Publication guide to NextJob

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LEssentiel du Management des Ressources
Humaines au Maroc Historique de la Fonction RH
au Maroc Contexte, Enjeux
socio-économique juridiqueStructuration de la
fonction dans lentreprise
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FAISONS CONNAISSANCE
PRESENTATION ANIMATEUR IDENTITE Hicham
ZOUANAT FORMATION Diplômé du Cycle
Supérieur de Gestion de lISCAE DESS en
GRH et Stratégie EXPERIENCES
PROFESSIONNELLES OCP, GBM, ONA, NABC
ASSOCIATIF Vice Président du Bureau National de
lAGEF RH PRESENTATION DES PARTICIPANTS
IDENTITE INTERETS POUR CE MODULE ATTENTES
VIS A VIS DE CE MODULE
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PLAN DU SEMINAIRE
A- EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
AU MAROC B- LES PREALABLES A UN MANAGEMENT
MODERNE DES R.H C- QUEL MODELE DE MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES ? 1 / Stratégie de
Développement des Ressources Humaines 2/ Rôle
de lAdministration du personnel 3/ Mission et
attributions de la fonction RH D- POLITIQUES
DE GRH SELON LE TYPE DENTREPRISE AU MAROC 1 /
Gestion des Ressources Humaines dans les groupes
privés 2/ Gestion des Ressources Humaines dans
les multinationales 3 / Gestion des Ressources
Humaines dans les secteur public 4 / Gestion
des Ressources Humaines dans les PME / PMI E-
ECART ENTRE FONDEMENTS THEORIQUES ET REALITES
PRATIQUES.
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OBJECTIFS DU MODULE
A L ISSUE DE CE MODULE LES PARTICIPANTS 1/ -
Seront sensibilisés à lensemble des volets de la
GRH, 2/ - Auront acquis le processus complet du
management stratégique des RH 3/ -
Auront pris connaissance des quelques outils
pratiques de la GRH, 4/ - Auront réglés des
problématiques et cas pratiques posés au niveau
de lentreprise. 5/ Auront été informés sur
les disparité de la pratique de la fonction au
Maroc Privé, Public, PME / PMI 6/ Auront
fait le tour des principales dispositions du
nouveau code W
5
A- Évolution de la Fonction Ressources Humaines
au Maroc Historique de la Fonction RH au Maroc
Contexte, Enjeux socio-économique
juridique
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Contexte GénéralEnvironnement Externe Socio
Économique

• Contexte Général
• Protection Douanière de plus en plus faible
• Droits de douanes trop faibles à lhorizon 2012
• Signature daccords de libre échange avec
  plusieurs pays
• Augmentation du coût de lénergie,
• Augmentation du coût de la main dœuvre,
• Diminution de la Flexibilité Recours à
  lintérim ou au TT
• Prolifération de lInformel Économie parallèle,
• Recrudescence des conflits collectifs au niveau
  des entreprise

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Histoire de la GRH au Maroc

• Trois Grandes Périodes

1. La Période Précoloniale Coloniale Avant
les années soixante lt 1960 Marquée par
les conditions dexploitation totale de la main
dœuvre Discrimination, Faiblesse du coût du
taux horaire, Durée de travail illimitée, Absence
de protection sociale contre les AT, MP,
Maladiesetc. Absence de la Fonction
Ressource Humaine.
2. La Période de lAprès Indépendance et
jusquaux années 90 1960 - 1990 Marquée
par la domination du secteur public
(marocanisation) et lémergence du secteur privé
(Entreprises Familiales/Structurées).
Création de LAGEF en 1971 Effort reconnu de
la promotion de la fonction




Émergence de la
Fonction Ressource Humaine.
3. La Période allant du début des années 90 à nos
jours 1990 2005Marquée par laccélération
de linternationalisation de léconomie
marocaine, la prise de conscience de la valeur du
capital humain et par conséquent le développement
de la fonction RH dans les grandes structures
Développement de la Fonction Ressource
Humaine.
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1. La Période Précoloniale Coloniale Avant
les années soixante lt 1960

• Les faits les plus marquants de cette période
• Une flexibilité sans limites les chefs
  dentreprise pouvaient embaucher et débaucher
  sans aucune contrainte, pour certaines activités
  cétait au jour le jour dans des marchés locaux
  de M.O,
• Lopposition systématique du patronat français à
  la mise en place dune législation du travail au
  profit de la population autochtone,
• Le mode de gestion du personnel diffère selon
  quon a affaire à la population ouvrière
  autochtone ou européenne.
• Lexploitation de la Main dOeuvre en terme de
  coût, de durée de travail, de protection et de
  prévoyance sociale.etc.

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2. La Période de lAprès Indépendance et
jusquaux années 90 1960 - 1990

• Les faits les plus marquants de cette période
• Dualités dans la pratique de GRH
  Entreprises Publiques / Entreprises Privés
  Entreprises
  Privés structurées / Entreprises Familiales
• La GRH dans lentreprise structurée - Une GRH
  réduite aux basiques de la fonction personnel
  Système dadministration du personnel
  formalisé et très contraignant, - Des services
  sociaux mis à la disposition des salariés et qui
  viennent combler les insuffisances de ceux
  fournis par lÉtat, - Une culture de la
  négociation et du dialogue social qui se
  développe Le maintien de  bons
  rapports avec les partenaires sociaux 
  constitue une préoccupation majeure de la
  fonction personnel dans ces entreprises.

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• La GRH dans lentreprise familiale
• Turn over important, maintien de la main dœuvre
  dans une situation de précarité
• Rejet systématique de tout contre pouvoir
  syndical.
• Les aspects stratégiques de la gestion de cette
  main doeuvre (recrutement, promotion, politique
  salariale,.) relèvent des prérogatives du
  propriétaire dirigeant.

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3. La Période allant du début des années 90 à nos
jours 1990 2005

• Les faits les plus marquants de cette période
• La GRH au Maroc à lère de la mondialisation
• Émergence de nouvelles pratiques de GRH
• Implantation de firmes multinationales systèmes
  globaux de GRH
• Chartes éthique des donneurs dordre,
• Besoins de compétences pour faire face à la
  concurrence internationale
• Les pratiques de GRH qui reposent sur la
  précarité de la ressource humaine sont devenues
  contreproductives

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• 3. La GRH au Maroc à lère de la mondialisation
• Chantiers de Mise à niveau de la fonction RH
• Réforme de la législation du travail
• Réduction de la Durée de travail
• Renforcement des I.R.P
• Amélioration des conditions de travail
• Dautres chantiers à venir
• Loi sur la formation continue
• Loi sur la validation des acquis professionnels

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B- Les Préalables à une Fonction Ressources
Humaines Moderne Ressources - Gestionnaires -
Qualification - Partenaires Contexte Socio -
Juridique
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PREALABLES A UNE FONCTION RESSOURCES HUMAINES
MODERNE
Qualité des R.H
Qualité des Gestionnaires des R.H
Partage de la Fonction R.H
G.R.H
Législation Sociale Code Travail
Qualité des Partenaires Sociaux
Prévoyance Sociale AMO, AT, Régimes de
Retraite
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A - CONTEXTE MAROCAIN

• 1-Ressources Humaines Quelles spécificités pour
  le Maroc ?
• Démographie 29,9 Millions Pyramide des âges
  avec une base large beaucoup de jeunes 15-25 ans
• Analphabétisme 12 millions de personnes sont
  analphabètes, soit un taux de 48 environ.
• Inflation ICV Inflation Fin 2004 1,8
  / ICV A fin Septembre 05 0,8
• Taux de Chômage 11,12
• Taux de féminisation de la population active
  27,5
• 2- LEmploi au Maroc Population Active 11,164
  Millions
• Selon l enquête nationale sur l emploi 52
  de la population active est analphabète,
  le secteur Primaire (Agriculture) est le plus
  atteint avec un taux de 76 contre 45 dans le
  Secondaire (Industrie) et 31 dans le
  Tertiaire (Services).
• En 2005 Taux de Chômage
  11,12 Pour les Diplômés
• 2ème Trimestre 05 Milieu Urbain 18,4
  Milieu Urbain 25,3
• Milieu
  Rural 3,5 Milieu
  Rural 12,2

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B - CONTEXTE SOCIO-PROFESSIONNEL
1- Qualité des Gestionnaires de Ressources
Humaines Q - Quelles formations, quelles
expertises et quelles compétences ? Formation
Discipline récemment enseignée dans les
facultés, les Ecoles de Commerces Publiques ou
Privées. Expertise Expertise modulaire,
Apprentissage sur le tas, Rareté des profils
polyvalents. Compétences Déficit notoire en
compétences comportementales managériales
C/C Au delà des 3 types de compétences
savoir, savoir faire et être, il faut
avoir de la passion pour les Ressources Humaines.
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C- LE CONTEXTE JURIDIQUE
1- Qualité de la Législation Sociale Code du
Travail
Avant l adoption du du code du travail
Pas de Code du Travail Pas de Visibilité
Sociale pour les investisseurs 1 - Un ensemble
de textes législatifs éparpillés et un nombre
interminable darticles 2 - Des
dispositions caduques et anachroniques 3 - Une
justice sociale favorisant le salarié 4 - Une
absence de loi réglementant le droit de grève.
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Les Apports du Nouveau Code du Travail

• 1 - Rassembler les textes législatifs dans un
  même code
• 2 - Introduire une certaine flexibilité dans les
  relations de travail CDD, CTT,
  réglementation du métier de l Intérim,
• 3 - Introduire les notions de délégués
  syndicaux dans l entreprise et du syndicat le
  plus représentatif au niveau E/ise, Secteur et de
  lÉtat,
• 4 - Promouvoir le dialogue social et dinstaurer
  la négociation collective pré conciliation
  médiation et l arbitrage,
• 5 - Donner une visibilité sociale en matière
  dindemnisation en cas de licenciement abusif,
  
• 6 - Diminuer la Durée du Travail de 48 à 44 h /
  semaines,
• 7 - Protéger le travail des enfants, femmes et
  des handicapés,
• 8 - Renforcer la médecine du travail et les
  conditions dHyg et de Sécu.

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• Les impacts les plus visibles au niveau de
  lentreprise
• Renforcement des IRP
• DP (Double Ind. Licen.), DS (non élus,
  Reclamations Collectives) , CE, CHS
• Flexibilité
• Cadre juridique législation propre à ce
  nouveau métier Intérim et le Travail TT
• Limitation du recours à lintérim et au Travail
  Temporaire,
• Plus de Visibilité au niveau du passif social
• Restructuration, départs négociés 1,5 mois /
  années dancienneté plafonnée à 36,
• Réduction du temps de travail
• De 48 H à 44 H / semaine avec maintien du
  salaire
• Recrudescence des conflits en raison de
  lambiguïté de certains articles
• RTT, SMIG, Cumul des indemnités dommages de
  licenciements, CDD,
• Renforcement du pois des IRP Ind. Lic. des D.P,
  Création des D.S, RI

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D - L ENVIRONNEMENT EXTERNE
2- Partenaires Sociaux au Maroc Longue
Histoire Syndicale Approche Adversaire /
Approche Partenaire Syndicats de Contestation /
Syndicats de Construction 3- Filets
Sociaux Assurance Maladie Obligatoire Absence
dAssurance Chômage 1er Filet Social
IPE Absence de Filets Sociaux
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E- LA PREVOYANCE LA PROTECTION SOCIALE AU MAROC

• Absence de filets sociaux Assurance chômage,
  RMI,
• Généralisation de lAssurance Maladie Obligatoire
  AMO,
• Développement des Retraites Facultatives CIMR,
  RCAR Com.
• Commercialisation des produits de retraites
  complémentaires et dassurance vie adaptés par
  les compagnies dassurances,
• Souscription obligatoire de la police Accident de
  travail,
• Lancement du premier petit filet social
  I.P.E

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F- REALISATIONS SOCIALES ANALYSE DU COUT RH RH
DANS LE CONTEXTE MAROCAIN

• Entre Juillet 2004 Août 2005
• Belles réalisations sociales,
• Renchérissement du coût de la M.O
• SMIG 5 5 10 en 6 mois,
• RTT 4h / 48 h 8
• Pr. Anc 5 pour 25 ans 1
• AMO 2 Cotis. Patr. 2
• Un Total denviron 20

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G- LE PARTAGE DE LA FONCTION RH
 La fonction RH est par définition une fonction
entachée d incomplétude et ne peut être
complétée que par l autre  La Hiérarchie
Directe - les responsables opérationnels et
fonctionnels - l encadrement (cadres et
maîtrises ) - les supérieurs hiérarchiques - le
managers - ...etc
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POURQUOI LA FONCTION RH EST-ELLE PARTAGEE
? Recrutement Expression du besoin (recrues)/
Sélection / Décision Formation Expression du
besoin en formation / Ingénierie Évaluation
Évaluation du collaborateur / Ingénierie suivi
outil Rémunération variable Fixation prime de
bilan / Pilotage budget Gestion des carrière
Proposition promotion / Pilotage système Gestion
de la mobilité Proposition mobilité / Pilotage
système C/C La DRH joue un rôle de
 facilitateur . Elle se doit d assurer
surtout lharmonie et la cohérence de
toute la GRH.
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C- Quel Modèle de Management des Ressources
Humaines Adopter ? Structuration de la Fonction
RH dans lentreprise
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Gestion des Ressources Humaines Plusieurs
Processus
Plan de succession
Management de la performance
Evolution de Carrière
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Formation et développement
Recrutement et Sélection
Remuneration Variable
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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
POSTES
PROFILS
ADEQUATION POSTE/PROFIL
6 Processus RH
4 Leviers Transvers
Descriptifs des Postes
Évaluation des Postes Comp.
Identification des Besoins
Référentiel Compétences
Repérage HP Postes Clés
Fixation des Objectifs
POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE
Référentiel des effectifs
Pesée et Classification
Évaluation de lOffre Forma.
Bilan des Compétences
Plan de Succession
Évaluation dObjectifs
SYSTEME DINFORMATION RH ( S.I.R.H )
Plan de Recrutement
Système de Rémunération
Ingénierie de Formation
Ingénierie de compétences
Plan Mobilité de Carrières
Système dAp. de Perf. SAP
GESTION PREVISIONNELLE DES E C
AUDIT SOCIAL
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Approche par Catégorie Socio-Professionnelle
CSP Cadres
Approche G.R.H Pour Cadres Maîtrises
Flux Descendants Orientations managers
Marché de l emploi Enquête Rémunération
Critères Requis Managériales / Comportementales
Objectif s à Fixer SMART
Identification de besoins de formation
Flux Ascendants Collecte de la base
Classification des Cadres
Formes de Contrat Prépondérance de CDI
Évaluation 360 Feed Back
Offre de Formation Cahiers de Charges
Flux Transversaux Décloisonnement via
CQ, GAC
Évaluation à Chaud Évaluation à Froid
Privilégier le variable et Compétence vs Poste
- Assessment centers - Cabinets Externes
Lien avec la rémunération variable
Processus de Recrutement
Processus de Gestion de Performances
Processus de Formation
Processus de Communication
Processus de rémunération
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Approche par Catégorie Socio-Professionnelle
CSPBNQ
Approche G.R.H Pour BNQ
OE Pas d Objectifs Critères d évaluation
Audit linguistiques Pour lAlphabétisation
Flux Descendants Encadrement
Gestion de Temps d Activité GTA
Critères Requis Techniques, physiques
Flux Ascendants Représentants
Prépondérance du Fixe Aller vers le Variable
Formes de Contrat Flexibilité CDD
Assiduité , Discipline Rendement
Alphabétisation Sociale / Fonctionnelle
Flux Transversaux Décloisonnement
Protocole d accord Conventions collectives
Sélection et test intra entreprise
Privilégier plus de variable
Évaluation à chaud Évaluation à
froid
Processus de Recrutement
Processus de Gestion des Performances
Processus de Communication
Processus de rémunération
Processus de Formation
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MISSION DU DEPARTEMENT DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES Assurer en permanence
ladéquation qualitative et quantitative des
besoins et des ressources en Hommes et contribuer
à lémergence dun climat organisationnel
motivant et favorisant la compétence et la
performance. Accompagner et assister les
managers à approprier les outils de gestion
et de développement des RH en vue d augmenter
lautonomie, lengagement et la performances
des collaborateurs.
31
ATTRIBUTIONS DU DEPARTEMENT DEVELOPPEMENT DES
RESSSOURCES HUMAINES Élaborer la définition
de la politique du développement des RH
Préparation du Budget Développement RH
(
Rémun., Formation, Communication Interne,
Accompagnement ) Élaborer les description de
postes et définitions de fonction de
lensemble des postes, Élaborer les
référentiels de compétences par famille demploi
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ATTRIBUTIONS DU DEPARTEMENT DEVELOPPEMENT DES
RESSSOURCES HUMAINES Proposer un système de
rémunération motivant répondant aux
exigences d équité, de compétitivité et de
performance, Mettre en place un système
dappréciation des performances et
dévaluation des compétences, basé sur la
fixation dobjectifs, Promouvoir une gestion
dynamique de carrière et de mobilité interne
Élaborer et mettre en œuvre un plan de formation
à partir des besoins réels et conformément
aux axes stratégiques de lentreprise.
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ADMINISTRATION DU PERSONNEL
S.I.R.H
Législation du Travail (Code w)
Salaire
Gestion du Temps et des Activités
PAIE
Gestion Qualitative Administratif RH
Déclarations Sociales CNSS,RCAR,CMR, CIMR
Prévoyance Sociale Assurance Groupe,AT,RC
Juridique Contentieux
Relations Sociales
AUDIT SOCIAL
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MISSION DU DEPARTEMENT ADMINISTRATION
DU PERSONNEL Veiller à la fiabilité des
éléments relatifs à la paie. Veiller au
paiement du personnel et au règlement des
assurances et déclarations sociales dans les
délais prescrits. Assurer une gestion
qualitative de ladministration du personnel
et ce conformément aux exigences de la
législation du travail et aux règles et
procédures internes en vigueur.
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ORGANIGRAMME DUNE DRH
D.R.H
Assistante
Affaires Juridiques Contentieux
Contrôle de Gestion RH S.I.R.H
Développement des Ressources Humaines
Administration du personnel
Recrutement Com Interne
Formation Gest. Compét
SAP Rému. Gest. Carrière
Prévoyance Sociale
Activités Sociales
Paie
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MISSION DE LA DRH
Définir et mettre en œuvre la stratégie de
gestion des ressources humaines pour
l entreprise et ce en collaboration avec les
responsables opérationnels. ( Stratégie
entreprise / Stratégie RH ) Anticiper et
accompagner le changement en préparant les
ressources à potentiel et en mettant à la
disposition des unités opérationnelles, les
indicateurs pertinents et les outils de pilotage
et de reporting.( Veille RH /Accompagnement
/ reporting ) Veiller à l harmonisation et à
l adéquation des procédures, règles et
pratiques de gestion des ressources humaines avec
la législation du travail en vigueur et les
valeur de l entreprise, tout en veillant au
maintien d un bon climat social.(Audit
RH/Contrôle cohérence)
37
D- Politique Ressources Humaines Selon les Types
dEntreprise Gestion des Ressources Humaines et
Actionnariat du Capital dans lentreprise
Marocaine
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II- LES POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES DANS LES
ENTREPRISES MAROCAINES
Au Maroc la GRH est à Quatre Vitesses 1
- Politique RH des Multinationales 2 -
Politique RH des Grands Groupes Privés 3
- Politique RH dans le Secteur Public 4 -
Politique RH les PME / PMI Eco Grise
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G.R.H DANS LES MULTINATIONALES
- Modèles de politiques RH importés de
létranger. - Schémas et outils RH Tracés par
le Siége  ( Maison mère). - Système plus fort
que lHomme Strict respect des procédures -
SIRH calqué sur celui de la société mère -
Reportings directifs et réguliers - Faible
marge de manœuvre pour changer la politique RH -
Audits RH (interne et externe) périodiques et
fréquents - Nécessité d adapter les outils RH
(Alphab.,OFPPT, Fiscalité) au contexte
juridique et social et aux réalités du terrain
C/C GRH au Service de la Productivité.
40
GRH DANS LES GRANDS GROUPES PRIVES MAROCAINS
- Modèles de politiques RH conçus sur mesure. -
Conseil et Accompagnement par des cabinets RH
étrangères. - Structure de GRH étoffées. -
Budget RH conséquent. - Disparités en terme
d impact réel sur les RH selon les Groupes C/C
GRH Citoyenne, de Salons et Forums, Une Réelle
Valorisation de la fonction RH.
41
GRH DANS LES OFFICES, ET LES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES
- Benchmark avec des modèles publiques étrangers
(France). - Fonction RH à son stade
embryonnaire. - Structures RH beaucoup moins
étoffées. - Structures de Développement RH en
création - Insuffisance des budgets. C/C Le
problème n est pas au niveau des modèles mais
plutôt au niveau des mentalités, le style du
management et la crédibilité dont jouit le
Secteur Public en matière RH .
42
GRH DANS LES PME / PMI LECONOMIE GRISE
- Modèles RH propres au PME. - Structures RH
inexistantes ou réduite ou minimum( Paie). -
Fonction RH incarnée par le propriétaire
dirigeant. - Incitations et encouragements de
létat (CIOPE) et de l OFPPT ( Tiers
Payant, Plafond CSF) pour le développement de
fonction RH au niveau des PME. - Faiblesse
du Budget, Fragilité de la Structure
financière C/C il faut imaginer une formule
dexternalisation ou de Gestion RH par une
structure indépendante en faveur de plusieurs PME.
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E- Ecart entre Fondements Théoriques et Réalités
Pratiques de Gestion des Ressources
Humaines Fossé entre Gestion des Ressources
Humaines et Actionnariat du Capital dans
lentreprise Marocaine
44
LA GRH DANS L ENTREPRISE
ENTRE INNOVATION ET MISE EN CONFORMITE
LEGALE
La GRH Deux volets importants
LAdministration du personnel Le
Développement des RH 1- Il n y a point de
développement RH sans assainissement de la Base
de Données sur les RH et
formalisations des pratiques d Administration du
personnel ( GTA, Paie , gestion congés,
prévoyance sociale, régime de retraite, Manuel de
procédures Administration du Personnel
etc). 2- Autant le volet Administration de
Personnel est légiféré, réglementé et norméetc.
Autant le volet Développement des RH
est le fruit de créativité et
d innovation personnelle. Il
n obéit presque à aucune obligation légale
( congé formation , Bilan de compétences,
Bilan social, etc) la seule obligation qui
existe est le paiement de la Taxe sur
la Formation Professionnelle ( TFP 1,6 de la
Masse salariale).
45
VOLET ADMINISTRATION DU PERSONNEL
1 - CONTRAT Lettre d engagement, CDI, CDD,
Période d essai, Droits au Préavis Les
Aberrations Pas de contrat, Période d essai
prolongée à l infini, Pas de Préavis... 2 -
CNSS, CIMR Obligation s d adhésion et
d immatriculation de tous les salariés Les
Aberrations CNSS PMESoit pas d adhésion soit
adhésion partielle qq salariés,
CIMR pour les patrons et les
privilégiés 3 - IGR
Obligation égale et prélèvements à la
source Les Aberrations secteurs non structurés
Prolifération noir / Surévaluation indemnités
46
VOLET DEVELOPPEMENT DES RH
Sur le plan du Développement RH, les outils RH
les plus récents ne manquent pas, mais les
pratiques les plus aberrantes ne manquent pas non
plus, et sont donc fréquemment utilisées 1-
Recrutement E-recrutement , Tests élaborés des
cabinets, Assesment Centers , etc Les
Aberrations Faible Analyse de postes,
Subjectivité, Clientélisme, Omission Budget 2-
Formation E-learning, Ingénierie de
formation Identification des besoins en
formation, Analyse de l offre
Formation (cahiers de charges),
planification des actions de formation
( plan et budget de formation),
Evaluation à chaud et à froid. Les Aberrations
Faible Réalisation, Loin de la réalité (à la
carte), Faible Impact 3-Gestion de la
Performance Entretien annuel, Référentiel, Bilan
de Compétences, SAP Les Aberrations Qualités
des Objectifs, Appropriation SAP, Lien avec
Rémunération
47
4- Rémunération Rémunérer le poste, la
compétence, le potentiel ou la performance ?
Quel dosage entre le fixe et le
variable ? Méthodes HAY / CEGOS. Les
Aberrations Non respect du SMIG, Fixe et
Variable, Performances Vs Diplômes, 5-
Communication interne Schéma Directeur
Communication, Plan de Communication. Les
Aberrations Cloisonnement des Dir, Dialogue de
sourds, Rôle des Relais , RRH 6- Mobilité
interne Appel à candidatures, Prospection via
Bourse dEmplois Vivier interne Les
Aberrations Processus de Recrutement interne,
Adéquation, Motivation. 7- Audit RH Audit de
Conformité, audit dEfficacité, Audit
Stratégique, Les Aberrations Qualité
Diagnostic, Mission, Référentiel, Recommandations
Conclusion Q Quel impact de
l investissement RH sur la Performance de
lEntreprise ?
48
SIRH AU PROFIT DE LINTEGRATION DE LA GRH
1- Prolifération des Progiciels RH HR ACCESS,
ORACLE, SAP, PEOPLE SOFTetc, 2- Analyse des
besoins Offres démesurées par rapport aux
besoins des Entreprises ( faible
taux d utilisation des
progiciels RH), 3- Cahiers de charges Analyse
légères, et faibles implications dans les clauses
prévues 4- Se rapprocher le maximum possible du
standard Éviter trop les développements et
les personnalisations ( risque d usines à
gaz) 5- Décliner l outil au delà de la DRH et
vers Les Managers et les Opérationnels.
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EN GENERAL LA FONCTION RH AU MAROC

1. Se modernise
2. Se valorise
3. Se professionnalise
4. Sinformatise
5. Séxternalise

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CONCLUSION
1- Fonction RH Une fonction à faire approprier
d abord par le sommet (DG) Exemplarité, 2-
Fonction RH Une fonction à partager et à
vulgariser au delà de la DRH Logique de pouvoir
3- Pratiques RH au profit de la création de la
valeur GRH à rentabiliser GRH au profit du
business et non pour les présentation PPT,
Salons et conférences Attention ne pas confondre
les finalités et les outils de la GRH. 4-
Rester le maximum possible tangible et collé à
la réalité économique de lentreprise. 5-
Fonction RH Une fonction à renforcer sur le
plan stratégique DRH membre du CODIR
51
Merci pour votre attention.