Seminar on Airport Management: Security and Quality

1
(No Transcript)
2
Contenido

• Organización de Aena
• Proceso de Planificación Estratégica
• Cuadro de Mando Integral
• Plan de Inversiones
• Plan de Negocio
• Evaluación de proyectos de inversión
• Presencia internacional de Aena

3
Organización de Aena
DIRECCION GENERAL DE Aena
4
Proceso de Planificación Estratégica (Objeto)
El proceso de planificación estratégica permitirá

• Orientar e integrar todos los esfuerzos y
  recursos de la Organización mediante el
  despliegue de objetivos, estrategias y programas.
• Analizar y medir los progresos y corregir las
  desviaciones, constituyendo una potente
  herramienta de gestión y de comunicación interna.
  
• El proceso se materializará y formalizará con los
  Planes Estratégicos (4 años) y los Planes
  Operativos (1 año)

5
Proceso de Planificación Estratégica (Estructura
de los planes)
Planes de Negocio de los aeropuertos
Plan Estratégico General
Plan Estratégico de Aeropuertos (D. Aeropuertos
Españoles D. Unidades Especiales)
Aeropuerto1
Aeropuerto 2
Aeropuerto n
Plan Estratégico de Navegación Aérea (D.
Navegación Aérea)
Planes Operativos Anuales
D. Aeropuertos
D. Navegación Aérea
D. Unidades de Apoyo D.G.
D. Unidades Especiales
6
Proceso de Planificación Estratégica (Metodología)

• El proceso metodológico seguido en la elaboración
  del Plan Estratégico responde al siguiente
  esquema
• El proceso y los contenidos del Plan Estratégico
  tienen como marco de referencia el Modelo Europeo
  de Calidad en la Gestión (EFQM) y tendrán un
  carácter deslizante, es decir se actualizarán
  anualmente.

7
Proceso de Planificación Estratégica (Alineación
de objetivos)
Despliegue Temporal
gt4 años
PLAN ESTRATÉGICO
GENERAL
4 años
Gestión del desempeño
OBJETIVOS
1 año
Equipos/ Personas
Aena
Equipos / Personas
Aeropuertos y Navegación Aérea
Aeropuertos
Despliegue Organizativo
8
Proceso de Planificación Estratégica (Marco de
referencia)
El marco de referencia legal y político junto con
el Modelo EFQM constituyen los puntos de partida
del proceso de planificación
MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO
SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD
EJES DE ACTUACIÓN
Modelo EFQM
SEGUIMIENTO Y CONTROL
PROGRAMAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
9
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes
directrices de actuación)

• Garantizar la movilidad de personas y bienes en
  cantidad y calidad homologables a los países más
  prósperos de Europa.
• Alcanzar los máximos niveles de seguridad en la
  red de aeropuertos y navegación aérea, en los
  servicios, en el desarrollo de las
  infraestructuras y en la prevención de riesgos
  laborales.
• Elevar la calidad de los servicios de transporte
  y de las prestaciones de las infraestructuras que
  facilita el Estado.
• Proteger el entorno natural y garantizar la
  calidad medioambiental.
• Crear y desarrollar las infraestructuras
  aeroportuarias y de navegación aérea necesarias
  para afrontar con éxito el importante crecimiento
  del tráfico previsto para la próxima década.
• -----------------------
• Extracto de la comparecencia del Ministro de
  Fomento en el Congreso de los Diputados el 15 de
  junio de 2000 sobre las líneas maestras del
  programa de actuación del Departamento durante la
  legislatura.

10
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes
directrices de actuación)

• Conservar el sistema de aeropuertos de interés
  general integrado, así como su titularidad
  estatal.
• Avanzar en la diferenciación organizativa de la
  gestión de Aeropuertos Españoles y de Navegación
  Aérea, como paso previo a la futura definición de
  su modelo de gestión.
• Activa participación de Aena en las nuevas
  políticas europeas del sector.

En resumen los grandes ejes de actuación son
SEGURIDAD La seguridad como objetivo
explícitoCALIDAD La apuesta por la
calidad MODERNIDAD La visión integral, clave
de la modernidad
11
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes
directrices de actuación)
EJES DE ACTUACIÓN
SEGURIDAD CALIDAD MODERNIDAD
12
Proceso de Planificación Estratégica (El Proyecto
de Empresa)
El Proyecto de Empresa ha sido desarrollado,
participativamente, tomando como base el Modelo
Europeo para la Excelencia de la Calidad en la
Gestión (EFQM) y constituye la referencia común
interna para todas las personas de la
Organización. Está compuesto por
Hacia dónde debe ir Aena
VISIÓN
PROYECTO DE EMPRESA
GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Cómo debe ir hacia el futuro Aena
La razón de ser de Aena
MISIÓN
VALORES
13
Proceso de Planificación Estratégica (La misión
de Aena)
La Misión de Aena es proporcionar servicios de
gestión de aeropuertos y de navegación aérea que
contribuyan al desarrollo del transporte aéreo
nacional e internacional, con seguridad,
eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente.
Asimismo, facilitará la movilidad intermodal
mediante el desarrollo y explotación competitiva
de la red aeroportuaria y de la navegación aérea,
permitiendo una continua adaptación a la
demanda. La calidad del servicio, la
rentabilidad, la satisfacción de sus clientes y
personal, la continua colaboración con los
diferentes grupos de interés y la excelencia
tecnológica son el centro de sus actividades y
esfuerzos diarios.
14
Proceso de Planificación Estratégica (La Visión
de Aena)
Queremos ser un grupo empresarial de ámbito
internacional, altamente rentable y eficaz,
valorado por los clientes y la opinión pública,
líder en la prestación de productos y servicios
al transporte aéreo en los campos aeroportuario y
de la navegación aérea, en un mercado libre,
competitivo y globalizado.

• En particular queremos
• Disponer de excelentes gestores.
• Poseer políticas y estrategias para conseguir el
  éxito en el entorno evolutivo en el que nos
  desenvolvemos.
• Contar con personal altamente cualificado y
  motivado.
• Estar comprometidos con la gestión y el
  desarrollo de los conocimientos y tecnologías
  propios del negocio.
• Funcionar como red con eficiencia, y con procesos
  de gran aporte de valor.
• Conseguir que estemos orgullosos y satisfechos de
  pertenecer a ella.
• Tener cultura orientada a la satisfacción de las
  expectativas de nuestros clientes.
• Ser exigentes y comprometidos con el medio
  ambiente, buscando la apreciación de la sociedad
  y la opinión pública.
• Conseguir la rentabilidad económica con productos
  y servicios altamente seguros, eficaces y
  competitivos.

15
Proceso de Planificación Estratégica (Los Valores
de Aena)

• Alcanzar la Visión y desarrollar la Misión de
  Aena implica que todo el personal actúe con unos
  comportamientos que tengan en cuenta una cultura
  empresarial propia

• La cultura es una mezcla de
• principios y valores que todas
• las personas de la organización
• asumen, de comportamientos
• que son el resultado de creer en
• esos valores, e incluso de unos
• ritos y rituales que definen un
• estilo propio.

Aena ha identificado siete grandes valores
16
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes
Líneas Estratégicas)
Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los
nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones
estratégicas concretas y los programas que se
describen a lo largo del Plan Estratégico.
Liderazgo
Conseguir el compromiso de los directivos de la
empresa en la elaboración y comunicación de la
estrategia de la empresa, para fijar la cultura y
la orientación de Aena Identificar, desarrollar
y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras
personas
Procesos
Definir y mejorar los productos, servicios y
procesos en función de las necesidades y
expectativas de los clientes y el resto de grupos
de interés, con el fin de generar satisfacción y
valor añadido
Rendimiento final
Garantizar la rentabilidad económica con
productos y servicios altamente eficaces, seguros
y competitivos, aplicando criterios de
coste-beneficio, y midiendo los resultados
obtenidos
17
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes
Líneas Estratégicas)
Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los
nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones
estratégicas concretas y los programas que se
describen a lo largo del Plan Estratégico.
Resultados con clientes
Política y estrategia
Basar la política y estrategia en las
necesidades de los clientes, accionistas y
empleados de la sociedad, identificando los
factores críticos de éxito, y las competencias
clave del negocio
Definir y medir los niveles de satisfacción y
fidelidad de los clientes para mejorarlos
Resultados con el personal
Personas
Conocer la percepción de los empleados con
respecto a los diversos aspectos de la
organización, desarrollando programas de
motivación y compromiso con la estrategia de la
empresa
Alinear las políticas de recursos humanos con
las estrategias, planes y objetivos del negocio,
implantando un modelo de gestión por competencias
Alianzas y recursos
Resultados en la sociedad
Impulsar en todos los niveles la gestión del
conocimiento existente dentro de la organización
Lograr la apreciación de la sociedad,
sensibilizándola a los beneficios que aporta
Aena, y ser exigentes y comprometidos con el
medio ambiente
18
Proceso de Planificación Estratégica (Objetivos
Generales)
Aumentar la seguridad en su triple perspectiva
Satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y de la sociedad

• Aumentar la Calidad en
• Los servicios e infraestructuras
• La protección medioambiental
• La imagen percibida por la sociedad

• Aumentar la Seguridad en
• Las operaciones
• Protección de bienes y personas
• Prevención de riesgos laborales

• Modernizar las Infraestructuras
• Adaptando la oferta
• a la demanda
• Garantizando la continua operatividad de los
  servicios

• Modernizar la Gestión
• Aumentando los recursos económicos generados
• Potenciando el capital
• humano y la innovación

Desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y
de navegación aérea
Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión
de Aena
19
Proceso de Planificación Estratégica (Despliegue
de objetivos)
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES SE
DESARROLLAN MEDIANTE LA IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS GENERALES PARA
POSTERIORMENTE DESPLEGARSE EN OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE AEROPUERTOS Y
NAVEGACIÓN AÉREA.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOS
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOS
ESTRATEGIAS AEROPUERTOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS GENERALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN AÉREA
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN AÉREA
ESTRATEGIAS NAVEGACIÓN AÉREA
20
Cuadro de Mando Integral
Para garantizar la implantación de la estrategia
se ha desarrollado el proyecto denominado ARGOS
(nombre del constructor del Argo barco rápido
que utilizaron los Argonautas que acompañaron a
Jasón en busca del vellocino de oro), que supone
la construcción de una cabina de mando para la
Organización basada en objetivos medibles y
programas con actuaciones concretas que permitan
pilotar la estrategia y gestión diaria de
Aena. Dentro de este marco, el Proyecto ARGOS se
ha abordado de forma integral mediante el
desarrollo conjunto de los Cuadros de Mando
Integrales (CMI) o Balanced Scorecard Nivel
Estratégico y los Cuadros de Mando de Gestión
(CMG) Nivel de Gestión .
21
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de
dirección basado en objetivos y programas que
debe asegurar el correcto rumbo estratégico de
Aena. Su construcción se ha basado en la
metodología de Kaplan y Norton (Balanced
Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las
distintas perspectivas de la Organización se
puede observar en el siguiente mapa estratégico
Sociedad
Aumentar la calidad en la imagen percibida por la
sociedad
Aumentar la seguridad en las operaciones
Aumentar la calidad en la protección
medioambiental
Aumentar la prevención de riesgos laborales
Aumentar la seguridad en la protección de
personas e instalaciones
Aumentar la calidad de los servicios e
infraestructuras
Clientes
Recursos Económicos
Aumentar los recursos económicos generados
Procesos e Infraestructuras
Garantizar la continua operatividad de los
servicios
Adaptar la oferta a la demanda
Eje Seguridad
Personas
Potenciar el capital humano y la innovación
Eje Calidad
Eje Modernización Infraestructuras
Eje Modernización Gestión
22
Cuadro de Mando Integral

• El Cuadro de Mando de Gestión está
  fundamentalmente enfocado al seguimiento de la
  información básica de gestión de la Organización
• Tráfico de pasajeros, aeronaves y mercancías.
• Ingresos y gastos de explotación.
• Estado de los expedientes en marcha.
• Grado de realización del Plan de Inversiones.
• Etc.
• Este cuadro está orientado a un perfil de usuario
  ejecutivo responsable del análisis en detalle y
  de la toma de decisiones sobre iniciativas de
  mejora.
• El CMG está estructurado según las áreas de mayor
  relevancia en la gestión de cada unidad y de la
  Organización en su conjunto es además el
  compañero y complemento del CMI, tanto para
  facilitar el análisis del camino recorrido hacia
  los objetivos estratégicos, como para el
  conocimiento de la marcha de los diferentes
  centros y unidades de Aena.

23
Plan de Inversiones (Dependencia del Plan
Estratégico)
El origen de toda inversión se encuentra en el
Plan Estratégico. Los ejes de actuación conducen
a unos objetivos generales, los cuáles a su vez
provocan unos objetivos en cada una de las
unidades de negocio, para llegar a los objetivos
específicos de cada centro. Los programas indican
las actuaciones concretas necesarias para
alcanzar los objetivos, las inversiones y otros
recursos necesarios, fechas concretas (hitos),
resultados esperados (económicos, seguridad,
calidad, ...) y los responsables.
24
Plan de Inversiones (Otros Planes relacionados)
Los Planes Operativos, son la concreción precisa
anual de los Planes Estratégicos de cada unidad.
El Plan Director, define las grandes
directrices de ordenación y desarrollo del
aeropuerto hasta alcanzar su máxima ordenación
previsible, con el objeto de la delimitación de
la zona de servicio (Sistema General
Aeroportuario). Tiene un ámbito temporal de 15
años, debe ser aprobado por el Ministerio de
Fomento y publicarse en el BOE. El Plan
Especial, funde en un mismo marco conceptual y
técnico, la visión del aeropuerto y la del
territorio, garantizando la adecuada implantación
del sistema General Aeroportuario en la
estructura general y orgánica del territorio, al
amparo de la normativa urbanística y territorial
vigente. El Plan de Actuación es un conjunto de
programas que se materializarán a través de los
proyectos de inversión. Contiene actuaciones que
habrán de llevarse a cabo para el cumplimiento
de dichos programas en las distintas zonas de
desarrollo del Plan Director. Puede haber varios
programas para cumplir un objetivo específico.
...
25
Planes de Negocio (Concepto)
Se establecen los planes de negocio para dotar al
equipo directivo de los aeropuertos de una
herramienta de gestión dirigida a orientar la
toma de decisiones desde la perspectiva
empresarial.
POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO
EN SU CONJUNTO
PLANES DE NEGOCIO de todos los aeropuertos de la
red y Plan integrado de Aeropuertos

• Herramientas de gestión que abarcan todas las
  áreas del negocio aeroportuario
• Forman parte del proceso de Planificación
  Estratégica
• Nexo de unión entre la Estrategia general y la
  del aeropuerto

26
Planes de Negocio (Concepto)
PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS
OFERTA Infraestructura Servicios
DEMANDA Clientes Segmentación
AEROPUERTO COMO NEGOCIO
ORGANIZACIÓN
ÁREAS DE NEGOCIO
INGRESOS
GASTOS
Estrategias comerciales
MÁRGENES POR ÁREA Y GLOBAL
CTA RTDOS POR ÁREA Y GLOBAL
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
INDICADORES DE GESTIÓN
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
FACTORES CRÍTICOS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
C O N C L U S I O N E S
27
Planes de Negocio (Contenido)
Plan de Negocio
Resumen del Plan Director
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS
DESCRIPCIÓN DEL AEROPUERTO
DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO
IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA
ASPECTOS COMERCIALES
OBJETIVOS Y PROGRAMAS
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN
RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIO
28
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Descripción del aeropuerto

• Tipo de tráfico autorizado (Internacional,
  doméstico) INTERNACIONAL Y DOMÉSTICO.
• Tipo de tráfico que le caracteriza (HUB,
  turístico, comercial, carga, etc) REGULAR.
• Rutas que cubre Nº de destinos. 90 (Aviación
  Comercial).
• Aeropuertos competidores 2 aeropuertos más en el
  área de influencia.
• Modos de transporte competidores línea de alta
  velocidad que une la zona de influencia del
  aeropuerto con dos importantes núcleos urbanos.
  Próxima apertura del servicio AVE.

Identificación de la oferta y la demanda

• Según los datos históricos, las previsiones
  realizadas y los datos a corto plazo de que
  dispone el aeropuerto, se ha estimado la
  actividad en el periodo

• El aeropuerto tiene un tráfico marcadamente
  regular y con escasa estacionalidad, como puede
  apreciarse en el Gráfico 1.

29
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 1. Distribución anual de tráfico
(Estacionalidad)
30
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto
31
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)

• El 75 del tráfico de pasajeros es de carácter
  internacional, frente a un 25 de tráfico
  doméstico.
• Un 90 del tráfico internacional tiene su origen
  o destino en la Unión Europea (tipo Schengen),
  frente a un 5 del resto de Europa (No Schengen)
  y otro 5 del resto del mundo.
• El tráfico internacional (75) origina el 60 del
  total de ingresos.
• La principal compañía que opera en este
  aeropuerto capta el 65 del total de pasajeros,
  pero solamente genera el 40 de los ingresos
  aeronáuticos del aeropuerto.
• El aeropuerto se encuentra en la actualidad al
  borde de la saturación en relación a todos los
  subsistemas y se prevé una falta de capacidad
  para hacer frente al crecimiento de tráfico
  previsto. Esta situación es especialmente
  preocupante en el área de salidas del edificio
  terminal (principalmente debido a una falta de
  mostradores de facturación y filtros de
  seguridad) aunque hay también una falta de
  capacidad en llegadas, campo de vuelos y
  aparcamientos. De no llevarse a cabo estas
  inversiones, cuantificadas en 120 millones de
  euros, la calidad y capacidad ofrecida
  disminuiría drásticamente.
• A continuación se presentan los datos de los
  ratios de la oferta entre la demanda. Los valores
  presentados en rojo indican una deficiencia en el
  servicio. El calculo se ha realizado para la
  demanda, según el Gráfico 2 y para la oferta,
  según la Tabla 2. Además, en el Gráfico 3, se
  puede observar la evolución del ratio
  Oferta/Demanda, en el periodo considerado, para
  los diferentes subsistemas.

32
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de
diseño
Para el cálculo del ajuste oferta/demanda, se han
considerado los pasajeros hora de diseño como
medida de la demanda.
33
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Tabla 2. Oferta de Capacidad
INFRAESTRUCTURAS Cuantificación Unidad Camp
o de Vuelo/Pistas 27 Aeronaves hora
Plataforma estacionamiento aeronaves
32 Aeronaves hora Terminal-Salidas 1.80
0 Pasajeros hora Mostradores de
Facturación 2.000 Pasajeros
hora Filtros de Seguridad
1.800 Pasajeros hora Zona controlada de
salidas 3.150 Pasajeros hora
Terminal-Llegadas 2.150 Pasajeros hora
Recogida de Equipajes 2.700 Pasajeros
hora Hipódromos 2.150 Pasajeros
hora Filtros de Seguridad Internacionales
1.700 Pasajeros hora Centro de
Carga 4.300 Tm. año Aparcamientos
4.300 Pasajeros hora Vehículos
Privados 1.200 Plazas Taxis
33 Plazas Coches de Alquiler
54 Plazas Autocares
309 Plazas Accesos 5.900 Pasajeros
hora Temporada Verano
Invierno Unidades Capacidad Declarada
27 27 Operaciones hora
34
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda
35
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)

• Aunque existe una serie de inversiones
  planificadas para hacer frente al futuro
  desajuste entre oferta y demanda, será necesario
  implementar una eficaz y eficiente gestión de las
  inversiones para asegurar que estas se lleven a
  cabo en los plazos previstos y evitar situaciones
  graves de saturación y baja calidad de los
  servicios ofrecidos.
• Los servicios que presta el aeropuerto son los
  propios de un aeropuerto con tráfico regular
  doméstico e internacional, si bien el nivel de
  calidad ofrecido puede ser mejorado
  considerablemente, como ponen de manifiesto las
  encuestas de calidad realizas en el aeropuerto.

36
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Tabla 3. Ajuste Oferta/Demanda
37
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Aspectos comerciales y plan de marketing

• Los ingresos comerciales por pasajero parecen
  estar por debajo de los niveles esperados para un
  aeropuerto con este nivel de tráfico, como pone
  de manifiesto la tabla del perfil comercial, que
  se presenta en Tabla 4. Se constata un gran
  potencial de crecimiento en el índice de ingresos
  por tiendas por pasajero, siendo también
  especialmente bajo el ratio de ingresos por
  restauración. En este sentido parece muy
  conveniente una remodelación del área comercial
  con objeto de rediseñar el flujo de pasajeros,
  acercarlos al área comercial y conseguir que
  éstos dispongan de más tiempo para realizar
  compras.
• Se estima conveniente también la realización de
  una encuesta de calidad comercial para conocer
  cuáles son las demandas de nuestros clientes y
  poder ofrecer la gama de productos más adecuada
  al perfil de pasajero.
• Se prevé la realización de un estudio para
  conocer la idoneidad de los cánones que están
  siendo aplicados, ya que el bajo nivel de
  ingresos por pasajero puede ser debido también a
  este factor.
• La apertura de nuevos negocios (farmacia, centro
  de ocio, discoteca) está siendo objeto de
  negociación.
• Todas estas actuaciones pretender incrementar el
  ratio ingresos comerciales/pax.

38
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Tabla 4. Perfil comercial
39
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 4. Perfil comercial
40
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Aspectos organizativos

• El organigrama del aeropuerto parece adecuado. En
  la actualidad, la plantilla es adecuada al
  tamaño y características del aeropuerto, aunque
  hay que insistir en la necesidad de cubrir
  algunos puestos de responsabilidad con personas
  de cierta cualificación y experiencia que
  impulsen y agilicen las tareas encaminadas a
  conseguir los objetivos del aeropuerto. Asimismo,
  un sistema basado en la gestión del desempeño,
  ayudaría a relizar un seguimiento adecuado de los
  logros alcanzados.
• Los principales medios de coordinación con los
  que cuenta el aeropuerto son
• Comité general (periodicidad bianual)
• Subcomité de operaciones (periodicidad bimensual)
• Subcomité handling (periodicidad bimensual)

41
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 5. Organigrama del aeropuerto
42
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del
Aeropuerto de Buenos Vientos)
Valoración económica

• Los ingresos han ido aumentando con el tráfico en
  los últimos años, si bien el desarrollo comercial
  del aeropuerto tiene todavía un importante
  potencial de crecimiento, siendo necesaria una
  restructuración y un cambio de imagen de las
  zonas comerciales, así como una revisión de los
  cánones y de las caraterísticas de la oferta.
• Los gastos se han contenido en los últimos años
  básicamente por la disminución de los
  correspondientes a personal. No obstante, se
  considera necesario realizar un esfuerzo en los
  próximos años con el fin de impulsar una mejora
  en la eficiencia que repercuta en la contención
  de gastos.
• Las previsiones de ingresos y gastos para los
  próximos años indican un resultado operativo del
  aeropuerto superior a los 28 millones de euros
  para el 2004.

43
Evaluación de Proyectos de Inversión (Flujo del
programa)
Proyecto de inversión
Evaluación estratégica

• Objetivos
• principal
• secundarios

Clasificación
Adecuación de objetivos
Indices absolutos y relativos
Generación de opciones
Evaluación funcional
Criterios de valoración
Coste/Beneficio
Jerarquización funcional de opciones
Evaluación Económica
Cálculo del CFO
Jerarquización económica de opciones
Análisis de sensibilidad
Mejor opción global y propuesta final
Definición de escenarios
Cálculo del VAN, TIR y PB
CFO Beneficio Neto Amortización - Desembolso
Valor Residual
44
Evaluación de Proyectos de Inversión
(Clasificación)
Ámbito
Relación
Motivación
Tamaño
Repercusión
Vida útil
CARACTERÍSTICAS PARTICULARES

• Eficacia
• Flexibilidad
• Eficiencia
• Robustez
• Reversibilidad

• Adaptabilidad
• Versatilidad
• Periodo de puesta en marcha
• Periodo de respuesta crítica
• Vigencia probable

45
Presencia internacional de Aena (Gestión de 16
aeropuertos extranjeros)
El ámbito de actuación de Aena es el del
desarrollo y gestión de la red de aeropuertos
españoles de interés general y de su sistema de
navegación aérea (red nacional), así como la
gestión de un conjunto de aeropuertos en América
Latina (red internacional) a través de su filial,
Aena Internacional.
47 Aeropuertos 1 Helipuerto
5 Regiones de Navegación Aérea
46
Presencia internacional de Aena (Tráfico Aena
Internacional en 2000)
47
Desde el presente proyectando el futuro