Concilier performance organisationnelle et bien-

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Concilier performance organisationnelle et
bien-être psychologique des employés

• Estelle M. Morin
• Psychologue et professeur titulaire
• HEC Montréal

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Plan de la présentation

• Cocktail Molotov culture de performance, besoin
  daccomplissement et dépassement personnel au
  travail
• Mythes et méconnaissance concernant la
  performance organisationnelle
• Conceptions et mesures de la performance
  organisationnelle
• Comment assurer la performance dune organisation
  en préservant la santé des personnes et le bon
  développement de la société?

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Cocktail Molotov

• Caractéristiques des personnes motivées au
  travail internalité, fort besoin
  daccomplissement et centralité du travail
• Depuis 1980 culture dexcellence, de performance
  ou damélioration continue dans les organisations
• Depuis 1990 succession de rationalisation des
  processus et restructuration des effectifs
  demandant aux personnes de sadapter constamment
• Le bogue de lan 2000 examen, révision ou
  implantation massive des nouvelles technologies
• Le bogue de lan 2006 vieillissement de la
  population et départ massif à la retraite

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Mythes, méconnaissance et méprise concernant la
gestion de la performance

• Gérer la performance, cest faire le diagnostic
  de lorganisation.
• La performance, cest atteindre léquilibre
  budgétaire. Cest une question dargent.
• Gérer la performance, cest exercer des contrôles
  sur le personnel.
• Gérer la performance, cest le job des
  comptables.
• Gérer la performance, on fait ça dans le temps
  des rapports annuels.
• Gérer la performance, ça prend du temps jai pas
  le temps.
• Gérer la performance, cest faire lévaluation de
  rendement du personnel. Je fais ça, une fois par
  année.
• Le personnel haït ça, moi aussi.

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Le travail et la santé

• Véritable stimulant pour lidentité, la
  réalisation de soi et la valeur personnelle
• Moyen de défense contre langoisse de la mort et
  du vide transcender la mort en faisant la
  preuve de son existence et en laissant sa marque

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efficacitas

• Deux éléments
• ex hors de
• facere faire, signifiant l'accomplissement de
  quelque chose qui est voulu, désiré

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Performance vs. Efficacité

• (mot anglais de l'ancien français parformer,
  accomplir) 1. Résultat obtenu par un athlète (un
  cheval de course, etc.) dans une épreuve chiffre
  qui mesure ce résultat. 2. Réussite remarquable,
  exploit. Faire si vite un tel travail, c'est une
  performance. 3. Résultat obtenu dans l'exécution
  d'une tâche.   Psychol. Test de performance 
  épreuve non verbale destinée à mesurer certaines
  aptitudes intellectuelles. Syn.  action
• (c) Larousse

• Qualité d'une chose, d'une personne efficace.
• (latin efficax) 1. Qui produit l'effet attendu.
  Traitement efficace.   Philos. Cause
  efficace  cause véritable et unique d'un
  phénomène. 2. Se dit de qqn dont l'action
  aboutit à des résultats utiles.
• (c) Larousse.

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 Être efficace 
La conscience que l'homme a de lui-même, comme
vivant dans un monde étranger et tout-puissant,
et le sentiment d'impuissance qui en résulte
pourrait facilement le submerger. S'il
s'éprouvait comme entièrement passif, comme pour
un pur objet, il perdrait le sens de sa propre
volonté, de son identité. Pour compenser cela,
il doit acquérir le sentiment d'être capable de
faire quelque chose, de remuer quelqu'un, de
marquer son empreinte, ou, pour utiliser le mot
anglais le plus juste d'être effective
(efficace). On se sert aujourd'hui de ce mot à
propos d'un orateur ou d'un vendeur efficace
pour désigner celui qui réussit à obtenir des
résultats. Mais c'est une altération de sens
originel de to effect (effectuer) ) du latin ex
facere, faire. (...) C'est, en dernière analyse,
la preuve qu'on est. Le principe peut être
exprimé ainsi je suis, parce que j'effectue
(Fromm, 1975, p. 249-250)
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Le travail et lefficacité

• Accomplissement de soi et compétence personnelle
  (White)
• Cohérence de soi (Antonovsky)
• Sentiment de maîtrise et de pouvoir personnel
  (Adler, Bandura)

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Quest ce que lefficacité organisationnelle?

• Jugement que porte un individu ou un groupe sur
  lorganisation, et plus précisément sur les
  activités, les produits, les résultats ou les
  effets quil attend delle (Morin, 1989)

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Une constatation

• Ce jugement, même sil est porté sur des
  résultats organisationnels, reflète des prises de
  position à légard de lorganisation, des valeurs
  et des intérêts politiques impliqués dans les
  activités de lorganisation.

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Quelles sont les dimensions de la performance
dune organisation?

•  Quand on parle de performance, on parle de
  performance financière, bien sûr 

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Dimension économique

• Début 1900
• Développement de la pensée administrative et de
  la gestion rationnelle des entreprises
• Résultats chiffrés de lentreprise à la fin de
  lexercice financier
• Efficience, économie et efficacité

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Dimension sociale

• Après la 2e guerre mondiale
• Années riches, éducation des populations et
  amélioration de la qualité de vie en Occident
• Atteinte des objectifs de lentreprise
• Arbitrage des intérêts économiques et sociaux

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Dimension systémique

• Fin des années 1970
• Prise de conscience de la finitude des ressources
  naturelles, de la multitude des enjeux et des
  valeurs, et de la complexité des échanges
  transnationaux
• Pérennité de lentreprise
• Caractéristiques des entreprises performantes

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Dimension écologique

• Début des années 1980
• Crise économique, catastrophes naturelles et
  industrielles, règne de la pensée néo-libérale
• Légitimité de lorganisation
• Responsabilité sociale et environnementale des
  entreprises

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Dimension politique

• En filigrane depuis les années 1960
• Prise de conscience des intérêts multiples et des
  enjeux développement du lobbying
• Satisfaction des multiples groupes dintérêts
• Enjeux et jeux de pouvoir

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E.O. Trois tendances

• Attention portée à trois acteurs économiques
  lactionnaire, le salarié et le consommateur
• Primauté de la logique financière
• Dépersonnalisation des partenaires sociaux

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Proposition dun modèle empirique

• Oui, oui, pas théorique!

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Pérennité de lorganisation
Efficience des processus
Valeur du personnel
Légitimité de lorganisation
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Mesurer la performance de lentreprise
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Dimensions et critères de performance
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Pérennité de lorganisation

• Dans la gestion dune organisation, on fait le
  postulat que ses activités sont permanentes nous
  tenons dailleurs compte de ce principe dans la
  préparation des états financiers.
• Ainsi, les indicateurs de cette dimension servent
  à estimer dans quelle mesure lorganisation
  possède les ressources nécessaires pour que les
  gestionnaires puissent lui assurer sa permanence.

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Mesurer la qualité

• Qualité des produits
• Qualité des services
• Ex. Sécurité publique
• Taux de criminalité par 1 000 habitants
• Ex. Transport, réseau routier
• Requêtes par 1 000 habitants
• Ex. Administration
• Indice de taxation

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Mesurer la compétitivité de lentreprise

• Niveau de revenus par secteur
• Niveau dexportation
• Niveaux de taxation directe et indirecte

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Mesurer la satisfaction des partenaires daffaires

• Secteur privé
• Satisfaction des actionnaires
• Satisfaction des créanciers
• Satisfaction de la clientèle
• Satisfaction des fournisseurs

• Secteur public
• Satisfaction des citoyens
• Satisfaction du gouvernement
• Satisfaction des créanciers
• Satisfaction des fournisseurs

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Mesurer la satisfaction des actionnaires

• Bénéfice par action
• Rendement des capitaux propres

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Mesurer la satisfaction des créanciers

• Ratio du fonds de roulement
• Ratio dendettement

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Mesurer la satisfaction de la clientèle

• Niveau des ventes
• Degré de fidélité de la clientèle
• Fréquence du non respect du délai de livraison
  convenu avec le client
• Ex. Sécurité publique délai de réponse moyen
  Transport plaintes par Km de voies ou plus
  généralement, plaintes par 1000 habitants

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Mesurer la satisfaction des fournisseurs

• Satisfaction des conventions qui les lient avec
  lorganisation

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Mesurer la satisfaction des citoyens

• Niveau de la tarification
• Plaintes par 1 000 habitants
• Sondages dopinions

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Efficience économique

• Rapport entre les entrées (investissements) et
  les sorties (résultats)
• Création de la valeur ajoutée permettant
  lautofinancement

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Mesurer léconomie des ressources

• Rotation des stocks
• Rotation des comptes-clients
• Taux de rebuts
• Pourcentage de réduction du gaspillage

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Mesurer la rentabilité financière

• Rendement du capital investi
• Marge de bénéfice net
• Autofinancement
• Effet sur lavoir net du gouvernement

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Mesurer la productivité

• Rotation de lactif total
• Rotation de lactif immobilisé
• Rapport entre niveau dactivités et coût de
  production ex. coût net dune activité par 100
  dévaluation (foncière uniformisée)
• Coût net dune activité par habitant
• Rapport entre niveau dactivités et temps de
  production

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Valeur du personnel

• Une organisation, cest avant tout lorganisation
  des activités et des relations entre des
  personnes qui apportent des contributions à la
  performance de lorganisation.

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Mesurer lengagement des employés

• Taux de rotation des employés
• Taux dabsentéisme
• Types dinitiative déployée
• Taux de participation à des situations durgence
• Ponctualité

• Questionnaire dengagement organisationnel (Meyer
  et Allen, Porter, etc .)
• Questionnaire dimplication au travail ou à
  lemploi

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Mesurer le climat de travail

• Taux de participation aux activités sociales
• Comportements antisociaux
• Nombre de jours perdus à cause dun arrêt de
  travail
• Qualité des relations de travail

• Likert Organizational Profile (Likert)
• QCT (Roy)

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Mesurer le rendement du personnel

• Revenus par employé
• Bénéfice net avant impôt par employé
• Bénéfice net avant impôt par 100 de masse
  salariale

• La quantité (produits, activités, services) sur
  une période donnée
• La valeur économique des résultats
• La qualité (nombre de reprises, nombre de pertes
  ou de retours)
• Coûts de production des extrants

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Mesurer les compétences du personnel

• Pourcentage de personnes à qui l on a attribué
  des responsabilités nouvelles ou élargies
• Compétences acquises, mobilisées dans le travail
• Mobilité interne des employés

• Pourcentage de personnes ayant le statut de
  personne ressource
• Degré d utilisation du mentorat
• Nombre d appels à des groupes internes de
  travail
• Nombre de mandats hors-cadre

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Mesurer la santé et la sécurité du personnel

• Taux de consultation médicale et psychologique
• Nombre et durée des arrêts de travail pour
  troubles physiques ou psychologiques
• Taux daccidents et leur gravité
• Coûts des PAE
• Coûts des assurances-salaires
• Coût de remplacement des personnes absentes

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Légitimité de lorganisation

• La légitimité, cest le droit dexercer ses
  activités et de continuer dexploiter des
  ressources et donc, dassurer son avenir.
• Ce droit dépend de la qualité des interactions
  avec les groupes dintérêts externes comme les
  associations communautaires, les groupes
  d actions politiques, les gouvernements, etc.

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Mesurer le respect de la réglementation

• Pénalités versées pour infraction

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Mesurer la responsabilité sociale

• Taux net demplois créés
• Retombées économiques sur la communauté
• Degré de développement des avantages sociaux à la
  famille
• Montant des dons de charité
• Nombre de membres de minorité visible dans les
  postes de direction
• Investissements dans les programmes sociaux
• Etc.

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Mesurer la responsabilité environnementale

• Disposition et recyclage des déchets
• Protection des ressources naturelles
• Emploi durable des ressources naturelles
• Emploi intelligent de lénergie
• Marketing des produits et services sécuritaires
• Compensation des dommages causés
• Investissements dans les programmes
  environnementaux

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Mesurer lE.O.

• Est-ce que chaque indicateur est important pour
  le succès de lentreprise?
• Linformation pour le mesurer est-elle disponible?

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Pérennité de lorganisation
Efficience des processus
Valeur du personnel
Légitimité de lorganisation
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Gérer la performance dune organisation

• Cest une activité essentielle pour la saine
  gestion des activités, latteinte des objectifs
  et laccomplissement de la raison dêtre dune
  organisation.
• Cest le moyen par excellence pour repérer les
  écarts et savoir comment saméliorer.
• Cest ce qui permet de garder le cap et
  daccomplir la mission de lorganisation.

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Gérer la performance de lorganisation,

• Cest bien sûr! gérer la performance
  financière de lorganisation.

• Cest aussi et surtout gérer les différentes
  facettes de la performance de lorganisation,
  dont les dimensions humaines, techniques, et
  sociétales.

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 Cest bien dit, cest bien beau en théorie,
sauf quen pratique 
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Pensez-vous quon a le temps de faire tout ça?

• Gérer un organisation implique la gestion de la
  performance cest le quotidien de celles et ceux
  qui gèrent.
• Cela nécessite de prendre du temps pour gagner du
  temps.
• Gérer la performance, cest un exercice
  périodique, qui se fait plusieurs fois au cours
  dune année.

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 Cest pas ma job! 

• Ce nest pas un exercice de contrôle effectué par
  une personne (un gestionnaire en poste dautorité
  ou un contrôleur de gestion).

• Cest un exercice de régulation, effectué par
  chaque personne engagée dans un processus, de
  concert avec les autres membres du personnel.

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Gérer la performance sérieusement,

• Cest développer les compétences des gens et leur
  donner le pouvoir dagir avec autorité dans leur
  domaine de compétences afin datteindre les
  objectifs visés et daccomplir la raison-dêtre
  de lorganisation
• En dautres termes, cest augmenter la marge
  dautonomie des personnes en rôle et reconnaître
  leur sens des responsabilités.
• Cest aussi donner les moyens et le soutien pour
  gérer la performance.

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Conditions pour gérer la performance

• La confiance, la transparence et le respect
• La disponibilité des informations
• La pertinence des informations
• La maîtrise du système dinformations
• La compétence pour interpréter les informations
• Le pouvoir dagir avec autorité, pour corriger
  les écarts et améliorer la performance
• Responsabilité collective (organisationnelle)

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Pour léquipe de gestion,

• Cela implique quelle inspire et fasse confiance
  aux équipes en leur donnant le contrôle de leurs
  activités.
• Cela implique aussi quelle clarifie les
  objectifs et les normes de performance, sous tous
  ces aspects.
• Cela implique quelle facilite laccès au
  feed-back nécessaire à la correction des écarts
  et à lamélioration des processus.
• Cela implique quelle favorise la participation à
  des activités de formation, de perfectionnement
  ou daccompagnement.
• Cela implique enfin quelle fasse preuve de
  tolérance et douverture desprit.

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Une responsabilité partagée

• Cest une responsabilité individuelle partagée
  collectivement.
• Chacun doit faire sa part,
• Dans sa sphère de compétences
• Et dans le cadre de ses fonctions
• À la réussite de lensemble.

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Développer lefficacité personnelle

• Se connaître, et se reconnaître  affirmer ses
  intérêts, découvrir ses talents, exercer ses
  compétences
• Écouter sa voix, trouver sa  vocation , se
  respecter
• Discipliner son attention  rester centré sur les
  valeurs importantes et les moments importants
  dans la journée
• Choisir des rôles professionnels qui conviennent
  à limage quon a de soi, et sautoriser à les
  jouer dune manière personnelle et responsable,
  sans façade ni prétention

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Développer lefficacité personnelle

• Se fixer des objectifs professionnels et se
  donner des moyens pour les atteindre
• Avoir le courage de refuser des projets
  intéressants, mais qui détournerait lattention
  de ce qui importe dans sa vie
• Apprendre à apprécier les plaisirs simples
• Accepter que  chaque jour suffit sa peine  ou
  que  demain, le soleil se lèvera de nouveau 
• Nourrir des rêves ambitieux, mais savoir dominer
  ses ambitions

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Être efficace dans son travail

• Améliorer ses façons de faire son travail
  (clarifier ses objectifs, obtenir du feedback, se
  perfectionner, être curieux)
• Améliorer les pratiques de gestion au sein de son
  Service (participer et obtenir la collaboration,
  respecter et faire respecter les valeurs, prendre
  les devants, faire sa part)
• Améliorer les pratiques de gestion au sein de son
  organisation (donner son opinion, simpliquer,
  demeurer optimiste)