5.- La cultura Corporativa

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5.- La cultura Corporativa

• Emmanuel Valera
• Valeria Olascoaga
• Edna Padilla

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• La cultura está relacionada con la identidad,
  pero ésta tiene una zona oculta, inconsciente,
  que no es posible comunicar y otra comunicable
  la personalidad corporativa.
• Una vez metabolizadas las influencias del
  entorno, sobre todo aquellas influencias que han
  operado en el proceso de adaptación a dicho
  medio este núcleo de la cultura es la zona no
  comunicable de la identidad del grupo.

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• La cultura como Imagen es la percepción global
  que el personal de una compañía tiene de ésta. Es
  una red de significados, símbolos e imágenes, y
  cuanto más compartidos son éstos más sólida y
  fuerte es la cultura corporativa.

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Revisando los distintos enfoques puede entenderse
como

• a) Cristalización del entorno.
• b) Diseño estratégico interno.
• c) Autoimagen.
• d) Presunciones básicas acerca de la
  organización.
• e) Valores compartidos.
• f) Ideología de la organización.

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Funciones que satisface la cultura en una
organización

• Adaptación la cultura favorece el consenso
  respecto a la misión de la empresa.
• Cohesión es donde mejor se aprecia el carácter
  pragmático de la cultura y su eficacia en
  distintos órdenes del funcionamiento de una
  organización.
• Implicación La implicación cualitativamente
  significa dos cambios importantes
• a) La empresa ya no ofrece nada al trabajador,
  sino que ambos se unen su suerte para la
  consecución de sus metas.
• b) Excluye la adaptación. En este sentido, sólo
  existen dos alternativas la adhesión o el
  rechazo.

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• La forma en que una organización se adapta a las
  contingencias externas e internas en una
  situación dada constituye una forma de ideología.
• Una empresa debe adecuarse culturalmente en cada
  circunstancia histórica a partir de una síntesis
  de cuatro paradigmas culturales.

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• A partir de esto establecen 4 tipos diferentes de
  cultura
• Cultura del poder
• Cultura de la función
• Cultura de la tarea
• Cultura de la persona

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Cultura del Poder

• Valores supraculturales - Estructura de tela de
  araña red de sujetos clave repartidos
  jerárquicamente en función de su distancia al
  centro .- Cultura dependiente de un poder
  central muy fuerte.- El equilibrio en la
  influencia es básico en la toma de decisiónes.-
  Organizaciones orgullosas y fuertes - Actúan con
  rapidez y reaccionan eficazmente.
• Formas de pensamiento y aprendizaje -Sus
  miembros piensan de modo diferente .-Decisiones
  rápidas.-Frecuentes tutorías. -Culturas de
  protegidos.

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• Relaciones de influencia y poder -Es la cultura
  del carisma, de personalidades y poder. Basada en
  el reconocimiento.
• -Los individuos son eslabones que cuando no
  funcionan son sustituidos sin más. -El éxito en
  ellas depende de a quién se conoce, y de qué se
  sabe hacer.
• Instrumentos de motivación y recompensa -El
  dinero es la recompensa básica éxito y
  resultados.-Las personas se acaparan, formando
  redes internas o sub-culturas .- En esta cultura
  sirven de poco los nombramientos.

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Cultura de Función

• Valores supra-culturales - Cultura burocrática.
  
• Valores clave la lógica y la racionalidad.
• La función del trabajo, es más importante que la
  persona que lo lleva a cabo.
• La posición en el organigrama otorga poder. Se
  valora relativamente la experiencia.
• Formas de pensamiento y aprendizaje
• Énfasis en la planificación, organización y
  control.
• Miembros con personalidad analítica
• Aprendizaje aditivo o acumulativo (cursos).

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• Relaciones de Influencia y poder - El poder lo
  da la posición, no el carisma - Explicita los
  derechos y las responsabilidades.- Énfasis en el
  organigrama.
• Instrumentos de motivación y recompensa -
  Contratos precisos y delimitados. - Se valora
  mucho la seguridad.- El incremento de autoridad
  o status es el mayor incentivo, al reconocer la
  autoridad formal de la función.

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Cultura de la tarea

• Valores supraculturales
• Se basa en un proyecto o trabajo concreto (metas
  muy claras).
• El poder y la influencia reside en los núcleos.
• Sólo se reconoce la experiencia como fuente de
  poder.
• Cultura de equipo.
• Muy adaptable y flexible (frecuentes grupos que
  se disuelven cuando alcanzan los objetivos
  planteados a la hora de ser creados).

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• Formas de pensamiento y aprendizaje -
  Resolución de problemas a partir de una mezcla de
  pensamiento vertical y lateral. -El equipo es la
  fórmula para la resolución de problemas, y para
  el aprendizaje.- Énfasis en tareas particulares
  antes que en funciones generales como la
  planificación o el control.
• Relaciones de influencia y poder
• Lo ideal es un equipo heterogéneo de talentos
  cohesionado por el espíritu de equipo.
• Para cambiar es necesario redefinir el problema
  central (la tarea)
• Se gana influencia a través del debate racional
• Cultura de la profesionalidad (tecnócratas).

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• Instrumentos de motivación y recompensa - Se
  aprecia la promoción profesional.- Se responde a
  la remuneración por resultados.

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Cultura de la persona

• Valores supraculturales - Su estructura es una
  constelación (cielo estrellado).
• - El sujeto es el centro de todo.- Podría
  decirse que carecen de estructura. Formas de
  pensamiento y aprendizaje -Escasa
  planificación de futuro. -Formación discontinua
  (años sabáticos, segundas carreras...)

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(No Transcript)
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6. La dirección de comunicación

• Es el órgano debe elaborar y ejecutar el plan
  estratégico de Imagen de la compañía.
• De la eficacia de esta dirección va a depender en
  gran medida el éxito del plan.

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Manual de gestión comunicativa.

• Instrumento que sintetiza la estrategia de
  comunicación de la compañía definiendo los
  parámetros de organización y gestión
• Debe contener un conjunto de normas que regulen
  la función comunicativa en tres aspectos
• Plan estratégico de imagen corporativa.
• Dirección de comunicación
• Normas generales de comunicación.
• Mapa de públicos
• Plan de comunicación

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Plan estratégico de imagen corporativa

• Documento que sintetiza el proyecto empresarial
  en términos de imagen y comunicación, establece
  cual debe ser la imagen de la empresa
  internacionalmente en un plazo de cuatro años, se
  compone de
• Enumeración de objetivos empresariales
  cuantificables y especificados.
• Traducir objetivos en términos de imagen
• Conocer el estado actual de imagen de la compañía
• Gestión de la comunicación
• Adecuar el presupuesto necesario para cumplir
  objetivos.

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Dirección de comunicación

• Órgano que debe ejecutar el plan estratégico de
  comunicación e imagen de la empresa y tiene como
  responsable al dircom, cuyas principales
  funciones son
• A) función normativa consigue la cohesión en la
  comunicación e imagen
• B) función de servicio coordinar a las aéreas de
  la compañía para estar en la misma línea de
  comunicación
• C) función formativa capacita a las distintas
  aéreas
• D)función prospectiva observar continuamente el
  entorno externo e interno de la compañía

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Ubicación orgánica de la dirección de comunicación
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Estilo de comunicación

• La compañia debe tener un estilo unitario, para
  conseguirlo se necesita
• A) norma conceptual expresar valores de la
  cultura corporativa.
• B) norma formal correcta elección de medios y
  unificación en el arte.
• C) norma de aplicación interrelación entre la
  comunicación de marketing y la corporativa

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Comunicado de prensa.

• Titular que resume información relevante.
• Desarrollo informativo en dos párrafos. Lo más
  completa posible y relacionando ideas.
• Ventajas instrumento poco costoso, proporciona
  información viable y rápida.
• Desventajas muy breve. No satisface a los
  periodistas más interesados.

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Dossier de prensa.

• Características
• Reunir toda las hojas con información en una
  carpeta manejable.
• Índice numerado claramente.
• Folios ordenados y páginas numeradas con el
  logosímbolo del a compañía. Orienta al
  periodista.
• Incorporar los teléfonos y nombre del contacto de
  la compañía en un lugar visible y amplio.
• El dossier expresará la cultura de la empresa en
  la redacción, tipo de hojas, etc.
• La redacción debe estar adecuada al estilo
  periodístico.

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Dossier de prensa.

• Contenidos
• Texto de apertura que indique el objetivo del
  comunicado.
• Índice.
• Las partes que lo componen.
• Un folleto corporativo que sirva como
  presentación de la compañía.
• Fotos o ilustraciones.

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Dando una conferencia de prensa.

• Aspectos a considerar por el dircom
• Pertinencia Es realmente necesaria?
• Es la mejor estrategia o
  fórmula?
• (Desayuno discreto,
  entrevistas, etc.)
• Estructura contenido, la forma, presupuesto,
  fecha y hora.
• Fórmula elegida Conviene realizar el comunicado
  en las instalaciones de la empresa? Desayuno,
  almuerzo o cena permiten un contacto más directo
  con periodistas.

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El Dircom

• El director de comunicación es el responsable de
  la Imagen de la empresa.
• La denominación de origen francés, se está
  imponiendo en la jerga profesional. En ese país,
  a diferencia de España, existe un gran
  reconocimiento profesional de su figura.
• Desde septiembre de 1988 hasta ahora, se han
  venido celebrando en la ciudad francesa de
  Deauvilie los TOP-Com, que reúnen a centenares de
  directores de comunicación franceses, los cuajes,
  durante tres días, debaten cuestiones y métodos
  profesionales.

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Aspectos elementales para la conferencia.

• Envío de invitaciones
• Que llegue a las personas adecuadas.
• Dos semanas al menos de anticipación.
• Confirmación telefónica en vísperas de la
  conferencia.
• Disponer de las acreditaciones de los
  periodistas.

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• Culminación de la conferencia
• Difusión de lo sucedido en la conferencia.
• Fotos, entrevistas, documentos adicionales
  posteriores.
• Determinar los públicos destinatarios para la
  publicación de los resultados de la conferencia.

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Entrevista.

• Preparación de la entrevista
• Características generales de la publicación (tipo
  de información, público destinatario, etc.).
• Contexto informativo de entrevista (si forma
  parte de un reportaje, conferencia, etc.).
• Autor de la entrevista (con el fin de conocer su
  tendencia, orientación, trayectoria, etc.).
• Solicitud de un cuestionario previo a la
  entrevista.

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• En la entrevista
• El periodista debe ser recibido por el jefe de
  prensa o dircom de la empresa, en caso de que la
  entrevista se efectúe en la compañía.
• Dar instrucciones al asistente de no pasar
  llamadas para no interrumpir la entrevista.
• Asegurarse de que las respuestas sean las que el
  entrevistador efectivamente solicitó.
• El entrevistado debe enfocarse en los temas
  realmente importantes para la compañía.
• No indicar al periodista lo que se puede y lo que
  no se puede publicar.
• Evitar lenguaje técnico, entrar en controversia
  con el periodista, faltar a la objetividad en la
  información proporcionada.

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Publirreportaje.

• Técnica mixta entre el artículo periodístico y la
  publicidad en los medios.
• Normas a considerar
• Buscar un tono y estilo periodística para su
  fácil integración en el discurso informativo del
  medio.
• Equilibrar la información para que el interés de
  la empresa se transmita al del lector.
• Evitar textos con demasiadas cifras.
• Elegir el estilo del publirreportaje en función
  de los públicos meta.

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• Estilos del publirreportaje
• Información de actualidad innovaciones
  tecnológicas, aparición de un nuevo producto.
• Narración pretende ofrecer una imagen positiva
  de la empresa.
• Encuesta destaca los resultados positivos de la
  empresa, lo que refuerza su imagen.
• Testimonio opiniones favorables de la empresa
  por parte de gente involucrada en la misma.
• Entrevista hecha por un periodista al presidente
  de la compañía o director general.
• Carta del presidente cuando el máximo
  representante de la empresa se dirige a los
  miembros de la misma para hacer una declaración
  importante.

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Mapa de públicos.

• Establece los públicos con los que la compañía
  debe comunicarse.
• Mientras más segmentado sea el mapa, más eficaz
  será la comunicación para cada uno de estos
  segmentos.

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• Segmentación de públicos.
• Dimensión estratégica
• Estratégico público fundamental para la
  compañía.
• Táctico la importancia de este pública es
  relativa y no fundamental para los objetivos de
  la compañía.
• Coyuntural la importancia es de carácter
  episódico, es decir, no todo el tiempo es
  relevante.
• Capacidad de influencia en la opinión pública
• Prescriptores su capacidad de influencia es muy
  elevada.
• Mediadores leve influencia positiva.
• Neutros no influyen ni positiva ni
  negativamente.
• Detractores influencia negativa.

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• Difusión directa de la imagen corporativa
• Generadores si crean una imagen positiva de la
  compañía.
• Transmisores reproducen los códigos de
  comportamiento en los que se basa la imagen
  corporativa.
• Inertes inactivos.
• Destructores menoscaban la imagen de la empresa.
• De intereses económicos
• Providencia altamente benéfico para la empresa.
• Aliado existen intereses comunes
  independientemente de quién resulte más
  beneficiado que el otro.
• Potencialmente aliado expectativas de la
  existencia de un interés común.
• Competidor intereses contrapuestos.

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• Conocimiento corporativo
• Estructural conocimiento profunda que abarca la
  totalidad de la empresa.
• Funcional tareas concretas y funcionales de la
  empresa.
• Formal conocimiento poco profundo y global.
• Superficial aspectos muy parciales.
• Composición interna, en función de su tamaño y
  homogeneidad
• Macro grupos-homogéneos.
• Macro grupos-heterogéneos.
• Micro grupos-homogéneos.
• Micro grupos-heterogéneos.

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Plan anual de comunicación.

• Esquema operativo para la planificación anual de
  la comunicación.
• Debe estar redactado por escrito y ser aprobado
  por el comité de imagen.
• Tres apartados principales
• 1. Estado actual de la imagen corporativa.-
  revisar los soportes permanentes de la imagen,
  comprobar fluidez de los canales de comunicación
  interna, determinar grado de cumplimiento de
  objetivos.
• 2. Objetivos anuales de la comunicación.-
  identificados con conductas o hechos empíricos.
• 3. Programas de comunicación.- configuración del
  mensaje, públicos meta, selección de los canales,
  establecimiento de un calendario, aprobación del
  presupuesto.