Psicologia Intercultural

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Psicologia Intercultural
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Economia Global

• Comércio Internacional
• Tecnologia

Empresas Multinacionais
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Mas uma empresa

• Ambiente social, político, legal e económico
  diferente
• Competências INTERCULTURAIS dos gestores

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Condicionantes das operações Multinacionais

• Condições Sociais
• Efeito multiplicador da formação em ação
• Condições éticas e legais
• E.g. Angola
• Condições Políticas
• Condições Económicas
• Diferenças individuais

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Psicologia Intercultural

• Tema amplo foco nas Organizações, por razões
  óbvias
• Cultura
• Um conjunto de normas e valores do coletivo
  humano que dão um sentido de identidade e lógica
  aos comportamentos
• Cultura nacional vs cultura organizacional
  (expatriações)
• Muitos componentes são partilhados por diversos
  países

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Cultura Organizacional

• a variável esquecida nos estudos
  organizacionais (Schein, 1996)
• conjunto de assunções implícitas partilhadas e
  tomadas como verdadeiras por um grupo, as quais
  determinam o modo como esse grupo perceciona,
  pensa e reage aos seus vários ambientes (Schein,
  1996)
• As práticas assim desenvolvidas são em regra
  compatíveis com os valores dominantes na
  envolvente nacional ou regional.

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Cultura Nacional

• Programação mental coletiva que distingue os
  membros de uma nação dos membros de outra nação
  (Hofstede, 1980)
• motivos, valores, crenças, identidades e
  interpretações ou significados de eventos
  significativos que são partilhados pelos membros
  de uma coletividade, que resultam das suas
  experiências comuns e que se transmitem ao longo
  de gerações (projeto GLOBE, House et al, 1999)

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Cultura como conceito multinível
Texto Ikea
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Regularidade Nacional

• As culturas organizacionais são dotadas , no
  quadro de um dado país, de algumas semelhanças e
  regularidades que as diferenciam das organizações
  de outros países
• Tannenbaum et al (1974) sugerem que as práticas
  de gestão apresentam diferenças mais sensíveis
  entre países do que no interior de cada país, ou
  seja, são caracterizadas pela regularidade
  nacional (necessidade de estudos transnacionais)
  a empresa americana a empresa japonesa

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Um modelo de Comportamento Cultural
Variáveis Nacionais (leis, governo, economia,
etc.)
Cultura Organizacional
Variáveis Individuais
Comportamento Organizacional
Cultura Nacional
Variáveis Sociais (língua, religião, etc.)
Cultura Profissional
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Aprendizagem da cultura pelos membros
organizacionais

• As culturas são aprendidas na medida em que são
  interiorizadas pelos membros organizacionais
  através
• Da experiência
• Da participação
• Da interação social
• Da exposição às práticas organizacionais
• Processos de socialização e pressão para a
  conformidade vão estimulando os membros da
  organização a vestir a camisola e vão-lhes
  ensinando a maneira correta de agir na na
  organização

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Cultura Organizacional panaceia fora de moda

• Para Cunha et al (2007, p. 645), passada a moda
  cultural, parece possível apresentar de forma
  mais rigorosa embora já não milagrosa as
  razões que justificam a continuação dos estudos
  sobre a matéria, por exemplo
• Necessidade de articular as práticas da
  organização com os valores da população
• Possibilidade de gerir e controlar o
  comportamento organizacional
• Necessidade de garantir continuidade histórica
• Gestão da identificação dos indivíduos com a
  organização

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Assim, é importante lembrar que

• Não é indiferente gerir uma empresa em Portugal,
  na Alemanha, no Japão ou nos EUA
• Devem tomar-se em conta as especificidades
  nacionais e os impactos na gestão de empresas.

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Assim, é importante lembrar que

• A cultura facilita ou promove determinados
  comportamentos e atitudes
• A cultura também inibe determinados
  comportamentos e atitudes
• A cultura facilita guias para a perceção e a
  atribuição dos comportamentos das outras pessoas
• As multinacionais devem ajustar os estilos de
  gestão das filiais às idiossincracias locais sob
  pena da incompatibilidade gerar efeitos perversos
  sobre o desempenho.

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Impacto

• Na liderança diferentes perfis culturais
  implicam também diferentes perfis motivacionais
  (na forma e conteúdo!)
• Conteúdos considerados extra-papel em algumas
  culturas são considerados obrigatórios noutras

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Ted Talk

• Sheena Iyengar A arte de escolher
  http//www.ted.com/talks/lang/eng/sheena_iyengar_o
  n_the_art_of_choosing.html

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Psicologia Intercultural

• Texto e debate
• Do cultural Differences Affect the Organization?

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Ted Talk

• Maz Jobrani Já ouviram aquela do irano-americano
  ? http//www.ted.com/talks/lang/eng/jamil_abu_ward
  eh_bringing_comedy_to_the_axis_of_evil.html

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Modelo de Hofstede

• Distância do Poder
• Evitamento da Incerteza
• Individualismo-Colectivismo
• Masculinidade-Feminilidade
• LTO Long term orientation (modelo mais recente,
  indica a maior ou menos apetência de o povo de
  uma cultura para o imediato ou para o futuro
  é importante que o conheçam, mas não sai na
  prova escrita!

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Distância do Poder (Power Distance)

• Uma maior ou menor facilidade em lidar com o
  facto de a distribuição de poder nas organizações
  ser desigual.
• Quão bem aceitam os colaboradores que o seu chefe
  tenha mais poder que eles? O chefe está certo
  porque ele é o chefe ou só quando tem a resposta
  certa?
• Sinais
• Bypassinginsubordinação?
• Uso de títulos e formalidades?
• Níveis hierárquicos de uma organização?

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Distância do PoderValores (Hofstede, 2001)
1 Malasia 10/11 África do Sul
2/3 Guatemala 12 Jugoslávia
2/3 Panamá 13 Singapura
4 Filipinas 14 Brasil
5/6 México 15/16 França
5/6 Venezuela 15/16 Hong Kong
7 Países Árabes 17 Colombia
8/9 Equador 24/25 Chile
8/9 Indonésia 24/25 Portugal
10/11 Índia
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Evitamento da Incerteza(Uncertainty Avoidance)

• Mede o quanto as pessoas na sociedade se sentem
  ameaçadas pela ambiguidade e por isso mesmo
• Tentam evitar situações ambíguas ao providenciar
  mais estabilidade na carreira, criando mais
  regras formais
• Rejeitam comportamento não conforme
• Aceitam a existência de verdades absolutas e a
  obtenção de níveis de perícia
• Sinais
• Menos formalização, os riscos são expectáveis e
  encorajados?
• Mobilidade laboral muito elevada

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Evitamento da IncertezaValores (Hofstede, 2001)
1 Grécia 10/15 Argentina
2 Portugal 10/15 Panamá
3 Guatemala 10/15 França
4 Uruguai 10/15 Chile
5/6 Bélgica 10/15 Costa Rica
5/6 El Salvador 16/17 Turquia
7 Japão 16/17 Coreia do Sul
8 Jugoslávia 18 México
9 Peu 19 Israel
10/15 Espanha 20 Colombia
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Individualismo - Colectivismo

• Individualismo
• Quando as pessoas se definem a si mesmas
  primeiramente como indivíduos independentes e se
  comprometem primariamente consigo mesmas e com a
  sua família imediata
• Há valores universais que devem ser partilhados
  por todos
• A promoção deve ser feita com base na performance
  individual
• Coletivismo
• Importância do Grupo (vários tipos suporte
  social)
• Diferentes grupos têm valores diferentes
• Promoção com base no grupo (antiguidade)

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IndividualismoValores (Hofstede, 2001)
1 Estados Unidos 10/11 França
2 Austrália 12 Irlanda
3 Grã Bretanha 13 Noruega
4/5 Canadá 14 Suíça
4/5 Holanda 15 Alemanha
6 Nova Zelândia 16 África do Sul
7 Itália 17 Finlandia
8 Bélgica 33/35 Jugoslávia
9 Dinamarca 33/35 Portugal
10/11 Suécia 33/35 África Oriental
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Masculinidade - Feminilidade

• Masculinidade
• As sociedades enfatizam o sucesso na carreira e a
  aquisição de dinheiro e bens (materialismo)
• As sociedades tendem a definir os papéis dos
  homens e das mulheres de forma mais rígida
• Importância atribuida a sinais exteriores de
  riqueza
• Feminilidade
• As sociedades enfatizam a qualidade de vida,
  relacionamentos interpessoais e a preocupação com
  os outros.
• Satisfação e flexibilidade no emprego.

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Masculinidade-FeminilidadeValores (Hofstede,
2001)
Masculinidade Masculinidade Feminilidade Feminilidade
1 Japão 53 Suécia
2 Áustria 52 Noruega
3 Venezuela 51 Holanda
4/5 Itália 50 Dinamarca
4/5 Suíça 48/49 Costa Rica
6 México 48/49 Jugoslávia
7/8 Irlanda 47 Finlandia
7/8 Jamaica 46 Chile
9/10 Grã Bretanha 45 Portugal
9/10 Alemanha 44 Tailandia
11/12 Filipinas 43 Guatemala
11/12 Colombia 42 Uruguai
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Como são vistos os gestores portugueses?

• A nossa cultura versus
• http//www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.
  php

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Estudo de Caso

• Eva se instala en Puerto Rico

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Projeto GLOBE

• Global Leadership and Organizational Behaviour
  Effectiveness (GLOBE)
• Dimensões
• Evitamento da incerteza
• Distância do Poder
• Coletivismo
• Societal/ institucional
• Endogrupo
• Igualitarismo sexual

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Projeto GLOBE

• Dimensões (cont.)
• Assertividade
• Orientação
• Para o futuro
• Para o desempenho
• Humana

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Barreiras à Adaptação Cultural

• Alto vs baixo contexto
• Bairrismo
• Etnocentrismo
• Empatia cultural
• Organizações geocêntricas
• Distância Cultural
• Choque Cultural
• Deslumbramento, choque, adaptação, desilusão

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A interculturalidade no Comportamento
Organizacional

• Expatriação de Quadros
• Empresas Multinacioanais com Equipas virtuais
• Organismos Multiculturais (ONU, UE, etc)

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3 Funções Estratégicas dos expatriados

• Transferência e aquisição de conhecimento
  Conhecimento implícito e tácito. Reporting para o
  país-sede.
• Mecanismo de coordenação (especialmente em
  empresas globais e transnacionais)
• Mecanismo de controlo (o expatriado funciona como
  os olhos e os ouvidos da sede)

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Processo de Expatriação Requisitos

• Qualificação Técnica
• Competências de liderança
• Sensibilidade cultural

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Processo de ExpatriaçãoFormação e
Desenvolvimento

• Nas empresas
• Formação em aspetos técnicos e administrativos
• Formação transcultural
• Do próprio candidato
• Centros internacionais, Erasmus, Mestrados, etc.
• Condições para o Sucesso
• Políticas de RH de expatriação no plano
  Estratégico da Empresa
• Definição exata do tipo de emprego e duração da
  expatriação
• Contato Regular (visitas ou tutoria)

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Problemas de repatriação O Fracasso

• Falta de reconhecimento das competências e
  conhecimentos adquiridos
• Perda de estatuto
• Falta de planeamento (causa ansiedade)
• Efeito cultural contrário

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O que pode uma empresa fazer p/ apoiar um
expatriado?

• Colocar por escrito todas as condições, incluindo
  o regresso
• Planear a política de expatriações. Entre 6-12
  meses antes do regresso fazer avaliação do
  desempenho
• Dar muita informação sobre o país para evitar o
  isolamento dos expatriados
• Dar a devida importância aos expatriadaos
• Criar um período de adaptação
• Criar seminários de repatriação (com informações
  acerca da situação do país, mudanças nas
  políticas da empresa, nova situação da empresa)

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Atitudes positivas do Expatriado

• Aceitar a ideia de que se é estrangeiro
• Equilíbrio sem sentimentos de inferioridade nos
  países mais desenvolvidos, mas sem sentimentos de
  superioridade nos países menos desenvolvidos
• Paciência aceitar o conceito de tempo em cada
  país
• Explorar e incentivar relações interpessoais
• Manter a integridade conhecer os seus próprios
  limites e não os ultrapassar, mas não julgar os
  limites dos outros
• Estudar e aplicar os processos e procedimentos da
  empresa
• Ser humilde há sempre algo a aprender em todo o
  lado
• Ter mobilidade geográfica
• Assumir riscos e responsabilidades a sede está
  longe...

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Atitudes Negativas do Expatriado

• Presumir similaridades
• Imitar comportamentos adaptação não significa
  adopção
• Avaliar a outra cultura em termos de bom ou
  mau
• Estar sempre a fazer comparações
• Fazer comentários acerca de religião, política,
  desenvolvimento, sexo...

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Superar Barreiras para a Adaptação Cultural

• Seleção Cuidadosa
• Inteligência Cultural
• Designações Compatíveis
• Formação prévia
• Orientações e Apoio no novo país
• Xenofobia
• Preparação para o retorno
• Choque cultural inverso

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Referências

• Cunha, M., Rego, A., Cunha, R. Cabral-Cardoso,
  C. (2007). Manual de Comportamento Organizacional
  e Gestão. Damaia, Portugal
• Hofstede, G. (2001) Culture's Consequences,
  Comparing Values, Behaviors, Institutions, and
  Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA
  Sage Publications.
• Pla-Barber, J. Darder, F. (2007). Direccion de
  Empresas Internacionales. Madrid Pearson
  Education Espagne