Presentaci

1
aProgresar para microempresas Administración
de personal 2010
2
JUSTIFICACION
El gran reto que están enfrentando las empresas
hoy día es como gestionar el talento humano en el
momento actual y el escenario futuro que están
enfrentando las organizaciones. La importancia
de esta gestión del talento viene dimensionada
sobre la base de la creciente competitividad de
las organizaciones generadas por el proceso de la
globalización, el crecimiento violento de los
negocios sobre la base de la tecnología y la
virtualidad, la permanente complejidad e
incertidumbre que viven las empresas, los cambios
sociales y demográficos que viven las sociedades
producto del mismo proceso y la guerra que
enfrentan las empresas por el talento de alto
desempeño.   Es en este contexto donde se
requiere establecer un claro conocimiento frente
a cómo seleccionar el personal más adecuado para
la empresa y lograra establecer un desarrollo del
mismo que permita un beneficio mutuo.
3
OBJETIVOS

• GENERAL Desarrollar la capacidad de comprender
  la Gestión del Capital Humano, como una variable
  de la organización tanto de sus procesos
  operativos como de su contribución estratégica e
  impacto para el negocio.
• ESPECIFICOS
• Comprender la contribución estratégica de la
  Gestión del capital humano
• Reconocer los procesos de la administración del
  Capital Humano desde las normas de calidad ISO
• Identificar los elementos esenciales referentes a
  la normatividad y aplicación de la seguridad
  social.

4
CONTENIDOS

• El talento humano como fuente de ventajas
  competitivas.
• La administración del talento humano como
  proceso
• Desde las normas de Calidad ISO
• Provisión de personal
• Desarrollo de Capital Humano.
• Normatividad y aplicación de la Seguridad social
• EPS
• ARP

5
ESTIMADO ESTUDIANTE
Para el éxito de este módulo y con el propósito
de visualizar lo que implica gerenciar el
Talento Humano, se requieren de algunas
actividades Aportar al grupo las
experiencias propias Participar en las
actividades propuestas Bienvenidos a
este nuevo espacio de aprendizaje e
integración Mg. Nimia Arias Osorio Docente
6
EL TALENTO HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA
7
DEL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES A LA
GESTIÓN HUMANA

• La teoría sistémica explica las diferentes
  fuerzas que confluyen el sistema de Relaciones
  Industriales.
• Las Relaciones Industriales se basan en tres
  grupos de actores y sus relaciones los
  trabajadores y sus organizaciones, los gerentes y
  sus organizaciones, y los organismos del Estado.

8
DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDADElemento
s de la Competitividad
9
DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDADElemento
s de la Competitividad
10
DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDADElemento
s de la Competitividad

• Es altamente productiva.
• Ofrece calidad.
• Ofrece excelencia en servicio al cliente interno
  y externo.
• Valora la ética y la transparencia.
• Valora la responsabilidad social para con la
  comunidad y los trabajadores.
• Busca ser cada día mejor.

La empresa competitiva
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DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDADElemento
s de la Competitividad
Todos estos elementos pueden ser fomentados
mediante las políticas de Gestión Humana Cómo?
Atributos competitivos

• PRODUCTIVIDAD
• CALIDAD
• SERVICIO
• ÉTICA Y TRANSPARENCIA
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• MEJORA CONTINUA

En la medida en que las políticas de Gestión
Humana favorezcan estos atributos, se estará
adoptando un enfoque de valoración de la Gestión
Humana, y se estará contribuyendo con la
competitividad del negocio
12
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Son las personas las que con su actuación, su
desempeño, su manera diaria de hacer las cosas,
permiten cristalizar la estrategia con cada una
de sus acciones. Así, unas crean Valor, ayudando
con su conducta a hacer realidad la estrategia
del negocio, y, sin embargo, hay otras personas,
que con su conducta, destruyen Valor Dave
Ulrich Harvard Business School
13
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

• La gestión humana es un proceso de creación de
  valor, definido por una cadena.
• La gestión humana está presente en todos los
  procesos organizacionales, en tanto la gerencia
  de cualquier función empresarial supone la
  gestión de las personas y su talento. En tal
  sentido, su impacto sobre la Competitividad de la
  empresa es indiscutible.
• Las tendencias mundiales de gestión humana
  apuntan a la alineación de estrategias con la
  estrategia del negocio ante los retos de la
  regionalización y la globalización.

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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Realidades
Respuestas
Retos

• Velocidad de los Cambios
• Mayores Presiones
• - De los Competidores
• - De los Accionistas
• - De los Clientes
• - De los Empleados

• Reinventar Reglas del juego
• Transformaciones
• - Adaptación
• - Aprendizaje
• - Innovación
• - Velocidad
• Crear Valor Futuro
• - Crecimiento Rentable
• - Productividad
• - Redes de Valor

• Lo Intangible
• Interno
• - Liderazgo
• - Capital Intelectual
• - Competencias
• - Cultura
• Externo
• - Reputación, Imagen, Marca

El Valor de lo Intangible
15
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Innovar el Modelo de Negocios
Desde las Organizaciones
Responder a los requerimientos del Entorno
Innovar el Modelo de Gerencia del
Capital Humano
Desde las Personas
Las Organizaciones son el Recurso de las
Personas Dee Hock
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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA
PRODUCTIVIDAD
30
Control del ambiente sobre las personas
Elton Mayo
Douglas MacGregor Maslow Herberg
POTENCIAL DEL TRABAJADOR
Factores motivacionales
50
Conceptos de Gestión del conocimiento Orientació
n al cliente Liderazgo Gestión por
competencias Organización INteligente
Douglas MacGregor
TEORIA X Y
60
17
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
FUNCION
Sistemas de medición del desempeño Individual
70
Control de las Personas
Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento
Sistemas de medición del desempeño de los
procesos
80
Control de los Procesos
PROCESOS
Dueños de Procesos, Roles, Productividad
Sistemas de medición del Valor Agregado
90
NEGOCIOS
Creación de Valor
Socios de Negocios, Roles, Competitividad
Sistemas de medición del impacto ambiental
SUSTENTABILIDAD
95
Restauración de Equilibrios
Preservación e Inversión en Conservación Ambiental
Sistemas de medición del Capital Intelectual
Innovación, Capital Intelectual
00
E- BUSINESS
Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas
ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía
Global, Gobierno y Actuación Corporativa
Sistemas de medición del Capital Social
Empresarial y Ciudadanía Corporativa
02
Capital Social
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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA
PRODUCTIVIDAD
30
Control del ambiente sobre las personas
Elton Mayo
Douglas MacGregor Maslow Herberg
POTENCIAL DEL TRABAJADOR
Factores motivacionales
50
Conceptos de Gestión del conocimiento Orientació
n al cliente Liderazgo Gestión por
competencias Organización INteligente
Douglas MacGregor
TEORIA X Y
60
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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
FUNCION
Sistemas de medición del desempeño Individual
70
Control de las Personas
Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento
Sistemas de medición del desempeño de los
procesos
80
Control de los Procesos
PROCESOS
Dueños de Procesos, Roles, Productividad
Sistemas de medición del Valor Agregado
90
NEGOCIOS
Creación de Valor
Socios de Negocios, Roles, Competitividad
Sistemas de medición del impacto ambiental
SUSTENTABILIDAD
95
Restauración de Equilibrios
Preservación e Inversión en Conservación Ambiental
Sistemas de medición del Capital Intelectual
Innovación, Capital Intelectual
00
E- BUSINESS
Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas
ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía
Global, Gobierno y Actuación Corporativa
Sistemas de medición del Capital Social
Empresarial y Ciudadanía Corporativa
02
Capital Social
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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Cualquier compañía que esté tratando de
replantear su estrategia para poder competir en
el siglo XXI tiene que encontrar la forma de
comprometer la mente de cada persona Jack
Welch C.E.O. General Electric Corporation
21
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Cadena de Valor del despliegue estratégico
22
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Capacidad Organizacional
ADN Corporativo

• Es la facultad medular que posee la
  organización para identificar, captar, integrar y
  aplicar competencias y recursos que le permiten
  ejecutar eficazmente un proceso gerencial, o de
  negocio de un modo significativamente distintivo,
  traduciéndose en una palanca de creación de Valor
  superior a la competencia
• Claro desarrollo, implantación y ejecución de la
  intención y objetivos estratégicos
• Dominio tecnológico y óptimo manejo de nuestra
  Cadena de Valor
• Excelencia Humana y Organizacional
• A diferencia de los activos, una capacidad
  organizacional medular no se deprecia con su uso
  sino que se revaloriza con el aprendizaje que
  se desarrolla en su aplicación. En su conjunto,
  las capacidades organizacionales representan la
  base de la competitividad presente y futura del
  negocio.

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ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA
Capacidad Organizacional
ADN Corporativo
Una capacidad organizacional medular debe tener
impacto corporativo, es decir su aplicación a
lo largo de toda la organización se traduce en el
desarrollo de sinergias positivas. Su rasgo
distintivo es la búsqueda de la diferenciación
significativa en su aplicación y ejecución como
resultado de un proceso continuo de aprendizaje
organizacional, producto de la aplicación de
estrategias para el fortalecimiento de tales
capacidades. Debe ser difícil de imitar por
implicar una estrategia unica para generar
sinergia e interrelación de múltiples factores
clave Arquitectura Organizacional y Procesos de
Negocio, Modelo de Gobierno y Toma de decisiones,
Modelo Corporativo de Competencias,
Apalancamiento en Tecnología, etc. Una capacidad
organizacional presupone por parte de la
organización, un perfil propietario de los
elementos que la conforman.
24
LA ARQUITECTURA DEL CAPITAL HUMANO

• ACTIVO ESTRATEGICO
• El conjunto de recursos y capacidades difíciles
  de comprar e imitar, escasas y especializadas,
  que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

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ARQUITECTURA ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO
Capacidades y contexto de trabajo alineado con
la estrategia
Prácticas de Gestión del Capital Humano
Conductas estratégicas de los trabajadores
VENTAJAS COMPETITIVAS
RESULTADOS DEL NEGOCIO
26
DÓNDE PODEMOS INFLUIR?
27

LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO COMO PROCESO
28
TIPOS DE PROCESOS

1. PROVISIÓN
2. APLICACIÓN
3. MANTENIMIENTO
4. DESARROLLO
5. CONTROL

29
LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DEL
TALENTO HUMANO
30
PROVISION Reclutamiento y selecciónde
personalAPLICACIÓN Descripción y análisis de
cargos Evaluación del DesempeñoMANTENIMIENTO
Compensación Planes de beneficios sociales
Salud Ocupacional DESARROLLO Formación y
entrenamiento
31
CONTROL1. NOMINACompensación seguridad
social liquidación prestaciones
socialesliquidación contratos trabajo2. BASES
DE DATOSgestión documental3. AUDITORIAS A
GESTIÓN HUMANA
32
ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO DESDE LAS NORMAS
DE CALIDAD ISO
33
QUÉ BUSCAN Y ...QUE DESARROLLAN LAS EMPRESA

• PERSONAS
• COMPETENTES

34
LAS COMPETENCIAS LABORALES
35
QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
Conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores, en términos de
conductas observables cuya aplicación en el
trabajo se traduce en un desempeño superior que
contribuye al logro de los objetivos claves del
negocio.
36
COMPETENCIAS
Conductas
Habilidades
Conocimientos
Actitudes
Personalidad Valores
37
COMPONENTES
Información acumulada en un área particular
Conocimientos Técnicos
Teoría del color
SABER
Funcionales
Habilidades innatas o fruto de la experiencia y
el aprendizaje
Pintar cuadros al óleo
SABER HACER
Funcionales
Autoimagen, roles, valores, intereses, rasgos de
carácter
Soy un pintor feliz y reconocido.
SER
Comportamentales
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Qué son las Competencias?
Atributos

Conocimiento Entendimiento
Habilidad
Personalidad
Motivación Actitud
Valores
Competencias
Conductas
Aplicación
Entorno de Trabajo
Desempeño Efectivo en el Trabajo
Resultados
39
LOS PROCESOS DE LA GESTION HUMANA
Selección contratación
Evaluación del desempeño
Diseño y evaluación del puesto de trabajo
Modelo de competencias
Valoración del potencial
Planes de carrera

Planificación de la sucesión
Remuneración
Formación y desarrollo
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MODELO DECOMPETENCIAS
CONJUNTO DE COMPETENCIAS IDENTIFICADAS COMO
NECESARIAS PARA LA ORGANIZACIÓN,QUE SE RELACIONAN
ENTRE SI PARA DEFINIR PATRONES DE CONDUCTA
EXCELENTES EN LOS TRABAJADORES PARA QUE ALCANCEN
UN MÁXIMO DESEMPEÑO Y PERMITAN EL CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
41
MODELO DE COMPETENCIAS
CLAVES O FUNDAMENTALES INSTITUCIONALES
GENERICAS O TRANSVERSALES AREAS
OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA ORGANIZACION
TECNICAS O ESPECIFICAS CARGO
42
Ej Servicio Integral
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
Para todos
FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN Dan ventajas
competitivas, garantizan el éxito de la
organización. Son decisivas en el funcionamiento
de la empresa. Con ellas responden a la oferta de
valor que la empresa hace a sus clientes.
ESPECÍFICAS EXCLUSIVAS DE PERSONAS QUE SE
DESEMPEÑAN EN AREAS DETERMINADAS Garantizan la
aplicación correcta de un procedimiento
Para posiciones específicas
Ej Análisis Financieros
TRANSVERSALES NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE
PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Generan
Cultura Organizacional
Ej Atención al Cliente
Para áreas y niveles
MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
43
Niveles de las competencias
Comunicación Habilidad del individuo para
escuchar lo que otros dicen y comunicar en forma
clara, oral y/o escrita, lo que piensa
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Habilidad para dar y recibir información en forma clara y precisa, en forma oral y escrita Habilidad para percibir e indentificar los mensajes no verbales implícitos en la comunicación y ser capaz de identificar las necesidades de otros Habilidad para presentar y argumentar sus puntos de vista manejando un discurso estructurado, estar abiertos a puntos de vista diferentes a los suyos y ser capaz de enfrentar diferentes nivels de interlocutores Habilidad para emitir información en forma afirmativa y segura, haciendo respetar su posición sin agredir a otros, convencer con sus argumentos y manejar auditorios amplios y de diversa naturaleza
44
LA SELECCIÓN DE PERSONAL
45
SELECCION DE PERSONAL
Un conjunto de actividades estructuradas y
planificadas que permite atraer, evaluar,
identificar con carácter predictivo, las
características personales de un conjunto de
candidatos, que les diferencian de otros y los
convierten en más idóneos o aptos a un conjunto
de características y capacidades determinadas de
antemano como requerimientos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una tarea en una
organización . Álvaro de Anzorena Cao
46
FASES DE UN PROCESO DE SELECCION

• ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
• REQUERIMIENTOS DEL PUESTO / ROL
• RECLUTAMIENTO
• PRESELECCION DE CANDIDATOS
• APLICACIÓN DE TECNICAS DE SELECCIÓN ENTREVISTA
  TEST
• CONFIRMACIÓN DE INFORMACION REFERENCIAS
  VISITA FAMILIAR
• TOMA DE DECISION
• CONTRATACION Y SEGUIMIENTO

47
TECNICAS DE EVALUACION
1. Métodos basados en signos

• Pruebas o test abstractos

• Juego de roles
• Canasta de papeles
• Juegos de negocios
• Ejercicios o test de grupo
• Presentaciones orales
• Presentaciones escritas
• Entrevistas situaciones
• Discusión en grupos
• Centros de evaluación.

2. Métodos basados en muestras
48
TECNICAS DE EVALUACION

• Evaluación de 360
• Biodata
• Historial de logros
• Entrevista
• Referencias laborales

3. Métodos basados en Referencias
49

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO FORMACION
PERMANENTE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
50
FORMACIÓN PERMANENTE
Proceso sistemático y continuo a través del cual
se tratan de modificar o desarrollar las
competencias y comportamientos de los formandos,
a través de distintas acciones formativas, dentro
del marco definido por los objetivos y planes
estratégicos de la empresa.
Buckley y Caple (1991)
51
VALOR ESTRATEGICO DE LA FORMACIÓN
PARA LA ORGANIZACIÓN PARA LAS PERSONAS
Mejora de la productividad. Mejora de la calidad. Mejora de la salud mental. Disminución de la conflictividad. Mejora de la imagen - Interna. - Externa. MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Mejora del nivel de competencia. - Experticia. - Multivalencia. - Polivalencia. Mantener nivel de empleabilidad. Aumento de la satisfacción. Mejora de la salud laboral.
52
OBJETIVOS DE LA FORMACION

• ADQUISICION DE NUEVOS CONOCIMIENTOS.
• ACTUALIZAR LAS HABILIDADES.
• PREPARAR A LA GENTE PARA CAMBIOS EN SU CARRERA.
• RECTIFICAR LAS DEFICIENCIAS DE HABILIDADES Y
  CONOCIMIENTOS.
• MEJORAR LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS HACIA EL
  TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN.

53
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un proceso que permite reconocer
potenciales y áreas de mejora en los
colaboradores
54
PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACION
MEJORA EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS
DESCUBRIR PERSONAS CLAVES
DESCUBRIR INQUIETUDES DEL EVALUADO.
PARA TOMAR DECISIONES DE SALARIOS Y PROMOCIONES
MEJORA LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
MOMENTO PARA ANALIZAR COMO SE ESTAN HACIENDO LAS
COSAS.
ENCONTRAR PERSONAS PARA UN PUESTO
MOTIVACION A LAS PERSONAS
55
PROPÓSITOS ADMINISTRATIVOS DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

• Los programas de evaluación brindan información
  útil para toda la variedad de actividades de
  administración de recursos humanos, como son las
  decisiones de promoción, transferencia y despido.
  
• El éxito de todo programa de recursos humanos
  depende de saber cómo se compara el desempeño de
  los empleados con las metas que se establecieron
  para ellos.

56
PROPÓSITOS DE DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.

• Brindar la retroalimentación esencial para
  analizar las fortalezas y debilidades, así como
  para mejorar el desempeño.
• Identificar los puntos de análisis, eliminar
  cualquier problema potencial y establecer nuevas
  metas para alcanzar un desempeño mayor.

57
QUIENES DEBEN EVALUAR EL DESEMPEÑO.
58
EVALUACION DE COMPETENCIAS
EVALUACION 90? EVALUACION 180? EVALUACION 360?
INSTRUMENTOS
59

NORMATIVIDAD Y APLICACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL
60
La Ley 100 de 1993 Determina la estructura de la
Seguridad Social en el país, la cual consta de
tres componentes como son El Régimen de
Pensiones, la atención en Salud y el Sistema
General de Riesgos Profesionales.
61
SISTEMA GENERAL SEGURIDAD SOCIAL
EPS
AFP
ENFERMEDAD GENERAL MATERNIDAD
INVALIDEZ VEJEZ MUERTE
APORTE 12.5 2/3 PATRONO 1/3 TRABAJADOR
APORTE 16 75 PATRONO 25 TRABAJADOR
62
SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL
ARP
APORTE A CARGO DEL PATRONO

63
CLASES DE RIESGO

64
EL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL Consiste en la
planeación, organización, ejecución, control y
evaluación de todas aquellas actividades
tendientes a preservar, mantener y mejorar la
salud individual y colectiva de los trabajadores
con el fin de evitar accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales. El principal
objetivo de un programa de Salud Ocupacional es
proveer de seguridad, protección y atención a los
empleados en el desempeño de su trabajo.

65
CONCEPTOS CLAVES EN SALUD OCUPACIONAL 1. Política
de Salud Ocupacional Como punto de partida del
Programa, las directivas de toda compañía se
deben pronunciar formalmente, a través de una
política reflejando su interés por un trabajo
realizado en forma segura y su compromiso hacia
la Salud Ocupacional. 2. El Comité Paritario de
Salud Ocupacional COPASO Es el organismo de
participación, ejecución y apoyo en todo lo
concerniente al Programa de Salud Ocupacional de
una compañía. De la mano con el Coordinador de
Salud Ocupacional y la Brigada de Emergencia, los
miembros del COPASO son los encargados de llevar
a cabo todas las actividades programadas en fin
del desarrollo del Programa de Salud Ocupacional.


66
Dependiendo del tamaño de la empresa el COPASO
estará conformado por

67
SUBPROGRAMAS DE LA SALUD OCUPACIONAL

1. MEDICINA DEL TRABAJO
2. MEDICINA PREVENTIVA
3. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

68
MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
Conjunto de actividades dirigidas a la promoción
y control de la salud de los trabajadores. En
este subprograma se integran las acciones de
Medicina Preventiva y Medicina del trabajo,
teniendo en cuenta que las dos tienden a
garantizar óptimas condiciones de bienestar
físico, mental y social de las personas,
protegiéndolos de los factores de riesgo
ocupacionales, ubicándolos en un puesto de
trabajo acorde con sus condiciones psico-físicas
y manteniéndolos en aptitud de producción laboral.
69
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
La Higiene industrial es la disciplina dedicada
al reconocimiento, evaluación y control de
aquellos factores y agentes ambientales
originados en o por el lugar de trabajo, que
puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los
trabajadores o entre los ciudadanos de una
comunidad.
70
ACCIDENTE DE TRABAJO
(Decisión 584 Comunidad Andina de Naciones) Es
accidente de trabajo todo suceso repentino que
sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y
que produzca en el trabajador una lesión
orgánica, una perturbación funcional, una
invalidez o la muerte. Es también accidente de
trabajo aquel que se produce durante la ejecución
de órdenes del empleador, o durante la ejecución
de una labor bajo su autoridad, aun fuera del
lugar y horas de trabajo.
71
ENFERMEDAD PROFESIONAL
Es el daño a la salud que se adquiere por la
exposición a uno o varios factores de riesgo
presentes en el ambiente de trabajo. El
Gobierno adopta 42 enfermedades como
profesionales, dentro de las cuales podemos
mencionar la intoxicación por plomo, la sordera
profesional y el cáncer de origen
ocupacional.También es Enfermedad Profesional
si se demuestra la relación de causalidad entre
el factor de riesgo y la enfermedad.
72
Los individuos astutos son aquellos capaces de
visualizar el camino al éxito Los individuos
exitosos son aquellos capaces de recorrer ese
camino
73
Multicontacto Bancóldex Tel. [phone]
Bogotá Línea nacional gratuita 018000 915
300 gestion.empresarial_at_bancoldex.com www.bancolde
x.com
74
NIMIA ARIAS OSORIO
Psicóloga Universidad de los Andes Bogotá.
Magíster en Administración de Empresas. UNAB-
ITESM. Especialista en Psicología Clínica.
Uninorte. Estudiante de la Especialización en
Relaciones Laborales UNAB. Docente de Postgrado
en la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB,
Universidad Pontificia Bucaramanga y Universidad
Tecnológica de Bolívar. Actualmente, Directora de
Gestión Humana UNAB. Consultora en Cultura y
Clima Organizacional, Selección de personal y
competencias laborales. Capacitadora y
facilitadora en temas de Gestión Humana. Ha
apoyado procesos en el Ministerio de Salud,
Ecopetrol, Fundación Cardiovascular, Freskaleche,
Finsema, Ecogas, Electrosoftware, Saceites, UIS,
FOSCAL, UNAB y Transejes. E-mail
narias_at_unab.edu.co 316-3526628 6436111 ext 123
Bucaramanga