La rsistance au changement : comprendre pour mieux intervenir

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La résistance au changement comprendre pour
mieux intervenir

• Présentation de Carole Lalonde
• Professeure
• Département de management
• Université Laval

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Comprendre

• Premier mythe la résistance au changement est
  malsaine
• Le phénomène de la résistance au changement est
  un phénomène normal cest lexpression légitime
  et raisonnable des risques que comporte le
  changement pour les acteurs
• Ce phénomène englobe toutefois une multitude
  dattitudes et de comportements que lon a
  tendance à traiter  pêle-mêle 
• Questionner les visées dun changement peut
  permettre den bonifier le contenu et la mise en
  oeuvre

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Comprendre

• Second mythe le changement est fondamentalement
  bon
• Lissue des changements est incertaine et son
  succès ne peut être garanti avec certitude
• Lhistorique de changements mal gérés conduit à
  de la suspicion
• Le changement comporte à la fois des gains et des
  pertes à différents niveaux

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Comprendre

• Troisième mythe la résistance au changement
  vient des employés
• On attribue, à tort, la résistance au changement
  seulement aux employés des centres opérationnels.
• Lexpérience démontre pourtant que la résistance
  au changement peut venir de partout dans
  lorganisation, y compris des gestionnaires ou
  des personnes qui véhiculent le changement.
• Souvent les dirigeants se rigidifient face à des
  manifestations de résistance, ce qui contribue à
  exacerber la résistance que lon cherche pourtant
  à combattre.

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Comprendre

• Plusieurs facteurs explicatifs des résistances au
  changement
• Labsence de prise de conscience du problème on
  ne voit pas pourquoi il faut changer
• La relégation au second plan du problème
  identifié le problème est reconnu mais pas vu
  comme prioritaire
• Le manque de connaissance ou de compréhension de
  la solution proposée
• Le rejet de la solution soit parce quil est
  imposé par le haut ou que les employés de la base
  ne la jugent pas satisfaisante
• La crainte des conséquences anticipées de la
  solution. Pertes encourues, peur de ne pas être
  capable, de ne pas avoir les compétences
• Le manque dintérêt

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ComprendreLe modèle du champ de forces
Forces restrictives (ou obstacles)
Forces motrices (ou leviers)
Situation visée
Zone de tension
Situation actuelle
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ComprendreLa dynamique des cercles vicieux

• La gamme des réactions au changement est vaste
  allant du simple questionnement pour mieux
  comprendre, donc dune recherche dune meilleure
  information, jusquà la résistance organisée et
  au conflit ouvert.
• Entre ces deux extrêmes, il y a une multitude
  dattitudes et de comportements possibles.
• Le problème, cest que ces réactions parviennent
  souvent à déstabiliser lagent de changement qui,
  plutôt que de mettre en mode découte, se
  cristallise à son tour dans sa position.
• Sengage alors un dialogue de sourds qui
  nadresse malheureusement pas les objectifs
  fondamentaux du projet de changement et les
  meilleurs moyens de le bonifier et de le mettre
  en uvre.

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Comprendre

• Bonne nouvelle!
• En général, les résistances diminuent avec
  lavancement de la réalisation du changement à
  moins quelle ne rencontre en cours de route
  dimportantes difficultés ou un désintérêt de
  ceux qui lont initié.

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Intervenir

• Susciter un sentiment durgence  cette étape est
  particulièrement importante car le lancement dun
  nouveau projet exige la coopération active dun
  maximum de gens. Faute de motivation suffisante,
  personne ne viendra en renfort et on ira nulle
  part.
• Mettre en valeur les bénéfices ou opportunités
  que le changement introduit sans nier les pertes
  (réelles ou symboliques)

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Intervenir

• Créer une masse critique de supporteurs. Pour
  cela, il faut que quelquun aille au-devant des
  gens, leur fasse partager les mêmes constats de
  départ, suscite la confiance par des efforts de
  communication constants.
• Les dirigeants et ceux qui véhiculent le message
  devraient être les premiers à bouger.
  Lorganisation généralement ne bouge pas si elle
  ne perçoit pas que son dirigeant est résolu. Tant
  que celui-ci na pas donné des preuve tangible de
  sa motivation, rien ne se passe.

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Intervenir

• Communiquer une vision sous la forme dune
  message clair et facile à comprendre  si vous ne
  réussissez pas, dans les 5 à 10 premières minutes
  à  accrocher  lintérêt de vos interlocuteurs,
  considérez que vous navez pas encore franchi
  cette étape avec succès.
• Être ferme sur la finalité, souple sur les moyens
  et le processus  si vous croyez foncièrement à
  votre projet, sa finalité ne peut être diluée et
  sa réalisation ne peut être retardée
  indéfiniment. Par contre, les moyens pour y
  parvenir sont  négociables  et un horizon de
  temps devrait être défini au bout duquel les
  résultats seront mesurés.

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Intervenir

• Suivre de près la mise en uvre des efforts pour
  éviter les dérapages et se donner des points de
  repère dans le temps et dans lespace pour
  réajuster le tir au besoin
• Ne pas crier trop vite victoire. La plupart des
  changements prennent du temps à senraciner dans
  les mentalités et les nouvelles approches
  demeurent fragiles et sujettes à régression.

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Intervenir

• Communiquer oui, mais communiquer bien  le
  contact face à face avec de petits groupes est à
  privilégier aux voies écrites.
• Développer le potentiel et supporter
  lacquisition de nouveaux comportements, de
  nouvelles façons de faire. Donner aux gens la
  permission de faire quelque chose de différent ne
  leur rend pas service sils ne savent pas comment
  sy prendre.

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Épilogue

• Le processus de changement suppose que lon passe
  par un certain nombre de phases, sa réalisation
  demande donc beaucoup de temps.
• Vouloir brûler les étapes ne produit quillusion
  de vitesse, jamais de bons résultats.

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Des questions