Presentaci

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COMUNICACION
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• ALGUNOS SIGNIFICADOS DE COMUNICACIÓN
• El medio de trasladar información de una persona
  a otra.
• EL ACTO DE INDUCIR A OTROS A INTERPRETAR UNA IDEA
  DE LA MANERA INTENTADA POR EL HABLANTE O
  ESCRITOR.
• Los canales de comunicación en la organización,
  son tales como comunicación informales, el
  rumor, la cadena de mando, etc.

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NO EXISTE COMUNICACIÓN CUANDO Si hablamos o
escribimos y la idea es recibida por un receptor
o lector y no es entendida. Tan solo hemos
hablado o escrito. Hubo entonces una imperfecta
recepción o bien una no recepción de las ideas
que intentó expresar el comunicador.
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La comunicación es una manera muy importante para
cualquier directivo. Dirigir es conseguir que las
cosas se hagan a través de los demás, tarea que
requiere del directivo habilidad para la
comunicación con otras personas. La efectividad
de las comunicaciones permitirá al directivo una
adecuada toma de decisiones y la generación de un
clima laboral adecuado.
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La comunicación es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento dentro de la
organizaciones sociales, es una herramienta , un
elemento clave en la organización y juega un
papel primordial en el mantenimiento de la
institución. Su actividad es posible gracias al
intercambio de información entre los distintos
niveles y posiciones del medio.
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A menudo comunicamos cosas inconscientemente, a
través de nuestras expresiones faciales y
corporales, las que permiten deducir conclusiones
de ellas cuando las observamos.
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EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
MODELO BASICO DE COMUNICACIÓN (SHANNON Y
WEAVER) Ruido
Emisor
Codificador
Canal
Decodificador
Receptor
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• DONDE
• Emisor es alguna persona que desea transmitir
  algún tipo de información contentiva de
  significado a otra persona.
• Transmisor o codificador es el equipo que une la
  fuente al canal, es decir que codifica el mensaje
  emitido por la fuente.
• Medio Canales de comunicación y el mecanismo
  particular que se va a utilizar para transmitir
  las señales.

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• Decodificador es el equipo situado entre el
  canal (medio) y el receptor, es decir, el que
  decodifica el mensaje.
• Receptor Es quien obtiene los símbolos a través
  de los cuales se ha enviado el mensaje y los
  desarrolla en forma de una idea.

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Ruido es entonces todo lo que engloba aquello
que distorsiona e introduce el error en la
comunicación. Todo este proceso ocurre en un
ambiente de donde proviene ruido, que puede
conducir a que el emisor exprese equivocadamente
su mensaje, o que éste sea codificado en forma
distorsionada, o que el canal no sea el más
apropiado, o que se introduzcan mal
interpretación al decodificar el mensaje o que
incluso, el receptor interprete el mensaje
recibido desde un experiencia distinto al que
tenía el emisor cuando lo envió.
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Sistema Sistema Telefónico Televisión
Fuente Voz humana Programa de televisión
Codificador, Transmisor Aparato telefónico Cámara, trasmisor y antena transmisora
Canal Red de cables conductores que une un aparato a otro Espacio libre
Decodificador Otro aparato telefónico Antena receptora ya aparato de televisor
Destino Oído humano Telespectador
Ruido Estática, ruidos, líneas cruzadas, interferencia Estática, interferencia, señal débil con distorsión.
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• MODELO APLICADO EN LA ORGANIZACIÓN
• Emisor cualquier individuo interno o externo de
  la organización, es la fuente de la comunicación,
  quien desea transmitir un pensamiento o idea a
  otro u otros. En el caso de la empresa podría
  tratarse del gerente, secretaria, obrero,
  cliente, etc.

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• El Canal es el medio a través del cual viaja el
  mensaje. En una organización es importante
  seleccionar el medio más adecuado para transmitir
  la información y esto dependerá del tipo de
  información, de quienes deberán recibirlo, las
  condiciones que se requieren para el mejor
  entendimiento del mismo. Tradicionalmente sigue
  la red de autoridad de una organización, es decir
  el canal formal. Otras formas de mensajes como
  los sociales o personales, siguen canales
  informales en la organización.

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• El Receptor es el objeto a quien se dirige el
  mensaje.
• Retroalimentación elemento que indica en el
  proceso si hubo éxito o no. En una organización
  se medirá si una información llegó adecuadamente
  si se recupera respuesta ante el mismo.

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EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Codificar TRANSMISOR SIMBOLO
RECEPTOR Descifrar Habla
Palabras Escuchar
Escribir Acciones
Lee Actúa
Dibujos Observa
Diseña
Números
Idea
Idea
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• SIMBOLOS
• Ya que el significado no puede ser físicamente
  transferido de una mente a otra, se utilizan los
  símbolos como transportadores de tal significado,
  los símbolos y los signos son sustitutos de la
  idea mientras esta llega a la mente del receptor.
• Los simbolos de la comunicación son
• Las palabras
• Las acciones
• Los dibujos o símbolos gráficos
• Los números

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Red de Comunicación Una red puede existir con
tan sólo dos personas. Existen redes de tipo
formal, dadas por la jerarquía (organigrama), y
otras de tipo informal, las que no siguen la
orgánica formal de la organización.
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• De acuerdo a la dirección de la red, estas se
  clasifican en
• Descendentes Mensajes que fluyen desde los
  superiores hasta los subordinados.
• Ascendentes Mensajes que fluyen desde
  subordinados hasta los superiores.
• Horizontal Intercambio lateral de mensajes
  entre individuos de la organización.
• Proceso Seriado Es el proceso de transferencia
  de un mensaje de persona a persona.

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Comunicación Organizacional En las
organizaciones se busca aumentar la eficiencia de
las comunicaciones. En el diseño organizacional,
parte importante de este consiste en delimitar
los canales y responsabilidades de la
comunicación.
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La formalización organizacional implica la
restricción de los canales y los contenidos de
las comunicaciones posibles. Favorecer los
canales y contenidos que estén directamente
relacionados con la toma de decisiones y el logro
de los objetivos de la organización.
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Sin embargo, las comunicaciones, tienen algo de
fascinador para el sistema de pensamiento del
individuo (quien lo dude, que trate de no
escuchar una conversación ajena) y de ahí se
desprende la enorme dificultad para los sistemas
organizacionales de mantener las comunicaciones
dentro de los canales formales.
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Las organizaciones actúan selectivamente en su
relación con el entorno, haciendo relevante
ciertos aspectos, aceptando como información sólo
lo que el sentido organizacional considera
válido. Los subsistemas dentro de la
organización tiene diferentes formas de
configurar la información, defendiendo sus
entornos y la información relevante.
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Comunicación efectiva y eficiente Comunicación
efectiva cuando el emisor y el receptor logran
entenderse. Esto ocurre con mayor facilidad en
la comunicación cara a cara. Comunicación
eficiente se refiere al logro de los objetivos
con los costos mínimos. Por esta razón, se
prefiere usar comunicaciones escritas.
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Comunicación vertical
Las comunicaciones originadas en las cúspide, va
a transformarse en comunicación cada vez más
especifica a medida que baja en la pirámide.
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Esto genera problemas, porque van siendo
especificadas en forma distinta por los
diferentes mandos medios. Es posible que el
subgerente A informe menos que el subgerente B.
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Comunicación Horizontal
Esta comunicación entre niveles similares, esta
orientada a conseguir la mejor coordinación entre
los subsistemas de la organización.
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Sin embargo, es una comunicación que debe vencer
grandes dificultades (entornos diferentes de los
subsistemas). Esta puede ser tan difícil, que
nos es poco frecuente que en lugar de ser
horizontal, adopte la forma de una U
invertida. La comunicación horizontal se
encuentra relacionada con la comunicación
informal.
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• MEDIOS PARA TRANSFERIR INFORMACION EN LAS
  ORGANIZACIONES
• COMUNICACIÓN ESCRITA Debe ser clara, precisa,
  completa y correcta, se califica como información
  de primera mano y se caracteriza por que deja
  constancia. Ventaja Por medio de ella las
  personas tienen la oportunidad de poder regresar
  a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite
  una mejor comprensión en la información.
  Desventajas requiere mucho mas tiempo. Otra
  desventaja, es que la comunicación escrita no
  tiene mecanismo de retroalimentación automática.
  No hay señal de que el mensaje fue correctamente
  recibido y comprendido.

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• Esta puede darse a través de
• Carta Para las personas ausentes de algún tema
  de interés personal o grupal.
• Memorándum (Instrucciones internas)
• Carteleras Información de tipo motivacional o
  mensajes de interés general.
• Revistas Propicia la participación activa de
  todas las actividades de la empresa.
• Boletín Información especializada para el
  público interno y externo de la organización.

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• Oral
• Ventajas un mensaje verba puede transmitirse y
  recibirse respuesta en un mínimo de tiempo. Si el
  receptor esta inseguro del mensaje, una
  retroalimentación rápida permite al emisor
  detectarla inseguridad y corregirla.
• Desventajas la principal es el potencial de
  distorsión, en especial si el mensaje debe pasar
  por varias personas. Mientras mas personas se
  vean involucradas mayor será el grado de
  distorsión. En una organización en la cual las
  decisiones y otras comunicaciones se transmiten
  verbalmente por la jerarquía, existe una gran
  probabilidad de que los mensajes se distorsionen
  trayendo grandes inconvenientes.

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• El Correo electrónico
• E-mail, electrónico ofrece a los individuos la
  capacidad de comunicarse al instante y transmitir
  mensajes escritos por medio de computadoras que
  están conectadas.
• Ventajas este es rápido, económico, puede
  utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas
  personas al mismo tiempo. Al igual que el método
  escrito deja registro permanente, tangible y
  verificable.
• Desventajas toma más tiempo escribir el mensaje
  de transmitirlo oralmente, falta de
  retroalimentación directa y en algunos casos
  instantánea.

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• BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
  ORGANIZACIÓN
• La filtración es la manipulación de la
  información del emisor para que sea vista más
  favorablemente por el receptor. Los intereses
  personales y las percepciones de lo que es
  importante de aquellos que resumen, están
  presentes en los resultados de la información, lo
  que hace imposible que los receptores consigan
  información objetiva.

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• Percepción selectiva en el que los receptores ven
  y escuchan en forma selectiva basados en sus
  necesidades, motivaciones, experiencia,
  antecedentes lo que no permite que se perciba la
  realidad y en su lugar se interprete según el
  parecer de cada cual.
• Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado,
  tiende a reaccionar en formas que reducen su
  habilidad para lograr entendimiento mutuo,
  respondiendo en formas que retardan la
  comunicación eficaz

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• Lenguaje. La edad, la educación y los
  antecedentes culturales son variables que
  influyen en el lenguaje que una persona usa. Las
  palabras significan diferentes cosas para
  diferentes personas lo que crea dificultades en
  la comunicación.

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• RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN
  LA ORGANIZACIÓN
• El gerente debe comprometerse en la filosofía y
  el comportamiento, con la noción de que
  comunicarse con los empleados es esencial para el
  logro de las metas de la organización.
• Asociar las acciones con las palabras.
• Comprometerse con la comunicación de dos vías
  (descendente y ascendente).

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• Énfasis en la comunicación cara a cara.
• Mantener a los miembros de la organización
  informados de los cambios y decisiones dentro de
  la organización.
• Dar confianza y valor a los empleados para
  comunicar malas noticias.
• Diseñar un programa de comunicación para
  transmitir la información que cada departamento o
  empleado necesita.
• Luchar porque la información fluya continuamente.

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CONFLICTO
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Conflicto Las personas nunca tienen interés y
objetivos idénticos. Las diferencias personales
en cuanto a interés y objetivos siempre conducen
a alguna especie de conflicto. Los conflictos
personales generan la mayor parte de los
conflictos organizacionales. Cuando los
conflictos se resuelven debidamente siempre
conducen a cambios en la organización que
propician la innovación.
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Los conflictos no son accidentales, sino
inherente a la vida de la organización. Conflict
o significa la existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagónicos o encontrados
que pueden chocar.
Todo conflicto tiene en su seno fuerzas
constructivas que llevan a la innovación y el
cambio, así como fuerzas destructivas que llevan
al desgaste y la oposición.
40
La ausencia de conflicto significa conformismo,
apatía y estancamiento, pues el conflicto existe
porque hay puntos de vistas diferentes que
normalmente chocan. Uno de los propósitos de la
administración debería ser crear condiciones o
situaciones en las cuales el conflicto, como
parte integral de la vida organizacional, pudiese
ser controlado o dirigido hacia canales útiles y
productivos.
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El conflicto sólo existe cuando ocurre una
interferencia deliberada de otra parte. Cuando la
interferencia se realiza por medio de la acción,
se dice que la interferencia es activa y es
pasiva cuando se hace por omisión. De este modo,
el conflicto es algo más que un desacuerdo o
choque de intereses, es una interferencia
deliberada en el intento de alcanzar sus
objetivos de la otra parte.
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El conflicto en la Teoría En la escuela de
Administración Científica, el conflicto no
encuentra lugar explicito. Taylor, su objetivo
es encontrar una forma racional de organización
laboral, que impida los problemas tradicionales
que se han presentado en las relaciones de
trabajo. Estos problemas, según Taylor, no son
inherente al trabajo, sino que se derivan de una
equivocada organización de esté. Entonces los
interés de los trabajadores y empresarios solo
serán conflictivos si la administración es
ineficiente.
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Fayol fue un poco más explicito. Una de las
funciones de la administración que el diseña es
la seguridad (protección de bienes y personas).
Entonces dice que hay que evitar las huelgas.
Por lo tanto una de sus seis funciones,
considera prevenir de huelgas y conflictos
laborales. Es responsabilidad del administrador
conocer estas funciones y hacerlas efectivas, si
quiere que la organización sea racionalmente
administrada.
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Elton Mayo, cree que el conflicto es siempre
negativo y sostiene que sus bases son
extrasociales. Los motivos del conflicto hay que
buscarlos fuera del sistema, en características
personales del individuo o en factores
provenientes de sectores distintos a la
organización. Estas causas son susceptibles de
ser eliminadas y la organización debe preocuparse
de general un ambiente grupal agradable y
armónico.
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• Años sesenta
• guerra fría,
• las juventudes universitarias, que demandaban su
  derecho a opinar acerca de las decisiones que
  iban a afectar su futuro.
• El conflicto es un hecho evidente, pero para los
  teóricos de la época, no solo es así, sino que
  reivindicaron al conflicto como elemento
  positivo, que permitía dinamizar las relaciones
  sociales, reducir las tensiones y generar energía
  para el cambio.

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• Condiciones que predisponen al conflicto
• Diferenciación de actividades a medida que la
  organización crece, desarrolla partes o
  subsistemas especializados. Como resultado de esa
  especialización, los grupos empiezan a
  desarrollar maneras específicas de pensar, sentir
  y actuar, empiezan a tener sus propios objetivos
  e intereses.
• Recursos compartidos Los recursos son limitados
  o escasos y se deben entonces distribuir entre
  las distintas áreas o grupos de trabajo. Así, si
  un área desea aumentar su porción de recursos, la
  otra área o grupo tendrá que perder o liberar una
  parte de los suyos.

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• Actividades interdependientes Cuando los grupos
  se vuelven interdependientes, surgen
  oportunidades para que un grupo ayude o
  perjudique el trabajo de otro.

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• Supuestos para el surgimiento de conflictos
• Deben existir al menos dos tendencias de
  comportamiento, simultáneamente, que son
  incompatibles o a lo menos contradictorias.
• Debe haber una presión hacia la decisión, puesto
  que en caso contrario es posible eludir el
  conflicto.
• Debe afectar necesidades importantes.
• Todo conflicto implica decisión, por lo que se
  debe conocer el máximo de información.

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• Resultados del Conflicto
• El conflicto puede tener resultados
• Constructivos.
• Destructivos.
• Resultados constructivos
• El conflicto despierta sentimientos y estimula
  energías.
• El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
• El conflicto pone a prueba el equilibrio de
  poder. (la resolución de este implica recursos,
  lo que equilibra las diferencias de poder, entre
  las partes involucradas)

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• Resultados Destructivos
• Desencadena sentimientos de frustración,
  hostilidad y ansiedad.
• Provoca que una parte entorpezca las actividades
  de la otra.(afecta el desempeño global)
• Perjudica las relaciones entre las partes
  involucradas. (perjudica la comunicación,
  distorsiona los sentimientos y percepciones)
• Desvía energías hacia si mismo, ganar el
  conflicto pasa a ser un objetivo más importante
  que trabajar con eficiencia.

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Clasificación de Conflicto
Conflicto interno al sistema Conflicto entre sistemas
Individuo Conflicto Intrapersonal Conflicto Interpersonal
Grupo Conflicto Intragrupal Conflicto Intergrupal
Organización Conflicto interno A la organización Conflicto entre organizaciones
Estado Conflicto Intranacional Conflicto Internacional
Contexto del Conflicto
Nivel del Conflicto
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• Conflictos a nivel individual
• Conflicto intrapersonal
• Persona se siente presionada por expectativas o
  demandas contradictorias.
• b) Conflicto interpersonal
• Es el más frecuente que se produce en los
  sistemas sociales y organizaciones.
• Conflictos por roles que sustentan en la
  organización o por factores externos a la
  organización, ejemplo ideologías políticas.

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• Conflicto a nivel grupal
• Conflicto intragrupal
• Los más frecuentes son derivados de la búsqueda
  por reconocimiento, aceptación y status dentro
  del grupo, los conflictos por el poder, por el
  accenso a posiciones de influencia, etc.
• Conflictos intergrupos
• Conflictos entre los empleados nuevos y
  antiguos.

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• Conflictos a nivel organizacional
• Conflictos intraorganización
• Todos los conflictos anteriores son
  intraorganización.
• Sin embargo los más conocidos son los que se
  refieren a la departamentalización de la
  organización, producto del proceso de
  diferenciación.
• Uno de los más conocido es el de
  dirección-sindicatos.

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• Conflicto interorganización
• Las diferentes organizaciones que compiten en un
  mercado se encuentran en tal situación.

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• Factores de conflicto entre los trabajadores y la
  administración
• Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas. Lo
  que para unos es costo para otros es beneficio
• Relaciones de subordinación.
• El cambio en la sociedad. Cambios en
  organizaciones vecinas, transformaciones
  políticas, etc.
• Intentos por mantener, el control sobre las
  condiciones de trabajo y las decisiones que
  puedan afectarlas.

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• Factores de conflictos entre línea y staff
• Diferencias de funciones entre los grupos.
• Diferencias en las edades, educación formal y
  techos ocupacionales.
• Necesidad de staff de justificar su existencia.
• Temores en la línea de ver minada su autoridad
  por la actuación del staff.
• Temores en la línea de que el staff, por su
  acceso directo al jefe superior, pueda influir en
  su toma de decisiones en forma que la línea
  desanconsejaría.

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• Factores conflictivos entre empleados y obreros
• Diferencias de funciones, que hacen difícil la
  comprensión.
• Diferencias educacionales y de aspiraciones de
  movilidad social.
• Relaciones de subordinación, en que los empleados
  muchas veces tienen relaciones de mando frente a
  los obreros.

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• ETAPAS DEL CONFLICTO
• (Ralf Dahrendorf)
• Existencia de un casigrupo, formado por personas
  que comparten posiciones sociales similares y a
  las que se atribuyen características comunes.
  Estas características son interés latentes.
• Los intereses latentes se hacen manifiestos las
  personas que pertenecen a los cuasigrupos toman
  conciencia de sus intereses y que son compartidos
  con el resto del cuasigrupo. El conflicto se
  declara.

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• Identificación organizada de las partes en
  conflicto. (Las protestas necesitan destinatarios
  y remitentes). Las partes deben adoptar alguna
  forma de organización representativa, que sea
  conocida por la otra parte, que dirija el
  desarrollo del conflicto y las negociaciones.
• d) Regulación del conflicto se trata de
  disminuir la violencia de los conflictos, así se
  pueden controlar.

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• Según Dahrendorf distingue dos dimensiones en que
• pueden variar los conflictos
• Intensidad Se refiere al grado de importancia
  que tiene el conflicto para los involucrados.
  Costos de la derrota.
• Violencia Esta dimensión está referida a las
  formas de expresión de los conflictos sociales
  los medios utilizados, para imponer sus
  intereses.
• Estas dos dimensiones varían independientemente.

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• El conflicto puede ser regulado cuando se dan las
  siguientes condiciones
• Que el conflicto sea reconocido inevitable por
  las partes.
• Que se intente regular las formas que adopta el
  conflicto y se renuncie a intentar eliminar sus
  causas.
• Que los individuos que van a negociar sean
  representativos de los grupos en pugna.
• Que se llegue a un acuerdo respecto a las reglas
  del juego.

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• Administración del Conflicto
• La manera de resolver el conflicto influye en los
  resultados, constructivos o destructivos, que
  pueden producir, por lo tanto en episodios
  futuros de conflictos.
• Un conflicto se puede resolver de tres manera
• Resolución de ganar-perder una de las partes
  consigue vencer en el conflicto, lo que alcanza
  sus objetivos, frustra los de la otra parte.
• Resolución perder-perder cada parte desiste de
  algunos de sus objetivos, por medio de alguna
  forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo
  lo que deseaba.

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• Resolución ganar-ganar las partes consiguen
  identificar soluciones exitosas para sus
  problemas, las cuales permiten que las dos
  alcancen objetivos que desean.
• Los dos primeros, tienen a provocar que continúe
  el conflicto.

65
Cambio Organizacional
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Cambio Organizacional se define como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. 
67

• Los cambios se originan por la interacción de
  fuerzas, estas se clasifican en
• Internas son aquellas que provienen de dentro de
  la organización. Surgen en virtud de la
  interacción de sus participantes y de las
  tensiones provocadas por objetivos e intereses
  diferentes.
• Las adecuaciones tecnológicas, cambio de
  estrategia, cambios de directivas, etc.

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• Externas son aquellas que provienen de afuera de
  la organización, creando la necesidad de cambios
  de orden interno, son muestras de esta fuerzas
• Las nuevas tecnologías los cambios de valores de
  la sociedad y las nuevas oportunidades o
  limitaciones del ambiente (económico, político,
  legal y social).

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FUERZAS PARA EL CAMBIO

• Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad
  cultural, capacitación)

• Tecnología (automatización, reingeniería)

• Shoks económicos (fluctuación en los tipos de
  cambio, tasas de interés)

• Competencia (globalización, fusiones y
  adquisiciones)

• Tendencias sociales (aumento de divorcios,
  incremento de mujeres en el mercado de trabajo,
  movimientos ecológicos)

• Política mundial (caída de la Unión Soviética,
  terrorismo, 11 de septiembre)

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• Problemas Expectativas de RRHH (Necesidades no
  satisfechas, Insatisfacción en el trabajo,
  Productividad)

• Conducta-Decisiones Directivas (Conflicto de
  liderazgo, sistemas de compensaciones,
  reorganización estructural)

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• En las organizaciones existen cuatro tipos de
  cambios
• Cambios Estructurales, los que afectan la
  estructura organizacional, los departamentos,
  áreas, las redes de información internas y
  externas, los niveles jerárquicos (reducidos al
  establecer comunicaciones horizontales).
• Cambios en la tecnología los que afectan a las
  máquinas, equipos, instalaciones, procesos , etc.

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• Cambios en los productos o servicios.
• Cambios culturales los cambios en las personas y
  sus comportamientos, actitudes, expectativas,
  aspiraciones y necesidades.

73
Los Cambios Organizacionales surgen de la
necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro mucho más provecho
financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello
que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interacción de fuerzas
74
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Hábitos
Factores económicos
Seguridad
Resistencia Individual
Procesamiento selectivo de la información
Temor a lo desconocido
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Enfoque limitado del cambio
Amenaza a las asignaciones de recursos ya
establecidas
Inercia del grupo
Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas
Amenaza a la experiencia
Resistencia Organizacional
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• Cómo vencer la resistencia al cambio?
• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitación y apoyo
• Negociación
• Influencia social
• Coerción

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NEGOCIANDO CAMBIOS ORGANIZACIONALES Cambio
Organizacional Un Tipo Especial de
Conflicto Cambio es a menudo sinónimo de
conflicto, tanto en las personas como en la
organización. Si estos conflictos son mal
manejados, disminuyen la eficacia con que el
cambio se realiza o lo impide. Cuando las
personas o las empresas están total y
congruentemente convencidas de hacer un cambio,
cambian solas o requieren sólo una mínima ayuda
de no ser así, el conflicto está planteado desde
el comienzo.
78
El talón de Aquiles de las Estrategias de
Cambio Una estrategia es el elemento clave en un
cambio empresarial cuando permite acercar los
comportamientos a las expectativas generadas por
una creencia, unos intereses o unas motivaciones.
79
Conflictos de Intereses Las creencias y los
valores de una empresa o de sus miembros influyen
silenciosamente en lo que ésta hace determina el
éxito o el fracaso de cualquier plan de cambio.
80

• Para el éxito de un cambio, se requieren
• los personajes relevantes,
• la congruencia y la unicidad de interés,
  creencias y valores que cimienten los programas
  (estrategia)
• y que los interés, creencias y valores estén
  alineados con los programas, así como con los
  comportamientos que estos generan.

81
Cómo cambiar con mayor eficacia disminuyendo
conflictos y resistencias. Negociando el
cambio Antes de aplicar o proponer una
estrategia de cambio específica, es necesario
hacerse algunas preguntas básicas
82

• Cuál es la situación actual o estado presente?
• Hay que tener presente que no necesariamente se
  implementa un cambio por que hay problema.
  Entonces siempre es conveniente corroborar si
  aquello que alguien considera un problema lo es
  en realidad. Esto se hace con las siguientes
  preguntas cuál es el problema? O cómo sabe que
  es un problema? qué beneficios le proporciona
  continuar así?, qué perjuicios o riesgos implica
  cambiar?
• Un problema bien planteado hace parte de la
  solución.

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• Está claramente definido el objetivo (estado
  deseado)?.
• Para contestar esta pregunta es de ayuda
  efectuar las siguientes
• - Qué es lo que quiere?
• - Para que lo quiere?, qué va a ganar cuando
  lo logre?
• - Cuáles serán las evidencias de estar
  lográndolo?

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• En que circunstancias no sería conveniente
  alcanzarlo?, qué perdería al lograrlo?
• -Qué podría impedirle lograrlo?(posibles
  barreras).
• Esta empresa tiene la oportunidad de lograr lo
  que se propone?, es realista, alcanzable?,
  depende de ella?, el contexto se lo permite?

85

• 4. El problema radica en que en realidad no sabe
  cómo hacerlo?
• 5. El problema consiste en que no quieren? o
  una parte no quiere?
• LAS NUEVAS ESTRATEGIAS TIENEN SU MOMENTO EN
  LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES ACOMPAÑADOS O
  SIGUIENDO A UNA VOLUNTAD DECIDIDA PARA HACERLOS.

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Estado presente recursos
Estado deseado (problema)

(objetivo)
Posibles Interferencias 1. No tener la
oportunidad 2. No saber cómo
3. No querer
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Un tema de comunicación Cuando una empresa
tiene un conflicto interior, su comunicación se
torna incongruente. La clave aquí es escuchar y
hacer que se escuchen las partes y, en especial,
que puedan expresar las intenciones que las
guían. Lo que se debe lograr la materialización
de las partes en pugna, ya que es difícil
resolver el conflicto si éste permanece
encubierto en un doble discurso.
88
Para poder negociar un acuerdo, es necesario
transformar esos dobles mensajes en dos o más,
que represente con claridad los interés y las
creencias conflictivas en juego. El objetivo
será crear una instancia de dialogó maduro y
actuar como facilitador de la comunicación. Si
esto resulta, detrás de los comportamientos de
apariencia contradictoria, encontraremos algunos
interés compartidos y otros complementarios,
desde los cuales es posible acercarse a un
acuerdo mayor.
89
Es importante que en esta etapa cada parte
comprenda, sin comprometer, el punto de vista y
las intensiones positivas de la otra.
90
El lugar de las opciones La tarea es ahora la de
mediar en una negociación abierta hasta encontrar
una opción que satisfaga los intereses de las
partes. Crear grupos de trabajo con objetivos y
mensajes claros y congruentes, con abundante
diálogo y espacios de creatividad que apunte no
sólo a la formación de opciones, sino a cambiar
las reglas del juego.
91
Criterio de legitimidad Una manera como las
partes (creencias e intereses en conflicto)
impiden llegar a un acuerdo en un proceso de
cambio, es mediante el mecanismo de defender las
posiciones con opiniones, estas no tienen
generalmente solidez científica ni análisis
cuidadoso de datos.
92
En la selección de las mejores opciones que
satisfagan los intereses de las partes, es muy
importante la búsqueda de criterios de
legitimidad basado en análisis científicos
sólidos, estudios estadísticos, mediciones de
resultados, comparación de estándares, etc., y
todo elemento ajeno a las partes.
93
La importancia del cuidado de las relaciones En
ocasiones la resistencia al cambio organizacional
tiene su explicación en la vehemencia con que el
cambio quiere imponerse, sin percibir que en esa
imposición existe un desconocimiento y, algunas
veces, una crética encubierta o abierta de lo
hecho hasta ahora. Quienes se resisten al cambio,
se resisten a la idea de tener que aceptar
haberse equivocado y a no ser reconocidos por su
labor o al menos por la intención positiva de sus
acciones.
94
Es conveniente reconocer siempre que si alguien
se propone un cambio, lo hará sobre el trabajo
realizado por otros, con quienes a su vez, la
mayor parte de las veces, deberá continuar
trabajando (negociando) en el futuro. Tratar con
respeto el pasado, a veces reconocerlo por lo que
ha conseguido y jamás denigrarlo es la base para
un cambio.
95
Desarrollo Organizacional
96
Concepto de Desarrollo Organizacional Es un
esfuerzo planeado de cambio, que cubre a toda la
organización, la administración desde la alta
dirección, que incrementa la eficiencia y la
salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la
organización.
97
El desarrollo organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.
98
El Objetivo principal del DO, es mejorar la
eficiencia de la organización y el bienestar del
personal al desarrollar procesos de comunicación,
participación, aprendizaje y colaboración entre
los empleados de la organización.
99
Objetivos del Desarrollo Organizacional Entre
los principales objetivos del Desarrollo
Organizacional, tenemos 1. El desarrollo de un
sistema viable y capaz de auto renovarse, es
decir, que se pueda organizar de varias manera,
de acuerdo con las tareas La función determina
la forma, en lugar de que las tareas encajen en
la estructura ya establecidas
100

• La optima efectividad del sistema estable (cuadro
  básico organizacional) y de los temporales
  (proyectos, comisiones, etc.) por medio de
  mecanismos de mejora continua.
• 3. El avance hacia una gran colaboración y poca
  competencia entre las unidades interdependientes.
  Uno de los mayores obstáculos para conformar
  organizaciones efectivas es la cantidad de
  energía gastada en la competencia inapropiada,
  energía que, por lo tanto, no es útil en la
  obtención de metas.

101
LIDERAZGO
102

• LIDERAZGO
• DEFINICIONES
• La capacidad de influir en un grupo para
  alcanzar unas metas. (Iñaki Rekalde)
• Es la capacidad creadora de un individuos para
  dar siempre respuestas exitosas a los desafíos
  del medio y que en razón de su integridad y de su
  compromiso con el grupo son libremente seguidos
  por la mayoría (Toynbee). Nadie es líder porque
  se lo proponga, sino porque los demás lo
  reconocen como tal.

103
Algunas teorías definen al líder como alguien
especial estableciendo que los factores que hacen
a una persona líder son inherentes a su
personalidad. En este caso se aplicaría la máxima
de que el líder nace no se hace. Los líderes por
tanto se encontraban desde su nacimiento
predestinados a ser caudillos de grupos humanos y
los factores de aprendizaje poco podían hacer
para formar un líder.
104
Otras teorías, centraban la explicación del
liderazgo en que los líderes tiene en común una
serie de rasgos que les hacen más proclives a que
durante su existencia desempeñen el rol de
líderes Serían rasgos de personalidad y de
conducta los que darían como resultado un líder.
A lo largo de la historia estas teorías han
tenido muchos problemas en aislar cuales son los
rasgos o conductas que definirían a los líderes.
105
Por otro lado existen teorías situacionales que
explicarían el surgimiento de los líderes. Los
líderes por tanto serían aquellos que son capaces
de elegir la mejor conducta ante situaciones
variables. Con estas teorías aparece el concepto
de estilos de liderazgo. Los líderes son
aquellas personas que realizan el mejor proceso
de toma de decisiones dependiendo de cual es la
situación ambiental que se está produciendo.
106
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por
ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. 2. Una organización puede tener una
planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado. 3. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u
organización. 4. Por lo contrario, muchas
organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
107
Dirección y Liderazgo La función de dirección
tiene por objeto integrar y coordinar los
esfuerzos de los miembros de una organización, de
modo que se puedan realizar las actividades
conducentes al logro de los objetivos. La
dirección es una función que implica todos los
miembros de una organización dotados de autoridad
formal, y es precisamente el hecho de ostentar
autoridad formal lo que diferencia a la dirección
del liderazgo.
108
El liderazgo debe ser entendido como una clase de
influencia mediante la que se puede lograr que
los miembros de una organización colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de
los objetivos organizativos. La persona que
ejerce este tipo de poder es el líder.
109
El líder es una persona que puede influir en las
actitudes y opiniones de los miembros de un
colectivo, además de influir en sus acciones y
decisiones, sin estar dotado de autoridad formal.
El director sólo podrá influir en sus acciones y
decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.
El Director Influye en El Líder Influye en
ACCIONES DECISIONES ACCIONES DECISIONES ACTITUDES OPINIONES
110
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER
JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LÍDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña como hacer las cosas. Le dice a uno Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.
111
PROCESO DE LIDERAZGO
112

• CAPACIDADES DEL LIDER
• . Emprendedor
• Comunicador
• Animador
• Coordinador
• Negociador
• Controlador
• Por lo tanto entonces diremos que el liderazgo
  implica capacidad para crear equipos, estimular
  la comunicación, promover la lealtad, facilitar
  el consenso y aportar fuerza y credibilidad a
  cada proyecto.

113
TIPO DE LIDERAZGO
estilo definición
Coaching (Capacitadores) Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.
Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas. haz lo que dijo.
Imitativos (pacesetting) Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía
Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema las personas están primero
Orientadores (Visionarios) Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto .ven conmigo
Democrático (participativos) Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.
114

• Los estilos en detalle
• El estilo Coercitivo
• Ventaja
• Puede ayudar a romper costumbres perjudiciales
  para el negocio y producir un shock que obliga a
  las personas trabajar de otra forma. Es siempre
  apropiado durante auténticas urgencias, tal y
  como después de un terremoto o un incendio. Y
  puede valer en el caso de empleados
  problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya
  fracasado.

115
Desventaja La flexibilidad es lo primero en
sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que
las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las
personas sienten que no se las respeta, el
sentido de responsabilidad desaparece, las
personas siendo incapaces de actuar por su propia
iniciativa, no perciben que su desempeño depende
de ellos mismo.
116

• El estilo Orientativo (Visionario)
• Ventajas Funciona bien en casi cualquier
  situación. Es particularmente efectivo cuando el
  negocio se mueve sin rumbo. Una figura
  orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende
  a su equipo una refrescante visión a largo
  plazo.

117
Desventajas El planteamiento fracasa, por
ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de
expertos o colaterales con más experiencia que él
mismo pueden percibir al líder como engreído o
fuera de onda. Otra limitación si un gestor que
intenta ser orientativo se excede y actúa con
demasiado protagonismo, puede destruir el
espíritu igualitario necesario en un equipo
efectivo.
118

• El estilo Afiliativo
• Ventajas El líder afiliativo valora a los
  individuos y sus emociones por encima de las
  tareas y los objetivos. Si hay algo importante en
  este estilo a destacar, eso se llama Confianza.
  Los líderes deben emplearlo en particular cuando
  intentan fomentar la armonía del equipo, subir la
  moral, mejorar la comunicación o crear más
  confianza.

119
Desventaja Su enfoque basado en el elogio puede
permitir que un desempeño pobre no se corrija
los empleados pueden percibir que la mediocridad
se tolera. Dado que los líderes afiliativos
raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cómo
hacerlo por sí solos.
120

• El estilo Participativo (Democratico)
• Ventajas
• Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el
  apoyo de las personas, un líder fomenta la
  confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar
  que los empleados tengan una voz en las
  decisiones que afectan a sus objetivos y a la
  forma en que hacen su trabajo, el líder
  participativo incrementa la flexibilidad y la
  responsabilidad.

121
Desventaja Una de las consecuencias más
negativas pueden ser las reuniones interminables
donde se dejan reposar ideas, el consenso se
resiste y el único resultado visible es la
fijación de fechas de más reuniones. Algunos
líderes participativos utilizan este estilo para
evitar la toma de decisiones cruciales, con la
esperanza de que con dándole suficientes vueltas
al tema, acabará por aclararse. En realidad, su
gente acaba sintiéndose confusa y echando en
falta un líder. Tal planteamiento puede incluso
acabar empeorando los conflictos.
122

• El estilo Imitador (pacesetting)
• Ventaja
• El planteamiento funciona bien cuando todos los
  empleados están motivados, son muy competentes
  y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por
  ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos
  compuestos por profesionales altamente formados y
  motivados, como grupos de ID. Y cuando se trata
  de liderar un equipo con talento, el estilo
  imitativo hace precisamente esto consigue que se
  haga el trabajo dentro o antes que la fecha
  límite. A pesar de ello, como todos los estilos
  de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser
  utilizado en exclusividad.

123
Desventaja Cuando el líder fija estándares de
desempeño extremadamente altos y los ejemplifica.
Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y
exige que todas las personas de su alrededor
cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a
las personas con bajos niveles de desempeño y les
exige más. Si no cumplen sus expectativas, los
reemplaza con personas más capaces, destruye el
clima de un equipo. Muchos empleados se sienten
abrumados por las exigencias de excelencia del
líder, y su moral cae.
124

• El estilo Capacitador (coaching)
• Ventajas Los líderes capacitadores ayudan a los
  empleados a identificar sus puntos fuertes y
  débiles y los ligan a sus expectativas personales
  y de carrera. Los líderes capacitadores son los
  mejores delegando, dan a sus empleados tareas
  retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se
  harán con rapidez. Es decir, los líderes
  capacitadores están dispuestos a tolerar mayores
  problemas a corto plazo cuando significa una
  experiencia de aprendizaje duradero.

125
Desventajas No tiene mucho sentido cuando los
empleados, por la razón que sea, se resisten
aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un
desastre si al líder le falta la experiencia y
los conocimientos para ayudar a los empleados.
126
Liderazgo laissez-faire o ausencia de
liderazgo El líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún
momento juzga ni evalúa las aportaciones de los
demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del líder sólo si se lo solicitan.
127
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos Para
Goleman (Harvard Business Review On Point, verano
2006) los verdaderos líderes recurren a muchos
estilos y muchos estudios demuestran que es mejor
exhibir una mayor cantidad de estilos. Según
Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o más
estilos especialmente el democrático,
afiliativo y coaching - tienen el mejor clima
laboral y desempeño (business performance) y los
lideres más efectivos son capaces de alternar
flexiblemente, según las necesidades, entre los
estilos.
128
Estilo de liderazgo principal

• Al elegir el estilo de liderazgo más predominante
  es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron
  por el Coaching.
• Los otros estilos obtuvieron una frecuencia
  bastante menor, siendo los menos frecuentes el
  estilo Afiliativo y el Coercitivo.

n120
129
Estilo de liderazgo principal según género

• Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres
  claramente tienden a atribuirle a sus superiores
  un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A
  este estilo le sigue el Visionario y Democrático.
  
• Los hombres, en menor medida, tienden a
  atribuirle a sus superiores el estilo Coaching,
  seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe
  señalar que perciban con mucha mayor frecuencia
  que las mujeres el estilo Coercitivo.

n120
130
Estilo de liderazgo principal según edad

• Al hacer la segmentación por edad no se aprecian
  grandes diferencias.
• Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años
  privilegian el estilo Coaching
• Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia
  de todos los estilos en forma bastante pareja.

n120
131
Cantidad total de estilos de liderazgo

• Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1
  estilo de liderazgo en sus jefes.
• Un tercio reporta 2 estilos.
• El reporte de mayor cantidad de estilos es menos
  frecuente.
• Sólo un 9 de la muestra reportó 4 o más estilos
  de liderazgo

n120
132
TOM PETERS, LA ESENCIA DEL LIDERAZGO Definición
El liderazgo es.. Alegre! Es una oportunidad
sin igual para marcar la diferencia, comandando
el talento de los demás hacia una.causa
seriamente extraordinaria. El liderazgo
es.Horrible! Consiste en ordenar el
desbarajuste de las relaciones humanas, todos sus
detalles día tras día. El liderazgo
es.Soledad! Es una batalla contra la duda y el
temor en lo que sólo puedes recurrir a tu propio
juicio sobre la naturaleza humana.
133
El liderazgo es.Diferente! No es cuestión de
hacer excelencia, sino de inspirar excelencia
a otros. El liderazgo es.La mayor
responsabilidad! Es una asunción de
responsabilidad con personas que no puedes
controlar, acciones que no realizas,
instituciones que seguramente no comparten tu
sentido profundo y permanente de
responsabilidad. El liderazgo es.El máximo
mandato nuevo! Es un proyecto que no termina
nunca, con un objetivo fundamental e
impresionantemente sencillo (e impresionantemente
difícil), Re-imaginar!