Presentacin de PowerPoint

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LECCIONES APRENDIDAS EN DISEÑO DE PRODUCTOS PARA
EL MICROEMPRESARIO
BANCO PICHINCHA
CREDIFE DESARROLLO MICROEMPRESARIAL
MICROFINANZAS UN NUEVO MERCADO BANCARIO
FELABAN-WWB-BID-ASOCIACION DE BANCOS DE MEXICO
Mayo 2007
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Agenda

• Banco Pichincha
• Datos Históricos y Mercado
• Segmentos
• Compañía de Servicios Financieros
• Credife
• Historia
• Qué es Credife
• Retos Previos para la Definición de la Estrategia
• Estrategias de Desarrollo
• Productos y Servicios
• Modelo de Gestión de Riesgos
• Estrategia del Negocio
• Características de la Sinergia
• Evolución de la Cartera e Indicadores
• Conclusiones
• Beneficios.
• Lecciones de la Experiencia.

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DOWNSCALING BANCO PICHINCHA
BANCO PICHINCHA
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BANCO PICHINCHA DATOS

• Fundado en 1906.
• El Banco más grande del país, con la mayor
  cobertura de oficinas.
• Participación de mercado de 25.47 en depósitos
  de ahorros, 26 en cartera (27 en el mercado de
  microempresas atendido por la Banca Privada, 20
  en el mercado micro empresarial del país.).
• Cartera total a Marzo 2007 USD 2,166.24 millones
  (6.80 en cartera micro empresarial (US 147.2
  millones)).
• El número de operaciones de crédito en el
  segmento micro empresarial es de 79,366 a Marzo
  del 2007, lo cual representa el 11.99 del total
  de operaciones.
• El número de clientes del Banco dentro del
  segmento micro empresarial es de 68,755 a Marzo
  del 2007, lo cual representa el 11.85 del total
  de clientes de la Institución.

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SEGMENTOS DE CLIENTES DEFINIDOS
BANCO PICHINCHA SEGMENTOS

• Empresas
• Pequeñas empresas
• Personas naturales
• Consumo Masivo
• MICROEMPRESAS
• (Generado y Administrado de manera especializada
  por CREDIFE)

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COMPAÑÍA DE SERVICIOS FINANCIEROS

• Son aquellas que forman parte de un grupo
  financiero, pueden ser sociedades anónimas o
  limitadas.
• Tienen como objeto social exclusivo la
  realización de las actividades propias de su
  razón social.
• La Superintendencia de Compañías autoriza su
  constitución y las controla, sin perjuicio de que
  la Superintendencia de Bancos las vigile y dicte
  las normas de carácter general aplicables a este
  tipo de instituciones como parte del grupo
  financiero.
• Se someten a las normas de prudencia y solvencia
  financiera previstas en la Ley y control de la
  Superintendencia de Bancos, dentro del marco
  legal que las regula.
• El capital mínimo pagado es determinado mediante
  Resolución por la Superintendencia de Bancos.
• Un grupo financiero no puede poseer más de una
  sociedad de servicios financieros o auxiliares
  dedicadas a la misma actividad.

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DOWNSCALING BANCO PICHINCHA
CREDIFE
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Historia
DOWNSCALING BANCO PICHINCHA

• En 1998 se realiza una investigación de mercado y
  se define crear Credifé en Mayo de 1999.
• En julio de 1999 se otorga la primera operación
  de crédito.
• En una primera fase, se trasladó la experiencia
  que el Banco del Pichincha CA tenía en clientes
  del segmento personal (mezcladores) al segmento
  de microcrédito.
• En el tiempo se han ido particularizando y
  adecuando las políticas a la realidad de este
  segmento, lo cual ha permitido generar nuevos
  clientes.
• El Punto de Equilibrio se alcanzó en abril del
  2003.

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QUÉ ES CREDIFE?
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CREDIFE es la unidad estratégica de negocios
del Banco Pichincha, especializada en la
concesión y administración de créditos para la
Microempresa.
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RETOS PREVIOS A LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
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EL MUNDO DE LAS MICROFINANZAS
Mejora Continua
En sus Inicios

• CARACTERISTICAS
• Dominado por ONGs, sin mayor experiencia
  crediticia.
• Tasas de interés subsidiadas por las ONGs y
  elevadas por los agiotistas.
• Microempresarios sin mayor conocimiento de
  negocios productivos y de la forma de alcanzar un
  progreso económico.
• Problemas de desvío de recursos respecto a lo
  originalmente pactado.
• Productos Financieros Inflexibles ante la
  diversidad de negocios microempresariales.

• Mejorar la cultura crediticia del cliente.
• Acompañar el desarrollo económico de los
  microempresarios.
• Colocar recursos a tasas de interés de mercado.
• Diseño de Productos financieros flexibles de
  acuerdo a las características del negocio
  microempresarial.
• Incrementar la cobertura geográfica de los
  microcréditos.
• Productos financieros que permitan la
  sostenibilidad financiera de la Institución.
• Mejorar la calidad de vida de un amplio segmento
  de la población.

RETOS
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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
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CRECER EN FORMA CONJUNTA
Cliente - Disposición de recursos financieros que
acompañan su progreso económico y sus nuevas
necesidades de crédito. - Productos financieros
acoplados a los ciclos y características del
negocio. - Incremento de las operaciones de
financiamiento en todo el segmento y en nuevas
zonas geográficas del país.
CREDIFE - Generación de nuevos productos
financieros y servicios, diseñados para atender
en forma oportuna y a la medida, las diferentes
necesidades de financiamiento. - Incursionar en
nuevas zonas geográficas del país (sector rural).
Permite
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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
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CREAR FIDELIDAD

• CREDIFE
• Atención ágil y oportuna.
• Disminución del riesgo moral y selección adversa
  del potencial beneficiario.
• Mejor control del endeudamiento del cliente y su
  capacidad de pago.
• Evitar el sobreendeudamiento del cliente en el
  resto del sistema financiero nacional.
• - Minimizar los niveles de cartera vencida.

Cliente - Disminución de costos financieros y no
financieros en la tramitación de otros créditos
en diferentes instituciones crediticias.
Permite
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MEJOR MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
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• Productos Financieros
• Financiamiento de Capital de Trabajo
• Adquisición de Activos Fijos.
• Remodelación, ampliación y compra de Locales
  Comerciales.
• Consumo.
• Remodelación y/o ampliación de Vivienda.
• Compra de Vivienda.
• Tarjeta de Crédito.
• Microseguros.

• Servicios Financieros
• Asistencia Técnica
• Generación de valor en el negocio.
• Asesoramiento económico Financiero.
• Organización del Negocio.
• Seguimiento al ciclo del negocio.

Confianza Recíproca en un Esquema GANAR -
GANAR Banco Incrementa el apoyo financiero al
sector. Evita potenciales aumentos de Cartera
Vencida. Cliente Recibe asesoramiento técnico
para su desarrollo económico. Minimización de
incrementos de costos por riegos de no
pago. Mejora de la calidad de vida.
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MODELO DE NEGOCIO
Empresa de Servicios
Banco del Pichincha
Financieros Auxiliares
Contrato Administraci
ó
n Sobre
Cartera Vigente

Deducciones
por Deterioro en Calidad. Genera y Administra la
cartera microempresarial que pertenece al Banco
El Microempresario
- Prospecci
ó
n
es Cliente del
- Promoci
ó
n
Contrato de
Activo y Pasivo
Contrato Asesoria
Prestamo
- Comercializaci
ó
n
Financiera
de la IFI.
- Evaluaci
ó
n
Recibe ingresos
- Aprobaci
ó
n
financieros
- Seguimiento
- Recuperaci
ó
n
Microempresario
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MODELO DE NEGOCIO
Desarrollo de
de
Entrega
Fondos
Tecnológicos y Soporte
Operativos,
Reconocimiento
de Costos
sus negocios
Mejoramiento
Entrega de Servicios
de su calidad
Financieros Integrales
de Vida
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ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

• Se otorgan productos y servicios financieros que
  permitan dar un seguimiento a la evolución
  económica financiera de los microempresarios.
• La mejor combinación de productos se relacionan
  con el acceso a créditos productivos, ahorro en
  productos adecuados, seguimiento controlado del
  consumo y seguro de vida y accidentes.
• Estos son mecanismos eficientes de control para
  la institución y, además, logran tanto la
  fidelidad del cliente como mejorar su nivel de
  vida.
• Además permite reducir los costos al cliente
  (concentra su demanda en la institución que
  utiliza una metodología adecuada) mientras que,
  la Institución puede controlar posibles problemas
  de sobreendeudamiento.

• PRODUCTOS CRUZADOS

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ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

• Debido a la informalidad de los clientes, el
  reto principal para ellos ha sido reunir los
  requisitos básicos que exigen las IMFs, más allá
  que estos son los mínimos indispensables
  para perfeccionar un crédito.
• Los retos desde el punto de vista de la
  Institución ha sido obtener productos financieros
  vendibles a los clientes y que se ajusten a sus
  necesidades de financiamiento.
• Así como también, que sea de fácil acceso para
  los clientes y que operativamente se pueda
  aprobar en el menor tiempo posible (2 días).

• RETOS OPERACIONALES Y DE MERCADEO

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ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

• Lo importante en la generación de productos
  financieros es la adecuación a las necesidades de
  los clientes, su entorno y las características
  que registra la competencia.
• Existen productos fáciles de adaptar, tales como
  Créditos para Capital de Trabajo o Capital
  de Inversión, en los cuales, más allá de la
  metodología para levantar información,
  principalmente se adaptan montos, plazos
  y garantías.
• Existen productos financieros en donde la
  adaptación es mucho más profunda, tales como
  productos de ahorro cuyas características son
  distintas a los esquemas tradicionales mientras
  que, en otros productos se deben adaptar incluso
  los requisitos documentarios, tales como los
  créditos de vivienda con garantía hipotecaria.

• Facilidad en la Generación de Productos
  Financieros

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ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

• El canal más eficiente constituye el equipo de
  Asesores de micro finanzas que gestiona en campo
  a sus clientes.
• En consecuencia, el éxito es la elección del
  funcionario que cumpla un perfil adecuado
• Capacidad profesional - técnica,
• Sentido de pertenencia a la comunidad y,
• Empatía con su cliente y sus necesidades.
• La gestión en campo facilita el acceso a los
  servicios y permite realizar una adecuada
  valoración de necesidades y capacidad de repago.
• Este esquema de gestión se complementa con una
  atención reactiva a través de la Red de Agencias
  a nivel nacional.   

• Canales de Distribución

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CARACTERISTICAS DE LA SINERGIA

• Cobertura de oficinas.
• Economías de Escala.
• Liderazgo en bajos costos de operación.
• Liquidez.
• Imagen, solvencia, confianza.
• Conocimiento del mercado.
• Áreas de soporte en el Banco permite que CREDIFE
  se concentre en el CORE BUSINESS.
• Diversificación de Riesgos.
• Champion en el Banco.

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CARACTERISTICAS DE LA SINERGIA
Los ingresos financieros van al Banco del
Pichincha, en tanto que las comisiones HAF
(Honorarios Asesoría Financiera) son para
CREDIFE.
Las comisiones HAF representan el 80 de
los ingresos de CREDIFE. El restante 20 son
comisiones por administración de cartera que paga
el Banco. (Existe un Convenio que penaliza
estas últimas comisiones por deterioro de
cartera).

• CREDIFE es totalmente autosustentable

Paga al Banco del Pichincha por la
utilización de infraestructura (arriendos,
utilización de voz y datos, servicios públicos,
guardianía, etc.) así como por la
transaccionalidad de sus clientes.
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CARACTERISTICAS DE LA SINERGIA

• Clientes con buen historial crediticio y
  necesidades de créditos mayores. Conforme crecen
  los clientes se trasladan al segmento de Pequeñas
  Empresas del Banco Pichincha C.A.
• CREDIFE genera y administra la cartera micro
  empresarial que pertenece al Banco.
• Su cartera creció hasta registrar en la
  actualidad un monto de US 147 MM.
• En los primeros años la cartera llegaba a los
  800 mil dólares
• (Un crecimiento de más del 11,150 en el
  período).
• La fuente de fondos proviene del Banco del
  Pichincha y en menor escala de entidades externas.

• CREDIFE registra

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EVOLUCIÓN DE CARTERA E INDICADORES FINANCIEROS
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DOWNSCALING BANCO PICHINCHA
ESTRUCTURA DE CARTERA Y PERFIL DE CLIENTE

• De una distribución mayoritaria de clientes del
  género femenino registrado en Junio/06 (53) se
  registra una distribución equitativa a Marzo/07
  (50) mientras que, por grupos de edad
  predominan los clientes ubicados en el rango de
  36 a 55 años con el 49.

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ESTRUCTURA DE CARTERA Y PERFIL DE CLIENTE

• La cartera clasificada por actividad económica
  se concentra en el sector comercio con el 65.
  Por destino económico, principalmente se orienta
  al financiamiento de capital de trabajo con el
  73.05.

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EVOLUCION HISTORICA DE LA CARTERA
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• El monto desembolsado registra una tasa de
  crecimiento promedio de 139.3 anual y la cartera
  vigente con una tasa de crecimiento promedio de
  158 se ubica en US 147.2 millones.
• La Cartera vencida registra una tendencia
  decreciente en el período 2001 a 2005 sin
  embargo, se registra un repunte hacia el 2006 y
  2007, registrando a marzo/07 el 2.36 de la
  cartera microempresarial.

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EVOLUCION DE AGENCIAS Y OPERACIONES VIGENTES.

• Las agencias con operaciones vigentes crecieron
  de 7 en Diciembre del 2000 a 67 en Marzo del
  2007.
• El número de operaciones vigentes registra
  similar comportamiento al pasar de 2,611 en
  Diciembre del 2000 a 79,366 en marzo del 2007,
  con un crecimiento promedio anual del 76 en el
  período.

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EVOLUCION DE CLIENTES Y CREDITO PROMEDIO
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• La evolución del número de clientes registra una
  tasa de crecimiento promedio del 55 en el
  período, registrando un total de 68,755 clientes
  a Marzo del 2007.
• El crédito promedio también evoluciona
  positivamente, con una tasa de crecimiento del
  27.39 en el período, ubicándose en un nivel de
  US 2,140 en Marzo del 2007.

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Conclusiones
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BENEFICIOS DE OTORGAR MICROCREDITOS A TRAVÉS DE
UNA CÍA. DE SERVICIOS

• Especialización del modelo de atención.
• Independencia en la toma de decisiones.
• Participación de Socios Estratégicos.
• Posibilidad de generar cartera no solo para el
  Banco sino para otras entidades u organismos.
• Obtención de fondeo y programas de asistencia
  específicos.

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BENEFICIOS DE OTORGAR MICROCREDITOS A TRAVÉS DE
UNA CÍA. DE SERVICIOS

• Soporte de una institución sólida.
• Una concepción de ganar ganar, al generar
  utilidades para el Banco e ingresos a la compañía
  de servicios por su gestión.
• Generación de valor agregado adicional.
• Atención especializada y oportuna para el
  elevado número de potenciales beneficiarios del
  microcrédito.
• Liderazgo en costos bajos, en función de la
  especialización y economías de escala.

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DESVENTAJAS

• Menor agilidad debido a demoras en tiempos de
  respuesta por parte del banco ante requerimientos
  operativos y tecnológicos.
• Posible disputa de clientes por parte del Banco
  y de la Compañía. Especialmente en casos de
  upscalling.
• Costos transaccionales adicionales por
  requerimientos de información de Casa Matriz y
  otros Organismos.
• Falta de identificación de los funcionarios de
  las instituciones como un solo grupo financiero.
• Compañía de servicios no reconocida en el medio
  como parte del Banco.

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LECCIONES DE LA EXPERIENCIA

• Compromiso de la alta dirección del Banco
  Pichincha C.A. con la empresa Credi Fe y la
  atención al segmento.
• Procesos y productos desarrollados
  cuidadosamente y particularizados para el
  segmento.
• Esquema de funcionamiento operativo,
  administrativo, metodología y procesos en
  constante mejora y que se respetan por el Banco y
  subsidiarias.
• Mantener los principios de funcionamiento
  conservadores a pesar de la competencia agresiva,
  para buscar perdurar en el tiempo.
• Permanente capacitación al personal, que
  privilegia valores y conocimientos.
• Control tradicional y metodológico de procesos,
  políticas y normas.
• Lineamiento con las estrategias del Banco
  Pichincha C. A.
• Cumplimiento con las políticas crediticias y de
  riesgo institucionales.