STRATEGI PADA

1

• STRATEGI PADA
• TINGKAT BISNIS

MAGISTER MANAJEMEN
2
Strategi pada tingkat bisnis
3
ANALISIS SWOT UNTUK ORGANISASI
 
 
4
Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan
menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk
perusahaan atas rivalnya.
Kompetensi Inti
Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang
diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan
menghasilkan keunggulan kompetitif.
Strategi
Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi
pelanggan memperoleh keunggulan kompetitif
dengan mengeksploitasi core competencies pada
pasar produk tertentu.
Strategi pada tingkat bisnis
5
(No Transcript)
6
Gambar Perusahaan dengan Bisnis Tunggal
7
Gambar Perusahaan dengan Beberapa Bisnis
8
Gambar Hierarki Tujuan Dan Strategi
Pembuat Keputusan Stratejik
Hasil akhir (Apa yang akan dicapai)
Strategi (Bagaimana dapat dicapai)
Manajer Fungsional
Dewan Direksi
Manajer Perusahaan
Manajer Bisnis
Misi, termasik Tujuan dan filosofi
?
??
??
??
??
?
Tujuan jangka panjang
Grand Strategy
?
??
??
Tujuan tahunan
Strategi dan kebijakan jangka pendek
Catatan ?? menunjukkan tanggung jawab utama ?
menunjukkan tanggung jawab sekunder
9
STRATEGI BISNIS GENERIK
10
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci
11
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya
2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan
12
Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada
Tingkat Bisnis
13
Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif
Biaya
Kekhasan
Cost Leadership
Diferensiasi
Target Pasar Luas
Luas Cakupan Kompetisi
Low cost focusing
Focused Differentiation
Target Pasar Sempit
14
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci
15
Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari
aktifitas Value Chain
Contoh
16
SUKSES BMW DI INDONESIA(lihat Kuncoro, 2006
94-95)

• Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di
  Indonesia)
• The highest sales growth in Asia (2000)
• Strategi DIFERENSIASI
• BMW mobil eksklusif bagi orang sukses
  menciptakan image kualitas prima
• Customer first
• Layanan delivery oleh pimpinan dealer
• Layanan servis dan suku cadang
• Tukar tambah

17
Trend Penjualan Sedan (Januari 1999-Desember
2005)
18
Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat
Bisnis
19
Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif
Biaya
Kekhasan
Cost Leadership
Diferensiasi
Target Pasar Luas
Luas Cakupan Kompetisi
Biaya Rendah yang Terfokus
Diferensiasi yang Terfokus
Target Pasar Sempit
20
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia,
penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor
Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam
siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis
(budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4.
Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5.
Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna
ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi
manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas
merek
21
Automotive industry Pertimbangan Pembeli

• Brand / maker image
• ? Toyota, Honda, Suzuki etc.
• 2. Image (perception is reality)
• ? After sales, expensive, resale value
• Price
• ? Sensitiveness, willingness (depend on segment)
• Models
• ? Aesthetic factor
• Product differentiation in each segment
• ? Core competence in each segment for each maker
  

22
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified
by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar
perbedaan teknologi atau ekonomi
produksi) 3. Segmen Geografis (ditetapkan
berdasar batas antar negara atau perbedaan
regional dalam region) 4. Segmen faktor
pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan
segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan
23
Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus
melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai
Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena
24
Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus
melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai
Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena
Contoh
25
Strategi Fokus Berbasis Biaya Kasus
Kalkulator Karce

• Fokus pasar Karce adalah pasar menengah ke bawah
  karena dalam kalangan ini loyalitas yang ada
  hanyalah loyalitas harga sehingga pasarnya masih
  sangat besar.
• Karce membangun dan mengembangkan jaringan
  distribusinya selama lebih dari lima tahun
  sebelum terjun dalam bisnis ini.
• Pada tahun 2000, Karce mulai melakukan promosi
  dan hasilnya rata-rata penjualan menjadi 40 per
  tahun, sedang sebelumnya hanya 15 per tahun.
• Margin yang diambil Karce sangat kecil di bawah
  10, bahkan untuk item tertentu tidak mempunyai
  marjin. Tetapi hasilnya dewasa ini Karce
  dianggap sebagai salah satu pangsa pasar yang
  terbesar dalam pasar kalkulator di Indonesia.

26
Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi
Focused Differentiation
27
Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif
Biaya
Kekhasan
Cost Leadership
Diferensiasi
Target Pasar Luas
Luas Cakupan Kompetisi
Biaya Rendah Yang Terfokus
Diferensiasi Yang Terfokus
Target Pasar Sempit
28
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang
Terintegrasi dapat
29
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi
Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis
dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi
Resiko adalah bahwa perusahaan dapat Terjebak
ditengah-tengah (stuck in middle) karena
kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya
keahlian dalam strategi generik
30
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi
Southwest Airlines
31
Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi
Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan
persaingan
Strategi harus
Realistis, disesuaikan dengan sumber daya
perusahaan
Dilaksanakan secara hati-hati
32
Kiat Sukses

• Apabila diformulasikan, maka kiat sukses bisa
  dijabarkan sebagai berikut
• A x B x C x D 1
• Di mana
• A adalah alat yang diperlukan untuk meraih
  sukses,
• B adalah bekerja dengan menggunakan alat di atas,
• C adalah cita-cita yang mendorong kita meraih
  sukses,
• D adalah doa, karena yang menentukan segalanya
  adalah Tuhan.
• Bila unsur-unsur yang dipaparkan di atas tidak
  terpenuhi salah satu atau bahkan semuanya, maka
  ia akan bernilai nol (0).
• A,B, C, dan D semuanya harus bernilai satu,
  jangan sampai ada yang bernilai nol. Kalau
  hasilnya nol maka kegagalan yang akan ditemui.

33
Pemisahan Proses Perbedaan Mazhab
34
Sepuluh Mazab Formasi Strategi Analoginya
Mazab Formasi Strategi Sebagai Analogi Hewan Kata Kunci
Desain Proses Penggambaran Laba-laba Keunggulan kompetitif, SWOT, Formulasi
Perencanaan Proses Formal Tupai Pemrograman, Pembiayaan
Positioning Proses Analitikal Kerbau air Strategi umum, Analisis Pesaing, Kurva Pengalaman
Kewirausahaan Proses Pencarian Ide Serigala Visi, Melihat ke Dalam
Kognitif Proses Mental Burung Hantu Tipe Kognitif, Konsep, Interprestasi
Pembelajaran Proses Pemunculan (Emergent) Monyet Inkrementalisme, Emergent Strategy
Kekuatan Proses Pegoisasi Singa Tawar-menawar, Jaringan, Aliansi
Budaya Proses Kolektif Burung Merak Nilai, Kepercayaan, Budaya
Lingkungan Proses Reaktif Burung Unta Adaptasi, Kontingensi, Evolusi
Konfigurasi Proses Transformasi Bunglon Revolusi, Daur Hidup, Transformasi
35
Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
Jenis persaingan Strategi Aksi Tujuan Metode menghindari persaingan sempurna
Tradisional dalam lingkungan yang stabil Cocok secara Internal Kokoh, stabil Menciptakan komitmen (investasi yang tak dapat diubah lagi) yang sulit berubah sehingga yang lainnya tahu harus menghindari Perlahan-lahan bergerak menaiki tangga Mencari pasar atau segmen yang tidak terdapat pesaing lain Menopang keuntungan dari pemain yang sedang berada di depan Membangun keseimbangan yang stabil diantara para pemain, mempersilakan pemain yang berada di belakang untuk menghasilkan uang dan bertahan Perusahaan-perusahaan tak pernah mencapai puncak tangga di setiap arena Meskipun jika para pemain mencapai keadaan keseimbangan persaingan (misal, semuanya mencapai anak tangga yang sama), kelompok bekerjasama secara taktis untuk menaikkan harga dan menurunkan persaingan.
Hiperkomptisi dalam lingkungan yang cepat berubah Seringkali mengubah strategi berdasarkan padathe New 7-Ss Cepat, pergerakan yang agresif dalam menaiki tangga eskalasi Keuntungan temporer Kejutan yang tak henti-hentinya terhadap status quo diantara para pemain Yang berada depan, menghancurkan pesaing yang ada di belakangnya Perusahaan-perusahaan merubah arena dengan cepat, dan bergegas-gegas melampaui puncak tangga di masing-masing arena untuk memulai kembali (restart) hypercompetition
Sumber DAveni (1995 152)
36
Karakteristik dari Strategi Bersaing Adaptif
Versi Miles Snow
Strategi Karakteristik
Prospektor Bertahan Penganalisis Reaktor Perusahaan mencari inovasi Mendemontrasikan kemampuan untuk melakukan survei lingkungan yang dinamis dan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan dengan perubahan lingkungan Frekuensi dan kontinyuitas dari inovasi, pengembangan dan pengujian produk/jasa baru Para pesaing tidak yakin tentang tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan strategis masa depan dari prospektor Mencari stabilitas pasar Hanya memproduksi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar potensial Mempertahankan bisnis yang telah berkembang dengan baik Melakukan apapun yang diperlukan untuk mencegah para pesaing memasuki lahan mereka Membuat sesuatu yang menyulitkan para pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen pasar dalam industri yang ditekuni Strategi dengan menganalisis dan meniru Menganalisis secara keseluruhan (produk, jasa, dan pasar) suatu ide bisnis baru sebelum memutuskan untuk melakukan masuk. Mengamati dan meniru ide-ide yang menjanjikan dan sukses dari para prospektor Kurang memiliki rencana stratejik yang menyeluruh Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan Hanya membuat penyesuaian strategis ketika didesak untuk melakukannya Tidak mampu melakukan respon secara cepat terhadap perubahan lingkungan karena kapabilitas dan sumberdaya yang kurang/tidak dikembangkan atau dieksploitasi secara benar.
37
Strategi Bersaing Versi Abell
Sumber Chrisman, et al. (1988)
38
Ceruk Pasar yang Masih Memungkinkan
Geografis
Ceruk pasar bagi perusahaan dengan strategi fokus
Tipe Konsumen
Lini Produk
Sumber Coulter (2002 225)
39
Strategi Persaingan Generik ala Mintzberg
Melalui Harga
Melalui Citra Pasar
Diferensiasi
Melalui Desain Produk
Melalui Kualitas Produk
Melalui Pendukung Produk
Tidak Didiferensiasi
Sumber Mintzberg (1998)