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Lean Thinking: un

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Lean Thinking: un introduzione R. Chiavaccini? Avete mai sentito parlare di: Value Stream Mapping Box Score Perseguire la Perfezione TPM Poka-Yoke Tempo Takt Kanban ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Lean Thinking: un


1
Lean Thinking unintroduzione
  • R. Chiavaccini

2
? Avete mai sentito parlare di
  • Value Stream Mapping
  • Box Score
  • Perseguire la Perfezione
  • TPM
  • Poka-Yoke
  • Tempo Takt
  • Kanban
  • Sistema Pull

3
continua
  • Celle di lavoro
  • 5 S
  • Heijunka
  • SMED
  • Supermarket di linea
  • Sono principi e tecniche del Lean Thinking

4
Il Lean Thinking ?
  • È un paradigma (schema di riferimento costituito
    da principi, tecniche, best practices e,
    sopratutto, da adeguata mentalità) relativamente
    nuovo ma fondamentale per riuscire a svolgere in
    modo corretto le attività di progettazione ..

5
Quale progettazione ?
  • .. di Prodotti (Beni e/o Servizi) Processi
    mentre, comè noto, ad Ingegneria si insegnano a
    progettare i Prodotti senza curare adeguatamente
    i Processi un po come fa il diavolo con le
    pentole!
  • La mentalità e la cultura Lean dovrebbe quindi
    essere nel DNA di ogni ingegnere

6
Un esperimento
  • Che forse il DNA degli ingegneri è un po
    obsoleto?

7
Il DNA industriale
  • (Ri)leggiamo il classico brano degli spilli di
    Adam Smith da sempre preso come evento di inizio
    della rivoluzione industriale e, quindi, alla
    base del DNA degli ingegneri

8
Il DNA industriale
  • È il brano che ha teorizzato il lavoro
    industriale realizzato
  • Dividendo il lavoro in attività
  • Utilizzando per ogni attività persone/reparti/uffi
    ci ovvero funzioni specializzate
  • Con modalità meccanizzate/automatizzate
    (centralità delle macchine) per ridurre tempo e
    costi
  • E quindi, inevitabilmente, con lotti e code

9
Progettiamo un Processo
  • Si provi allora, con DNA industriale, a
    progettare il successivo semplicissimo Processo
    per spedire una newsletter in abbonamento

10
Le operazioni del Processo
  1. Piegare il fascicolo
  2. Imbustarlo
  3. Chiudere la busta
  4. Incollare cartellino indirizzo
  5. Affrancare

11
Una prima scelta
  • ? Conviene utilizzare un Processo
  • Manuale
  • Meccanizzato/Automatizzato che, si può
    dimostrare, costa unitariamente meno del
    precedente
  • Ed i rischi ?

12
Una seconda scelta
  • Avendo deciso, per ridurre i rischi, di
    utilizzare un Processo manuale conviene
    organizzare il lavoro con modalità
  • industriali (produzione di massa a lotti)
  • artigianali utilizzando una sola persona per
    svolgere (in sequenza one piece flow) tutte le
    operazioni ?

13
Noi ingegneri siamo o no Galileiani ?
  • Facciamo allora una verifica sperimentale per
    vedere quale sia la soluzione migliore !

14
Il risultato
  • Perché sperimentalmente si mette meno tempo a
    produrre con uno schema artigianale che
    industriale contraddicendo così Smith?
  • Perché ci sono meno sprechi (WasteMuda) di tempo
    !
  • Riuscite a Vedere i Muda?

15
Perché .
  • . quaranta anni dopo la messa a punto da parte
    della Toyota dei sistemi a flusso continuo e
    quindici anni dopo la formulazione del Lean
    Thinking la maggior parte del lavoro avviene
    ancora secondo lantica tradizione di A. Smith e
    di F. W. Taylor fatta di uffici, lotti e code,
    grandi macchine (monumenti) e tanti . Muda ?

16
I blocchi mentali
  • Perché lantica tradizione è entrata nel DNA
    delle persone (anche degli ingegneri) è
    necessario quindi superare i blocchi mentali !
  • Ed ovviamente è più facile farlo da giovani !

17
Programma
  • Di seguito, non conoscendo luditorio, ho portato
    slides per esaminare
  • Unintroduzione al Lean Thinking tramite alcuni
    semplicissimi casi
  • La caccia agli sprechi in ottica del cliente
    ovvero impariamo a vedere i Muda
  • La soluzione Lean Manufacturing a uno dei
    precedenti casi dopo aver imparato a vedere i
    Muda

18
Programma
  • Possibili progettazioni Lean di altri processi
    utilizzando le ICT (Information Communication
    Technologies) nel quadro del BPR (Business
    Process Reengineering)
  • Aspetti Lean avanzati Reengineering delle
    Strutture Organizzative e Controllo di Gestione
    in ottica Lean Accounting - Beyond the Budget
  • Decidiamo insieme cosa trattare

19
1 Introduzione al Lean Thinking
  • Un caso introduttivo

20
Lean Thinking
  • È un paradigma atto a ridurre/eliminare tre tipi
    di attività che iniziano per M (liniziale di tre
    parole giapponesi) e che affliggono tutti i
    Processi (di business e non)
  • Muri
  • Mura
  • Muda

21
Il caso
  • Supponete di dover progettare il seguente
    Processo trasportare 6 ton di materiale con un
    camion da 3 ton nominali
  • Come fate
  • Portate 6 ton tutte in una volta ?
  • Portate una volta 4 ton e unaltra volta 2 ton?
  • Portate per 3 volte 2 ton ?

22
Un esempio
  • Ovviamente no! Un po di buon senso che diamine!
  • Un comportamento da ingegneri di buon senso è
    portare 2 volte 3 ton

23
MUDA-MURI-MURA
24
Perché è saggio?
  • Il flusso è equilibrato e continuo e non ci sono
  • sovraccarichi (Muri)
  • fluttuazione dei carichi (Mura)
  • sottocarichi o sprechi di risorse (Muda)

25
Muri
  • MURI ? attività che sovraccaricano le risorse in
    particolare le persone
  • Perché non è saggio sovraccaricarle? Intanto
    quasi mai funziona e poi, quando va bene, il
    sovraccarico porta manutenzione in emergenza
    con grossi danni per costi e per indisponibilità
    casuale delle risorse

26
Muri
  • Vale veramente la pena sollecitare nel breve le
    persone e le risorse oltre il loro limite fisico
    o è meglio pensare di usarle in modo ottimale nel
    lungo termine ?

27
Muri
  • Il Lean Thinking, al di là del buon senso,
    inutilizzabile quando i Processi sono complessi,
    insegna a vedere e capire come ottenere gli
    stessi o migliori risultati riducendo fortemente
  • il numero delle attività da svolgere
  • i tempi desecuzione del processo
  • ovvero, i sovraccarichi

28
Mura
  • MURA ? attività necessarie per rispondere alle
    fluttuazioni, alle irregolarità del carico di
    lavoro
  • Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di
    periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di
    sottocarico (muda)

29
Mura
  • Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È
    lirregolarità della Domanda
  • Cosa saggia rendere il sistema stabile per farlo
    funzionare come un metronomo (takt time) ovvero a
    flusso continuo e regolare

30
Mura
  • Il Lean Thinking spiega come farlo tramite
    tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono
    i Processi più flessibili (al mix e al volume) in
    grado cioè di adattarsi meglio alle variazioni
    della domanda stessa

31
Cosa sono i Muda?
  • Muda ? attività aziendali senza Valore per i
    Customers (clienti finali) che, quindi, non sono
    interessati a che siano svolte ma, soprattutto,
  • non sono disposti a pagarle !

32
Muda vs efficacia/efficienza
  • Cosa saggia eliminare i Muda (è il cuore del
    Lean) che, come tutte le attività aziendali,
    richiedono risorse e, quindi, costi
  • E poi . peggiorano qualità, tempestività e
    flessibilità generando Mura e Muri
  • Il Lean Thinking, al di là del buon senso,
    insegna a vedere i Muda e ad eliminarli

33
Quanto incidono i Muda nelle aziende non Lean?
  • Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà
    il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75 quello
    richiesto dall'elaborazione degli ordini e del
    90 i tempi di produzione, state sbagliando
    qualcosa
  • J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro
    Lean Thinking, pietra miliare nella descrizione
    del paradigma

34
Ovvero
  • Muda
  • di tempo (Lead time e set-up) 90
  • di spazio (occupato e percorso) 50
  • di persone (specialmente indirette) 25
  • di costo (di trasformazione) 30
  • -----

35
E la Qualità ?
  • Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo
    colpo) 3 s
  • Le aziende Lean puntano al 6 s (Lean Six Sigma)

36
DPMO - Defective parts permillion
opportunities(parti difettose per milione)
37
Lean Six Sigma
  • Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il
    Lean-Six Sigma sia un paradigma economico
    gestionale che dovrebbe entrare da subito a far
    parte del DNA dei giovani ingegneri !!!

38
Solo il Lean Thinking ?
  • Ovviamente anche altri paradigmi
    economico-gestionali dovrebbero, secondo me,
    esser inoculati nel DNA dei giovani ingegneri
    quali
  • Il Problem Solving in ottica strategica
  • Il Project Management
  • Linformatica gestionale
  • .

39
Un secondo caso
  • Un Paradigma che serve !!

40
Il caso
  • UnAzienda Chimica fornisce vari prodotti in
    bidoni da 200 l
  • I bidoni hanno un costo elevato
  • Per tale motivo dopo luso vengono recuperati e,
    dopo opportuno lavaggio, sono riutilizzati
    numerose volte
  • Quelli inutilizzabili sono schiacciati e venduti
    come rottame

41
Il processo iniziale
  • Inizialmente era stata adattata una piccola zona
    all'aperto, in un angolo dello stabilimento, dove
    un operaio provvedeva
  • ad accumulare i bidoni inutilizzabili
  • a schiacciarli con una pressa idraulica da 150
    ton. posta sotto una tettoia
  • a caricare di tanto in tanto un camion con i
    bidoni schiacciati, destinazione rottamaio

42
Il Processo AS IS
  • Le cose sono cambiate la produzione é aumentata
    del 400 ed il risultato netto é che i bidoni da
    rottamare sono aumentati paurosamente (circa 500
    alla settimana)
  • Il che ha richiesto di adeguare il Processo
  • Lattuale Processo di rottamazione AS IS è
    illustrato negli schizzi seguenti (sezione e
    pianta)

43
(No Transcript)
44
(No Transcript)
45
Attività del Processo AS IS
  • I bidoni resi dai clienti vengono scaricati su un
    nastro trasportatore
  • Un ispettore li controlla rapidamente uno alla
    volta e colloca quelli riutilizzabili su un altro
    nastro per portarli allimpianto di lavaggio
  • Colloca quelli danneggiati su una soletta di
    calcestruzzo

46
Attività del Processo AS IS
  • Due operai a tempo pieno
  • prelevano i bidoni dalla soletta
  • li portano nel cortile facendoli rotolare giù per
    il sentiero
  • li ammucchiano alla rinfusa
  • li prelevano
  • li schiacciano alla pressa
  • caricano due volte alla settimana il camion che
    li porterà dal rottamaio

47
Il Processo AS IS
  • L'area addetta all'operazione é un vero caos é
    sempre stracolma di bidoni (il che é anche
    pericoloso) ed il disordine regna sovrano
  • Il Direttore generale é su tutte le furie
  • il caos si vede benissimo dalla pubblica via,
    .... che figura !!!

48
Il Processo AS IS
  • Inoltre é aumentato il tasso di (piccoli)
    infortuni ai due operai
  • Il tocco finale é che l'operazione non "paga" più
    in termini di costo/benefici

49
Obiettivi
  • La Direzione richiede, ovviamente a un giovane
    ingegnere (a chi se no), di risolvere il problema
    (Reengineering del processo)
  • Specifiche
  • più ordine e più pulizia nella zona
  • migliore Igiene del Lavoro (anche per evitare
    grane sindacali)

50
Obiettivi
  • e, già che ci siamo (se non che Direzione è!),
    ..
  • significativa riduzione dei costi, ovviamente a
    partire dal personale !

51
Come il giovane ingegnere risolverebbe il
problema?
  • Fra i giovani studenti di Ingegneria si nota una
    preoccupante tendenza (60) a proporre soluzioni
    super- tecnologiche e costosissime tipo linee
    ultra-automatiche e robotizzate .
  • .. daltra parte sono le uniche risposte
    possibili grazie alla mentalità Smithiana
    inserita nel loro DNA !!

52
Un ulteriore vincolo
  • Purtroppo, mi sono scordato di dire che, la
    Direzione impone (è una novità?) ..
  • . investimenti nulli o molto limitati

53
La soluzione
  • Il giovane ingegnere può facilmente trovare una
    soluzione Riprogettando (Reengineering) il
    Processo
  • con Mentalità Snella (Lean Thinking) eliminando
    i Muda!

54
2 - La Caccia agli Sprechi
  • in ottica del cliente

55
IL Valore
  • Il Valore per il cliente è il prezzo che il
    cliente è disposto a pagare nel momento in cui
    decide di acquistare uno specifico prodotto (bene
    o servizio o entrambi)
  • Si deve quindi capire quali siano le attività
    Muda dei Processi, che il cliente non è disposto
    a pagare, in modo da eliminarle

56
I due Processi Primari
  • Le aziende creano Valore tramite sequenze di
    attività (in serie ed in parallelo) definite
    Processi Primari di Business
  • Ovviamente questo vale anche per le aziende che
    operano su commessa in tal caso il Macro
    Processo è descritto dal noto reticolo delle ABS
    (Activity Breakdown Structure) della matrice WBS
    (Work Breakdown Structure)

57
Con riferimento .
  • . alla Catena del Valore di Porter, nella
    visione più moderna di APQC (www.apqc.org), le
    attività primarie di business (a Valore) sono
    quelle comprese nei 5.0 sotto processi riportati
    in figura

58
I Processi di supporto
  • Le aziende devono però gestire anche dei Processi
    di Supporto a quelli Primari e di Gestione delle
    relazioni esterne, della salute, dellambiente

59
Sempre con riferimento a APQC
60
I Processi
  • Chi deve (re)-ingegnerizzare i processi primari e
    quelli di supporto se non degli ingegneri ?
  • Ad Ingegneria vi hanno mai insegnato che esistono
    strumenti informatici tipo CAD-CAE-CAM per
    progettare i Processi e per implementarne, a
    cascata, (forward Engineering) i SW di gestione
    (ad esempio ARIS di IDS Scheer) ?

61
I Processi
  • Ovvero che prima di usare Project di Microsoft (o
    simili) per lavorare sulla WBS si dovrebbero
    eliminare dal reticolo tutte le attività Muda?

62
Le attività
  • I macro processi possono essere a loro volta
    suddivisi in sotto processi (ad esempio quelli
    standardizzati da APQC) fino ad arrivare alle
    Attività che sono i processi elementari atomici

63
Le attività
  • Da un punto di vista fisico una qualunque
    attività può solo agire su
  • Materiali
  • Energie
  • Informazioni
  • Oggi, data limportanza e levoluzione delle
    tecnologie, gli aspetti informativo/informatici
    devono essere specificamente analizzati

64
I Processi
  • Le attività di un Processo sono ovviamente in
    numero molto rilevante, anche di svariate decine
    di migliaia, ma di quante tipologie elementari
    possono essere?
  • Un suggerimento . la complessità della Natura
    discende dalla combinazione di soli 112 elementi
    (quelli della Tavola Periodica)

65
I Processi
  • La funzionalità di qualsiasi Processo di Business
    in effetti è ottenibile dalla combinazione di
    solo
  • 5 attività atomiche !!
  • Per rappresentare le 5 attività elementari,
    generalmente si utilizza la forma grafica
    codificata, ormai da un centinaio di anni,
    dallIngegneria dei Processi

66
Ve lhanno insegnata?
67
Purtroppo tutte le attività .
  • . hanno un costo
    in termini di risorse tempo,
    spazio, persone, macchine, e soldi
  • Quando non hanno Valore per i clienti, devono
    essere eliminate!

68
Nei panni del Cliente
  • Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto
    esigenti (dei veri e propri tiranni)
  • .... noi!

69
Nei panni del Cliente
  • Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci
    quanto siamo disposti a pagare in più la
    pastasciutta per le attività di
  • Controllare
  • Trasportare
  • Immagazzinare/Attendere
  • Decidere

70
Nei panni del Cliente
  • Lunica attività che come clienti accettiamo di
    pagare è loperare (e non sempre)
  • Il Lean Thinking ling. Taiichi Ohno (1912-1990)
    il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha
    cambiato il mondo- che è stato il più feroce
    nemico degli sprechi che la storia umana abbia
    mai prodotto ha identificato 9 Muda

71
I 9 MUDA
  1. Un intero Processo ad esempio la Progettazione e
    Sviluppo di prodotti non richiesti o con
    caratteristiche non richieste dai clienti
  2. O - Operazioni che generano Difetti/Errori
  3. O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)
  4. ? - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)
  5. ? - Magazzini (di materie prime e semilavorati)
  6. D - Attese (di persone e di beni)
  7. ? - Spostamenti (di persone)
  8. ? - Trasporti (di beni)
  9. - Controlli/Decisioni

72
Le attività a Valore
  • In pratica le uniche attività a Valore sono le
    Operazioni produttive effettivamente necessarie
    per realizzare il prodotto (accendere il fuoco,
    cuocere la pasta, ..)
  • Ma non tutte le Operazioni produttive sono a
    Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto,
    quelle sbagliate

73
Eliminare i Muda
  • Leliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei
    MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente)
    a quegli importanti miglioramenti nei Processi
    Primari (e nei reticoli WBS) indicati da Womack

74
I Processi di Supporto
  • Unaltra domanda voi come clienti siete contenti
    di pagare i Processi di Supporto e di Relazione
    con gli altri Stakeholders?
  • Ovviamente no, quindi non sono a Valore!
  • Il Lean Thinking (e gli Ingegneri) deve allora
    preoccuparsi anche degli aspetti non strettamente
    inerenti i Processi primari

75
3 - Una soluzione Lean Manufacturing al Caso
dellazienda chimica
76
Analisi Lean
  • Nel Processo AS IS quali sono i MUDA?
  • Quelli eliminabili da subito (con la soluzione
    trovata) sono definiti MUDA di II specie, quelli
    non eliminabili perché non si è ancora trovata
    una soluzione sono MUDA di I specie
  • Ben si intende che un anche quelli di I specie
    dovranno essere eliminati (con il Kaizen
    Miglioramento continuo)

77
I MUDA AS IS
  • - Ispezionare i bidoni resi Muda I specie
  • D - Collocare i bidoni inutilizzabili sulla
    soletta di calcestruzzo Muda II specie
  • ? - Rotolare i bidoni lungo il sentiero fino al
    cortile - Muda II specie
  • D - Ammucchiare i bidoni nel cortile - Muda
    II specie
  • ? - Riprendere i bidoni dal mucchio e
    portarli alla pressa - Muda II specie

78
I Muda
  • D - Ammucchiare i bidoni schiacciati in
    attesa di essere caricati sul camion -
    Muda II specie
  • ? - Caricare i bidoni schiacciati sul camion
    (per portarli dal rottamaio) - Muda II
    specie

79
Analisi Lean
  • In pratica lunica attività a Valore dellattuale
    Processo è lo schiacciamento

80
Sfida creativa
  • Come fare ad eliminare i MUDA?
  • È il solito mestiere di un Ingegnere con un
    po di fantasia creativa si deve progettare un
    Processo LEAN che sia, possibilmente
  • a flusso continuo (in gergo one piece flow)
  • svolto da una sola persona (in gergo Case
    Worker )

81
Un Progetto
82
(No Transcript)
83
Il Processo TO BE
  • Il Processo é snello perché
  • Le attività MUDA (movimentazione, rotolamento,
    ammucchiamento e carico del camion) sono state
    eliminate

84
Il Processo TO BE
  • Il flusso é praticamente continuo
  • l'ispettore (Case Worker), un pezzo alla volta,
    smista i bidoni
  • quelli danneggiati li inserisce in pressa
  • la pressa schiaccia il bidone (tempo ciclo molto
    corto)
  • il Case Worker lo fa cadere, tramite lo scivolo e
    un'asta metallica, direttamente nel camion
    (meglio ancora su un rimorchio!!)

85
Il Processo TO BE
  • La soluzione proposta rispetta le specifiche
    imposte dalla Direzione perché
  • Il caos nel cortile scompare e lo stesso può
    essere abbellito con alberi e fiori
  • Gli infortuni sono finiti
  • E' veloce da realizzare
  • È economica
  • Richiede investimenti minimi

86
Il Processo TO BE
  • E le risorse risparmiate?
  • I due operai che avanzano (problema tipico del
    Lean) sono stati trasferiti ad un altro reparto
    (non devono essere licenziati) e al Case Worker è
    stato aumentato il salario
  • Il terreno è stato destinato a giardinetto

87
Risparmio di risorse
  • Ovviamente i risparmi
  • Di tempo
  • Di spazio
  • Di lavoro
  • sono in linea con quelli normali delle
    applicazioni Lean Thinking (Manufacturing)

88
E gli aspetti informatici?
  • È ovvio che nella precedente soluzione
    linformatica non è servita per snellire il
    Processo
  • Regola le ICT non dovrebbero informatizzare i
    Processi AS IS (anche quelli di supporto) ma
    reingegnerizzarli TO BE per snellirli e per
    tenerli sotto controllo (fornire gli Indicatori)

89
4 - Il BPR
  • Business Process Reengineering

90
Il BPR
  • È anchesso parte del Paradigma Lean per snellire
    i Processi
  • utilizzando le ICT
  • Non si informatizzano i processi AS IS ma si
    snelliscono TO BE tramite gli strumenti
    informatici
  • Per capire come funziona esaminiamo alcuni casi
    classici

91
Casi aziendali Ford Motor Company
  • Nei primi anni 80 la Ford stava cercando di
    ridurre le spese generali e amministrative
  • Un settore dove pensava di tagliare i costi (del
    10), con lintroduzione dei computer (per
    informatizzare il processo AS IS), era quello
    della contabilità acquisti

92
Ford Motor Company
  • Si accorse però, entrando fra i soci di Mazda,
    che questultima gestiva il suo settore
    contabilità acquisti con 5 persone invece delle
    500 della Ford (anche se la Mazda è di minori
    dimensioni il rapporto era schiacciante)

93
Il Processo AS IS
  • Si decise perciò di riesaminare il processo e
    avviare una fase di reengineering TO BE
  • Prima del reengineering
  • Il processo veniva avviato dallordine di
    acquisto di un reparto allufficio acquisti
  • Lufficio acquisti inviava lordine al fornitore
    e una copia alla contabilità

94
Il Processo AS IS
  • Dopo arrivo e accettazione dei materiali veniva
    compilato dal magazzino un modulo per la
    contabilità fornitori
  • Nel frattempo il fornitore inviava la fattura
  • La contabilità fornitori operava su tre diversi
    documenti
  • Ordine al fornitore
  • Modulo del magazzino
  • Fattura del fornitore

95
Il Processo AS IS
  • Cerano problemi nella congruenza tra questi in
    circa il 20 dei casi
  • Il problema occupava l80 del tempo degli
    impiegati per essere risolto

96
Il Processo TO BE
  • Il progetto di reengineering si propose di
    eliminare le cause dellincongruenza tra i
    documenti
  • Soluzione il pagamento sarebbe stato effettuato
    dal magazziniere al ricevimento/accettazione
    della merce

97
Il Processo TO BE
  • La verifica dellordine da parte del magazziniere
    sarebbe stata effettuata interrogando un Data
    Base comune (oggi con i sistemi ERP è una
    soluzione normale) per evitare incongruenze
  • La contabilità fornitori sarebbe intervenuta solo
    per il contenzioso

98
Il Processo TO BE
  • Il nuovo processo prevedeva quindi solo tre fasi
  • Invio dellordine di acquisto dal reparto
    allufficio acquisti
  • Invio dellordine al fornitore da parte
    dellufficio acquisti
  • Abbinamento di ordini e consegne, emissione da
    parte del magazziniere dei bonifici di pagamento,
    dopo arrivo fattura

99
Il Processo TO BE
  • Era però necessario lEmpowerment degli addetti
    al magazzino (per essere autorizzati al
    pagamento)
  • Il risultato del cambiamento è stata una
    riduzione degli addetti alla contabilità
    fornitori dell80
  • Il precedente aspetto dellEmpowerment del
    personale (Risorse Umane) è centrale in ogni
    applicazione Lean

100
Casi aziendali Ibm Credit Corporation
  • La Ibm Credit Corporation si occupa di gestire i
    finanziamenti della IBM per lacquisto di
    prodotti e servizi
  • Il processo di elaborazione delle richieste di
    finanziamento si compone di cinque attività

101
Il Processo AS IS
  1. Ricezione delle richieste di finanziamento da
    parte dei venditori
  2. Verifica del fido contabile del cliente
  3. Eventuale modifica alle condizioni di
    finanziamento (su richiesta del cliente)
  4. Calcolo del tasso di interesse da applicare
  5. Formulazione della lettera dofferta ed invio

102
Il Processo AS IS
  • I tempi di esecuzione del processo, da una a due
    settimane, erano troppo lunghi per non correre i
    rischi dovuti alla concorrenza ed era necessaria
    una diminuzione dei loro valori attuali
  • Si scoprì sperimentalmente che il tempo
    effettivamente lavorato, tolti i tempi di attese
    e trasmissione delle informazioni, era di soli 90
    minuti

103
Il Processo TO BE
  • Si decise di affidare tutte le fasi del processo
    ad un unico impiegato (owner) con conoscenze
    generiche, coadiuvato da un adeguato sistema
    informatico
  • Il tempo del processo si ridusse a quattro ore
  • Venne mantenuto un team di esperti solo per i
    casi più complessi

104
(No Transcript)
105
Principi del LEAN/BPR
  • Organizzarsi in ragione dei risultati e non dei
    compiti da svolgere (progettare il Processo in
    relazione alloutput desiderato)
  • Ove possibile, far svolgere il processo da chi ne
    deve usare loutput
  • Raccogliere le informazioni alla fonte ed
    elaborarle subito
  • Mettere i punti decisionali e di controllo dove
    il lavoro è effettivamente svolto

106
Value Stream
  • Si potrebbero migliorare ancora i due precedenti
    processi data lattuale evoluzione del Lean
    Thinking e delle funzionalità ICT ?
  • Questi aspetti sono trattati in Informatica
    Gestionale in particolare tramite il Paradigma
    BPM (Business Process Management)

107
Il Paradigma
  • Scopo ultimo del Paradigma Lean Thinking
    /Reengineering non è quello di migliorare una
    tantum gli indicatori di Performance quanto
    quello di cambiare la tradizionale mentalità
    (anche quella degli Ingegneri) creandone una
    nuova in modo che tutti in azienda riescano a
    vedere e ad eliminare i Muda (Muri Mura)

108
Un commento agli esempi
  • Ricordarsi sempre che, in un ambiente snello (lo
    insegniamo ai giovani ingegneri?)
  • prima vengono le persone
  • poi vengono i metodi, le tecniche, .. (snelli)
  • terza, e solo terza, viene la tecnologia (snella)
    compresa linformatica

109
5 - Aspetti Lean avanzati
  • Reengineering delle Strutture organizzative e
    Controllo di Gestione in ottica Lean

110
Le strutture organizzative snelle
  • Un primo approfondimento

111
Le strutture organizzative snelle
  • Sono basate sui VS - Value Stream
    ovvero i Processi a Valore
    (di APQC) definibili anche end to end (dalle
    esigenze del Customer alla soddisfazione dello
    stesso) autonomi per famiglie di
    prodotto

112
Le strutture organizzative snelle
  • Si devono preliminarmene identificare le
    famiglie omogenee di prodotti tramite la
    Product Family Matrix (generalmente si parte dai
    cicli produttivi che sono il cuore della
    famiglia)

113
(No Transcript)
114
(No Transcript)
115
Assioma ? Best practice
  • Principio fondamentale della Lean Organization
  • Ogni VS deve avere risorse
    completamente dedicate ovvero le
    risorse non devono essere in comune con gli altri
    VS
  • Questo rivoluziona la progettazione sia dei
    processi che delle macchine ed impianti

116
Il Controllo
  • Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più
    essere gerarchico ma essere svolto dalle
    stesse persone che operano in Team nel VS
    (autocontrollo e, quindi, necessità di
    Empowerment)

117
Un Value Stream
  • Le aziende Lean, lavorando per Team, sono
    Piatte (con un bassissimo baricentro
    gerarchico) e questo comporta un grosso
    cambiamento dei modelli culturali oltre che
    organizzativi
  • I Team dei singoliVS svolgono tutte le attività
    primarie (a Valore) della catena di Porter

118
I processi Strategici di servizio
  • I Processi di Servizio/Manageriali Strategici
    (i servizi non strategici dovrebbero essere
    acquistati allesterno) svolgono, per i VS,
    alcune delle tipiche attività di Supporto e
    Manageriali della Catena del Valore
    precedentemente viste
  • Sono definiti SSU (Strategical Service Unit)

119
In pratica
  • Si trasforma lazienda in un insieme sinergico
    di sotto aziende autonome (Team) sia operative
    (VS ) sia fornitrici di servizi (SSU) ognuna con
    un proprio responsabile
  • Owner

120
In pratica
  • Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS
    (clienti)
  • Sarà pertanto responsabilità degli Owner deiVS
    dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle
    SSU da considerare dei veri e propri fornitori

121
I processi Strategici di servizio
  • Una considerazione le SSU sono Muda e, quindi,
    le persone (indirette) che vi operano devono
    essere ltlt di quelle che operano neiVS

122
SSU vs Value Stream
  • Nella Lean Organization si dovrebbe comunque
    favorire la trasformazione del personale
    indiretto in personale diretto, liberando
    capacità
  • Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i
    servizi delle SSU per controllarne lefficienza e
    lefficacia trasformandole in VS

123
In pratica
  • Gestire i flussi di valore con un Team composto
    da persone in grado di svolgere tutte le
    funzioni
  • da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali
  • dagli approvvigionamenti alle spedizioni
  • dalla gestione contabile a quella finanziaria
  • .
  • si liberano energie, si recuperano capacità, si
    migliorano le prestazioni

124
In pratica
  • Lorganizzazione si appiattisce e diventa
    estremamente snella, possibilmente due livelli
  • Il processo decisionale è quindi immediato in
    quanto sono gli owner insieme al Team che
    prendono tutte le decisioni in autonomia senza
    dover consultare i vari responsabili di funzione,
    tipici delle strutture tayloristiche dirigenti,
    coordinatori, capi reparto,

125
DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA
126
ALLEMPOWERMENT AGE
127
Value Stream Accounting
  • Un secondo approfondimento

128
Value Stream Accounting
  • Una volta ristrutturata lazienda perVS anche la
    filosofia della Contabilità e del Controllo di
    Gestione deve cambiare
  • Da un contabilità gerarchica (Top-Down)
  • Dalla Generale (madre) alla Gestionale (figlia)
  • Con imputazioni dirette ed indirette (tipicamente
    a centri di costo)
  • Con utilizzo di sistemi gerarchici di controllo
    a budget basati su obiettivi e varianze

129
Value Stream Accounting
  • A una contabilità Bottom-up
  • Dalla contabilità Analitica dei VS (e degli
    SSU), con imputazioni dirette, a quella Generale
    tramite funzionalità di consolidamento
  • Utilizzando sistemi informatici (ERP) di piccole
    dimensioni (Lean), ad esempio Business One di
    SAP, gestiti direttamente dal Team
  • Con sistemi di controllo Strategico del tipo
    Beyond the Budget e di controllo Operativo con
    sistemi del tipo Box Score

130
Beyond the Budget
131
Beyond the Budget
  • Da alcuni anni si sostiene che i Sistemi di
    Gestione Strategica debbano evolvere verso
    sistemi Beyond the Budget utilizzando
  • indicatori non solo monetari
  • modalità di controllo basate sul riadattamento
    continuo e non sul raggiungimento di valori
    rigidi predefiniti su base annua (keeping on
    track)

132
Beyond the Budget
  • delega delle responsabilità (devolution of
    responsibility) verso il basso con modifica
    Empowerment della struttura organizzativa
  • Si veda ad esempio www.bbrt.org (British Beyond
    Budgeting Round Table)

133
(No Transcript)
134
Beyond Budget
  • In termini operativi si
  • utilizzano sistemi tipo la BSC-Balanced
    Scorecard (Kaplan e Norton) per definire un
    insieme diversificato di indicatori strategici
    come insieme di Traguardi (Goals) da raggiungere
  • utilizzano ragionevoli previsioni
    economico-finanziarie trimestrali a scorrimento
    su un orizzonte limitato, generalmente 15 mesi,
    fatte dagli owner

135
Beyond Budget
  • definiscono, sempre trimestralmente, i costi
    discrezionali non operativi (ricerca e
    sviluppo, campagne promozionali, consulenze, )
    in relazione alle previsioni per il successivo
    trimestre
  • definisce il programma degli investimenti
    (anchesso rivedibile su base trimestrale sia per
    gli investimenti di minor importanza delegati ai
    più bassi livelli sia per il costo opportunità di
    quelli di maggior importanza)

136
Box Score
  • Nel Value Stream Accounting

137
Value Stream Accounting
  • Di seguito si riporta il Box Score strumento
    tipico del controllo Operativo nel Value Stream
    Accounting
  • Nel Box Score non si riportano solo dati
    contabili ma multidimensionali (secondo tre
    ottiche) e si controllano le capacità disponibili
    e quelle utilizzate

138
Il Box Score per i Value Stream
139
Evoluzione
  • Il Box Score dovrebbe, per quanto detto, tener
    anche conto della strategia perseguita e, quindi,
    essere impostato secondo la classica logica della
    BSC identificando alcuni indicatori nelle quattro
    ottiche strategiche
  • Economico/finanziaria
  • Clienti
  • Processi (operativi di capacità)
  • Sviluppo

140
(No Transcript)
141
Evoluzione
  • Gli Indicatori (e le Iniziative) dovrebbero
    inoltre essere bilanciati e collegati fra loro in
    una cascata di cause-effetti (Mappa strategica)
    in relazione a specifiche Proposte di Valore da
    fare ai Customers
  • Ma qui si apre un nuovo e complesso capitolo

142
Grazie per lattenzione!
  • Prof. Ing. Roberto Chiavaccini
  • Facoltà di Ingegneria-Università di Pisa
  • r.chiavaccini_at_ing.unipi.it
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