Manejo de Conflictos: estrategias efectivas de negociaci

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Manejo de Conflictos estrategias efectivas de
negociación

• Por Bernardo J. Lara
• Inspirado en J. Ivancevich y R. Matteson
• Autores de Management And Organizational
  Behavior,
• Erwin Business Books, El Pazo l997 , D. Whetten
  y K. Cameron, 2005.

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Esquema

• Primera parte enfoque de la negociación y de sus
  tipos, la distributiva y la integrativa o
  ganar-ganar.
• Segunda Parte Estrategias interactivas de manejo
  del conflicto interpersonal e intergrupal.
• Aplicación a un caso práctico.

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Negociar Una Habilidad de Por Vida.

• La negociación está en todas partes.
• La negociación se encuentra en los negocios, en
• la familia, sobre tareas de la casa,
  presupuestos, decisiones recreacionales,
  negociamos con amigos, vecinos, propietarios,
  inquilinos, etc
• Negociación
• Es un proceso en el cual dos o mas partes
• intercambian bienes o servicios e intentan
• llegar a un acuerdo respecto al grado de
• intercambio.

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• Conflicto
• Un proceso que comienza cuando una parte percibe
  que otra afecta
• negativamente,algo que la primera considera
  importante o de mucho interés.

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El Balance del Poder

• Entre grandes y pequeñas compañías, regularmente
  la grande podría tener más poder de negociación
  debido a que los resultados de la negociación
  pueden ser de mayor importancia para la empresa
  pequeña, las amenazas de la compañía grande de
  retirarse de la negociación suelen ser más
  creíbles
• Adquiriendo poder mediante destrezas
• Las destrezas de negociación pueden ayudar a
  adquirir más poder de su lado y a maximizar los
  beneficios que se pueden adquirir de la
  negociación.

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Malos Entendidos Respecto a la Negociación.

• Teóricamente, nadie pierde en una negociación.
• Nadie debería aceptar acuerdos que lo dejen peor
  que al comenzar.
• En la práctica, la gente en ocasiones acepta
  acuerdos que van en contra de sus mejores
  intereses.

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• Porqué suceden estos malos entendidos en
  negociación?
• Procesamos poca información o lo hacemos
  incorrectamente
• Juicios afectados por sentimientos o eventos
  irrelevantes.
• Cuáles otras razones percibe usted?
• __________________________________________________
  __________________________________________________
  __________________________________________________
  __________________________________________________
  ______________________________________________

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Que debemos hacer?

• Debemos aprender a identificar nuestros errores
  de juicio.
• Adquirir disciplina en como actuar o proceder
• Cambiar modelos mentales
• Cambiar comportamientos
• Estar conciente de las propias barreras,
  inclinaciones, preferencias, sesgos, marcos de
  referencia y actitudes.
• Practicar concientemente nuevas estrategias y
  tácticas.

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Negociar Un Enfoque Inteligente

• Estudios y negociaciones pasadas contribuyen a
  identificar patrones y principios comunes
• Identificar errores, patrones y sesgos que
  conducen a acuerdos no óptimos.
• Incrementar la autodisciplina y del dominio de
  emociones.
• Mejorar habilidades de análisis critico y
  creativo de problemas.
• Eliminar o disminuir reacciones irracionales o
  emocionales
• Aprender a prepararse mejor para la Negociación
• Identificar oportunidades para expandir el ámbito
  de la
• negociación
• Iniciar intercambios que beneficien ambos lados.

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PARTE I Principios de la Negociación Inteligente

• Dos tipos de Negociaciones
• Tendencias Irracionales en la negociación
• Combatiendo la irracionalidad

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Negociaciones Distributivas
Dos tipos de Negociaciones
Negociaciones Integrativas
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Negociación Distributiva

• En las negociaciones, las partes deben dividir
  los recursos.
• Si se piensa en la negociación como en un pastel,
  la
• negociación distributiva es aquella en donde las
  partes se preocupan en como ese pastel será
  dividido.
• En la negociación distributiva los aspectos son
  resueltos de tal manera que las ganancias de una
  de las partes son las pérdidas de la otra.
• Entre más pastel recibe uno, menos pastel recibe
  el otro
• ej El precio de contado en la venta de un
  artículo

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D I S T R I B U T I V A
ANA
ANA
JUAN
JUAN
ANA
JUAN
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Negociación Integrativa

• Este tipo de negociación tiene el potencial de
  expandir el tamaño del pastel para ser dividido
  entre los negociadores.
• Ambas partes pueden salir beneficiadas.
• Se da hacia un proceso ganar-ganar
• Se crea valor de dos maneras
• Extendiendo el rango de aspectos.
• Identificando e incorporando aspectos que poseen
  valor diferente para las partes

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• La negociación debe involucrar más de un aspecto
  para ser integrativa. Aunque esto es más
  complicado, agrega valor para todas las partes.
• -Es ventajoso para todos visualizar las
  negociaciones en forma integrativa mas que
  distributiva.
• -Esto es especialmente verdadero para la parte
  más débil.
• -En una negociación distributiva pura, en donde
  las fuerzas relativas son conocidas por ambas
  partes, la parte con más poder arrasa con la
  mayoría del pastel.

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I N T E G R AT I V A
ANA
JUAN
ANA
ANA
JUAN
JUAN
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Sobrecompetencia y el mito del Pastel

• Los humanos somos competitivos y coopertativos
  por naturaleza.
• Pensamos en las negociaciones como concursos.
• Pensamos que su pérdida es mi ganancia, y no
  queremos ver soluciones integrativas.
• Nos rehusamos a considerar propuestas que parecen
  beneficiar a la otra parte.
• Cuando hacemos esto, estamos sucumbiendo al Mito
  del Pastel Fijo.
• A veces actuamos como si la negociación es
  distributiva

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Combatiendo la Irracionalidad

• La irracionalidad puede llevar a cometer errores
  en la negociación.
• Una forma de resistir de irracionalidad es estar
  consciente de las tendencias irracionales
  comunes y desarrollar herramientas y estrategias
  para combatirlas.

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• MOAN LA Mejor Opción a un Acuerdo Negociado
• Precio de Reservación
• Meta
• La importancia de la información
  compartida.
• Intereses vrs. Posiciones
• Justicia
• Confianza

Combatiendo la irracionalidad
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Origen del Conflicto
Diferencias personales debido a
diferentes profesiones.
Incompatibilidad de papeles
Los individuos operan desde diferentes bases de
información
Tensión inducida por el ambiente 1- Presupuesto
de mucha austeridad 2-La incertidumbre Las
tareas asignadas son cambiadas a menudo
Etnocentrismo
Surgen conflictos de problemas triviales
Menos confianza y participación
Fuente Whetten y Cameron
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Incompatibilidad de papeles
Diferentes papeles llevan a diferentes
prioridades.
Satisfacción de los clientes
Servicio
Calidad de producto Eficiencia en la producción
Producción
Unidad Administrativa
Cumplimiento de regulaciones del gobierno.
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Enfoque de negociación por resultados
Un solo enfoque de negociación no puede cubrir
todas las posibles situaciones. Los gerentes y
jefes necesitan un marco de referencia para
determinar cuáles son las estrategias adecuadas
en las diferentes situaciones.
Las mejores estrategias dependen de los
resultados que queramos (A) Resultados de
asuntos sustanciales Se refieren a los
asuntos estructurales en disputa. Ej. Dinero,
prestigio (B) Resultados de relación
Se refieren a mantener la relación
interpersonal entre las partes en conflicto.
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Evaluando el Contexto de la Negociación
Contexto de Negociación poder relativo y nivel
de conflicto
Estrategia del Gerente
Poder Existen.
Poder subseq.
Tácticas
Resultados de Relación y de Sustancia en
la Negociación
Situación Exist.
Episodio de Negoc.
Tácticas
La estrategia de la otra parte en la
negociación..
Conflicto Exist.
conflicto subseq.
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Estrategia unilateral de negociación
Es el resultado sustancial muy importante
para el gerente ?
SI
NO
Estrategia S1 Abiertamente acomodarse o
subordinarse Situación 2
Estrategia C1 Colaborar con confianza. Situación 1
SI
Es el resultado de relación muy importante
para el gerente ?
Estrategia P1 Compita Firmemente Situación 3
Estrategia A1 Activamente evite la negociación
Situación 4
NO
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Estrategia Interactiva de Negociación

• Por qué interactiva la estrategia ?
• El gerente toma tanto en cuenta su interés tanto
  como los intereses de la otra parte negociadora.
• El gerente debe anticipar las prioridades
  substantivas y de relación de la la otra parte,
  evaluando cómo la negociación es probable que
  progrese cuando las partes interactúen.
• Preguntas
• Las acciones son probablemente de apoyo u
  hostiles?
• Las acciones representarán reacciones de corto
  plazo o enfoques de largo plazo a los asuntos
  sustanciales bajo negociación?
• Esas acciones proablemente influirán en el grado
  de interdependencia cde la otra parte con la
  organización?

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Estrategias Interactivas de Negociación

• Colaboración Principista
• La estrategia colaborativa asume que la otra
  parte será recíproca cuando el ejecutivo desvela
  información. Sin embargo, si el gerente negocia
  abiertamente y la otra parte no es abierta o es
  competitiva, el gerente podría ser victimizado.
  En este momento se usa la colaboración
  principista, la cual consiste en que
• En vez de descansar solamente en la confianza
  y reciprocidad, el gerente persuade a la otra
  parte a conducir las negociaciones basada en un
  conjunto de principios en los que mutuamente
  acuerdan que se podrán beneficiar a cada uno de
  los negociadores.

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Estrategia Interactiva de Negociación

• Subordinación Enfocada
• La subordinación abierta supone que los
  resultados sustantivos son de poca importancia
  para la organización. Puede decirse que es una
  negociación Perder Ganar.
• Algunas, veces la organizacion tiene ambos
  intereses sustantivos y relacionales, y la otra
  parte tiene poco interés en ambos intereses. En
  este momento es adecuada la subordianción
  enfocada
• Esta estrategia enfocada descubre las necesidades
  claves de la otra parte, y así se espera que
  también gane algún resultado sustancial para la
  otra parte y para la organización. También se
  asegura un resultado relativamente positivo para
  la relación.

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Estrategia Interactivas de Negociación

• Competición suave
• Bajo algunas circunstancias la directividad de la
  estrategia competitiva firme deberá ser
  suavizada. Por ejemplo, aunque la gerencia ponga
  poca importancia en la relación y le de mucha
  importancia a ganar el resultado sustantivo, la
  otra parte puede estar muy interesada en el
  resultado de relación.
• Si la otra parte es poderosa y potencialmente
  amenazante, la gerencia podría sabiamente usar
  una estrategia competitiva que mantuviera la
  relación. Aquí el ejecutivo deberá evitar ser
  agresivo en alto grado y otras tácticas sucias.

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Estrategia Interactiva de Negociación

• Evitación Pasiva
• Si el gerente no considera ni la relación ni la
  sustancia del resultado pero la otra parte ve la
  negociación como importante para los resultados
  de relación, el gerente probablemente debe
  delegar la negociación.
• Mediante la evitación pasiva , el gerente permite
  que algun otro dentro de la organización explore
  posibles resultados para la organización y evite
  que relación se convierta en hostil.
• La delegación asegura que las posibles
  oportunidades no se ignoren , al mismo tiempo que
  libera el tiempo del ejecutivo en lo que parece
  una negociación de baja prioridad

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Estrategia Interactiva de Negociación

• Evitación Responsable
• Por contraste, si el gerente considera que ni la
  relación ni la sustancia del resultado son muy
  importantes, pero la otra parte considera los
  resultados sustanciales importantes y poco
  importantes los de relación, el gerente debe
  regular el asunto.
• La interaccción con la otra parte no es
  necesaria el gerente puede responder a la otra
  parte pero evita la negociación mediante la
  aplicación de procedimientos estandares de
  operación o desarrollando nuevas políticas que se
  direigen a las preocupaciones de la otra parte.

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Seleccionando una Estrategia Interactiva de
Negociación
La relación import. mucho al otro?
Resultado sust. muy import. para el otro?
Estrateg. Unilateral
Estrategia Interactiv.
Colaboracion confiada.
Sí
Sí
No
Colabor.principista
C1
Sí
Colaborac. confiada
No
Subordinac. enfocada
No
Colaborac. principista competición suave.
Sí
Sí
Competic.firme, Colab. principista.
P1
No
No
Sí
Competic. suave colabor. confiada
Colaborac.principista Competic. suave
No
C1Colaborac. Confiada, P1Competición Firme.
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Seleccionando una estrategia interactiva de
conflicto.
Estrateg. Unilateral
Result. sust. es muy import.al
otro?
Result. relación es muy import.. otro?
Estrategia Interact. a usar
Colaboracion confia.
Sí
Sí
No
Subordinac. abierta
S1
Sí
No
Colabor. confiada
Subordin. abierta
No
Colaborar principista. Competición suave
Sí
Sí
Evitar responsable Competición Firme.
A1
No
No
Sí
Evitación pasiva
No
Evitación activa.
S1Subordinación abierta. A1evitación activa
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Caso de aplicación

• Piense en un conflicto en un grupo que usted haya
  tenido en el pasado.
• Describa los diversos intereses en pugna, en la
  disputa. Describa los diversos intereses que
  tiene en las relaciones interpersonales o
  intergrupales con la otra parte.
• Aplique al caso lo explicado sobre la estrategia
  interactiva de negociación, considere si es
  posible aplicar la colaboración principista es
  decir el ganar-ganar.
• Si no la puede aplicar, puede ser porque el
  enfoque situacional explicado tiene sentido en su
  experiencia.
• Revise su propio estilo de manejo de conflictos
  en el cuestionario de D. Whetten y K. Cameron,
  2005.
• Reflexionen sobre sus respectivos casos.