Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de l

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Chapitre 1 Le diagnostic des forces et des
faiblesses de lentreprise

• Le diagnostic des forces et faiblesses de
  lentreprise peut se faire selon deux approches
  différentes
• 1ère approche selon les grandes dimensions de
  lactivité de lentreprise, la dimension
  commerciale (marketing), la production, le
  financement, recherche développement, la
  gestion des ressources humaines, et les problèmes
  dorganisation (adéquation de la structure et du
  système dinformation en particulier). Cette
  approche est en fait une approche fonctionnelle
  doublée dune analyse de la structure de
  lentreprise
• 2ème approche selon les processus, de façon à
  pallier les limites de la première approche.

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Intérêt de cette seconde approche

• Les dysfonctionnements les plus durables
  apparaissent en effet souvent à la frontière de
  différentes fonctions, là où les responsabilités
  ne sont pas clairement départagées.
• Lorsquun dysfonctionnement apparaît au cœur
  dune fonction, il lui est fréquemment trouvé une
  solution rapidement, car il relève clairement du
  domaine de responsabilité du personnel encadrant
  cette fonction.
• Lorsque le problème apparaît à linterface de
  deux fonctions, les responsables de chacune des
  fonctions rejettent sur leurs collègues de
  lautre fonction la responsabilité des
  difficultés, ne serait-ce que parce quils
  veulent consacrer lessentiel de leur attention
  et de leur énergie à tout ce qui relève
  clairement de leur domaine dautorité.

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Comment identifier et résoudre de tels
dysfonctionnements ?

• Par une approche selon les processus, visant à
  décomposer lenchaînement des activités de
  lentreprise, en partant de laval, le client que
  lon cherche à satisfaire, en remontant vers
  lamont, lachat aux fournisseurs.
• Sattachant à comprendre lenchaînement des
  activités, tout dysfonctionnement lié aux
  relations entre fonctions apparaîtra, et pourra
  faire lobjet de recherche de solutions.

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Section 1 Le diagnostic selon lapproche
fonctions / structure

• 1) Démarche générale
• Le diagnostic se fera par comparaison avec les
  caractéristiques des principaux concurrents.
• Sans trop approfondir pour linstant, car ce sera
  lobjet des cours spécialisés de la formation,
  signalons quels sont à chaque fois les principaux
  points à étudier

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(No Transcript)
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2) Sur les calculs de coûts

• On calcule trois niveaux de coûts coûts
  dachat, coûts de production et coûts de revient
• Coût dachat prix dachat charges
  accessoires liées à lachat
• Le prix dachat est lu sur facture du fournisseur
• Charges accessoires à lachat
• frais de transport sur achat,
• frais de fonctionnement du service achats,
• etc.

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Coût de production

• Coût de production coût dachat des matières et
  composants utilisés charges de production
• Charges de production
• dotation aux amortissements des équipements,
• salaires de production,
• énergie,
• etc.

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Coût de revient

• Coût de revient coût de production des produits
  vendus charges de commercialisation
• Charges de commercialisation
• salaires, commissions des vendeurs,
• publicité, promotion,
• transport sur ventes,
• etc.

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On distingue également coûts fixes et coûts
variables

• Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité
  de production donnée, sont dun montant global
  constant quelle que soit la quantité produite
  ils sont donc, pour une capacité de production
  donnée, indépendants de la quantité produite.
• Les coûts fixes unitaires, ou coûts fixes par
  unité, décroîtront donc avec la quantité
  produite, car CFu CF/q.
• Les coûts variables sont les coûts dont le
  montant global varie avec les quantités produites.

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Coûts fixes, coûts variables

• Un cas très particulier est celui où les coûts
  variables (ou certains coûts variables) sont
  proportionnels aux quantités produites CV
  aq, a constante.
• Dans ce cas, le coût variable unitaire est
  constant (CV/q a).
• Dans de nombreux cas, cette approximation est en
  première approche satisfaisante (pour un calcul
  grossier des coûts à prévoir pour un projet par
  exemple).

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Seuil de rentabilité ou  point mort 

• La connaissance des coûts fixes et des coûts
  variables permet de déterminer le seuil de
  rentabilité, i.e., pour une période donnée, le
  niveau dactivité minimal permettant de cesser
  denregistrer des pertes.
• Seuil de rentabilité (ou  point mort )
  quantité produite et vendue à partir de laquelle,
  pour une période donnée, lentreprise cesse de
  faire des pertes.
• Cest donc la quantité q telle que CA CF CV
• soit la quantité q telle que pq CF f(q)
• équation dont la solution dépend de la forme de
  la fonction f, fonction des coûts variables.
• Chiffre daffaires critique chiffre daffaires
  à partir duquel, pour une période donnée,
  lentreprise cesse de faire des pertes.

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Economies de croissance / Economies déchelle

• Economies de croissance exemple chiffré
• Capacité de production 50 mille unités par mois
• Coûts fixes 1 million par mois
• Coûts variables unitaires 70
• Mois t1 40 mille unités produites
• Mois t2 50 mille unités produites
• Calculez les coûts unitaires pour chacun de ces
  deux mois.

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Economies de croissance

• date t1 40.000 unités produites (mois de
  janvier par exemple).
• Coût total (1.000.000 ) (70 40.000
  unités), soit Coût total 3.800.000
• Coût unitaire (1.000.000 / 40.000 unités)
  70
• Coût unitaire 95 , soit coûts fixes unitaires
  coûts variables unitaires.
• date t2 50.000 unités produites (mois de
  février par exemple).
• Coût total (1.000.000 )(70 50.000 unités)
  4.500.000
• Coût unitaire (1.000.000 / 50.000 unités)
  70
• Coût unitaire 90
• Il y a une économie de 5 par unité, liée au
  fait que lon répartit les coûts fixes globaux
  sur des quantités plus importantes

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Economies de croissance / Economies déchelle

• Economies de croissance baisse du coût de
  production unitaire liée à une meilleure
  utilisation de la capacité de production
  disponible. Cette baisse résulte dune diminution
  des coûts fixes unitaires il y a une meilleure
  répartition des coûts fixes sur de plus grandes
  quantités.
• Cette notion doit se distinguer de celle
  déconomies déchelle, qui elle implique un
  changement déchelle, i.e. de capacité de
  production.

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Economies déchelle

• Lentreprise investit
• Capacité de production 75.000 unités / mois
  (50)
• Coûts fixes 1.220.000 par mois (22)
• Coûts variables 70 q
• Mois t3, si production de 75 mille unités
• coût total (1.220.000 ) (70 75.000
  unités) 6.470.000
• Coût unitaire (1.220.000 / 75.000 unités)
  70 86,27
• Il y a économie, de 3,73 par unité, liée au
  fait que lon travaille à plus grande capacité de
  production

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Doù proviennent les économies déchelle ?

• Il y a "économies déchelle" lorsque
  laugmentation de la capacité de production
  permet de réduire les coûts unitaires. Cela sera
  en particulier le cas lorsque laugmentation
  relative (ou taux de croissance) de la capacité
  de production (ici 50 ) est plus forte que
  laugmentation relative des coûts fixes (ici 22
  ).
• Comment cela est-il possible ? Cest parce quen
  augmentant la capacité de production, on peut
  introduire des équipements différents, plus
  sophistiqués, et modifier lorganisation du
  travail.

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• En effet, si lon avait doublé la capacité de
  production en construisant une deuxième usine
  identique à la première, il ny aurait pas eu
  économies déchelle au niveau de la production.
  Les coûts fixes totaux auraient doublé, les coûts
  variables unitaires auraient été inchangés, donc
  pour une production de 100.000 unités, on aurait
  eu
• Coût unitaire (2.000.000 / 100.000 unités)
  70 90 , comme à la date t2.
• On aurait dans ce cas augmenté la capacité de
  production sans dégager déconomies déchelle.

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Economies / déséconomies déchelle

• La recherche déconomies déchelle ne se traduit
  pas toujours par le résultat escompté.
  Laugmentation de la capacité de production peut
  se traduire par une augmentation du coût
  unitaire, bref une déséconomie déchelle.
• Une telle déséconomie peut résulter de deux
  phénomènes
• du fait que lon ne parvient pas à utiliser la
  nouvelle capacité à un niveau suffisant (calculez
  le coût unitaire si en t3 la production nest que
  de 55 mille unités exemple Fos sur Mer)
• ou du fait dune explosion des coûts de gestion
  (donc ici des coûts fixes) du fait des
  difficultés à gérer de grands ensemble complexes
  (General Motors, Ford, dans les années 90s)

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3) Eléments danalyse financière

• Les techniques danalyse financière se sont
  considérablement sophistiquées de façon à mieux
  maîtriser les risques (dinsolvabilité, et de
  dégradation de la rentabilité). Elle seront
  étudiées dans le cours spécialisé danalyse
  financière.
• Comment peut se conduire un diagnostic financier
  simplifié ? Le stratège comme le commercial
  doivent savoir réaliser un tel diagnostic, avant
  même de faire appel au spécialiste de la finance.

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• Il sagit de calculer un petit nombre de ratios,
  ou rapports, quil sagit de bien interpréter.
  Les uns sont des ratios de structure du bilan,
  les autres des ratios de rentabilité.
• Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il
  est supposé respecter pour être jugé acceptable
  par un préteur (banque par exemple) ou un
  actionnaire.
• Toutefois, ces normes ne sont quindicatives,
  dans la mesure elles peuvent varier dun secteur
  à lautre, où les évolutions importent autant que
  les niveaux, nous lavons dit, et où chaque ratio
  contribue à une appréciation globale de la
  situation financière de lentreprise.

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a) Les ratios de structure du bilan

• 1. Ratio dautonomie financière
• capitaux propres / dettes financières (gt 1)
• Ce ratio mesure la capacité de lentreprise à
  faire face à ses dettes financières sur la base
  de ses ressources propres.
• Par dettes financières, on désigne celles qui
  sont à légard des banques, autres institutions
  de crédit, et à légard des marchés financiers
  (obligations par exemple), par opposition aux
  dettes dexploitation, de court terme, qui seront
  pour leur part prises en considération dans le
  calcul du ratio de liquidité générale, présenté
  ci-dessous.

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• 2. Ratio de financement des investissements
• Capitaux permanents / immobilisations
• Norme supérieur à 1, sauf secteurs
  particuliers (grande distribution notamment).
• Les immobilisations sont en effet par nature des
  emplois stables, qui doivent être financés par
  des ressources stables, capitaux propres et
  dettes financières (capitaux permanents
  capitaux propres dettes financières).
• En outre, lexcédent des capitaux permanents sur
  les immobilisations, ou fonds de roulement,
  permettra de financer le besoin en fonds de
  roulement, qui lui est aussi un besoin stable, ou
  permanent, de financement de lentreprise.

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Quappelle-t-on besoin en fonds de roulement ?

• Cest la différence entre lactif circulant
  dexploitation (stocks, créances clients,
  liquidités minimales requises par lexploitation
  quotidienne) et le passif circulant
  dexploitation (dettes fournisseurs et dettes
  fiscales et sociales, qui se renouvellent
  automatiquement du fait de lexploitation de
  lentreprise).
• Dans la plupart des cas, le besoin en fonds de
  roulement est positif, car la valeur des biens
  stockés et vendus (créances clients) est
  supérieure à la valeur achetée aux fournisseurs
  et aux dettes fiscales et sociales.
• Il faut alors une ressource stable pour financer
  ce besoin en fonds de roulement, doù la
  nécessité davoir des capitaux permanents
  supérieurs aux immobilisations.

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• Si le fonds de roulement est supérieur au besoin
  en fonds de roulement, lentreprise dégagera une
  trésorerie nette positive, quelle placera en
  valeurs mobilières de placement par exemple.
• A défaut elle dégagera une trésorerie nette
  négative (découvert bancaire par exemple), qui se
  traduira par des charges financières dégradant sa
  rentabilité.
• La grande distribution constitue un cas
  particulier, les clients payant immédiatement des
  marchandises que le distributeur a acheté à
  crédit. Le besoin en fonds de roulement des
  grands distributeurs est donc structurellement
  négatif.

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• 3. Ratio de liquidité générale.
• Actif circulant / dettes à court terme
• Norme supérieur à 1, de façon à ce que
  lentreprise puisse faire face à ses dettes à
  court terme avec des actifs liquides, cest à
  dire aisément transformables en liquidités.

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4. Capacité de remboursement des dettes
financières.

• Dettes financières / capacité dautofinancement
• La capacité dautofinancement est le montant des
  liquidités dégagées par lactivité de
  lentreprise, et qui reste disponible pour le
  remboursement des dettes ou la réalisation
  dinvestissements nouveaux.
• Il sagit en fait du bénéfice net dimpôt et de
  la participation des salariés aux fruits de
  lexpansion, augmentée de la masse des dotations
  aux amortissements et provisions.
• Ce ratio donne le nombre dannées quil faudrait
  pour rembourser les dettes financières si la
  totalité de la capacité dautofinancement, ou
  CAF, était affectée à cet usage.

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b) Les ratios de rentabilité.

• 1. Rentabilité commerciale.
• On parle de rentabilité commerciale lorsquelle
  est calculée par rapport au chiffre daffaires de
  lentreprise. Elle indique combien lentreprise
  gagne par unité (Euro, Dollar) de chiffre
  daffaires.
• On peut la calculer
• sur la base du résultat dexploitation, si lon
  veut mesurer lefficience de lentreprise dans
  son activité elle même,
• ou sur la base du résultat net, pour une vision
  plus globale, tous éléments pris en compte
  (charges et produits financiers liés à sa
  structure dendettement, charges et produits
  exceptionnels, etc).

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• a. rentabilité commerciale dexploitation
• Résultat dexploitation / CAHT
• b. rentabilité commerciale nette
• Résultat net / CAHT

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2. Rentabilité des capitaux.

• Il sagit alors de mesurer la rentabilité des
  capitaux engagés.
• c. rentabilité financière
• Résultat courant avant IS / capitaux propres
• On se place ici du point de vue des actionnaires,
  qui engagent dans lentreprise les capitaux
  propres. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.E.
  (Return on Equity).

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d. rentabilité économique.

• Résultat courant avant IS / (Actif immobilisé
  BFR)
• On calcule ici la rentabilité de lensemble des
  capitaux mobilisés dans lentreprise, quils
  soient apportés par les actionnaires ou par des
  préteurs. Ce ratio sappelle en anglais le
  R.O.I., ou Return on Investment.

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Directives pour la suite du projet de stratégie

• Attention au respect des règles de citation !
• Le premier travail est excessivement centré sur
  lentreprise, ce qui est normal
• Dépasser ce stade pour la suite du travail
• Étudier systématiquement la concurrence,
  présenter lentreprise face à la concurrence
• Exploiter chaque concept fondamental du cours
  comme une piste de réflexion pour le projet
• Faire une analyse financière

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4) Le diagnostic technologique

• La notion de technologie est plus large que celle
  de technique, et implique une réflexion, une
  combinaison pensée, maîtrisée, améliorée à laide
  des apports de la science.
• Il existe plusieurs typologies, plusieurs grilles
  de classification des technologies

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Classification ADL (Arthur D. Little) en 3 types
(1)

• Technologie de base technologies qui sont
  largement répandues dans une activité, et qui ne
  constituent plus les fondements de la concurrence
  (Stratégor).
• Technologies clés technologies ayant un impact
  majeur sur la position concurrentielle dune
  firme, dans une activité donnée (Stratégor).
• Technologies émergentes technologies au stade de
  lexpérimentation, susceptibles de modifier à
  lavenir les conditions de la concurrence dans
  une activité (Stratégor).
• Technologies embryonnaires technologies au stade
  de la recherche et maîtrisées par très peu
  dentreprises, à la fois prometteuses et risquées.

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Classification de J. MORIN, LExcellence
Technologique, Publi-Union, 1985

• Technologie de produit contenue dans le produit
  final.
• Technologie de procédé contenue dans le
  processus de fabrication.
• Technologie de gestion contenue dans le
  processus de résolution de problèmes de
  conception, dorganisation, de commercialisation.

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• Lévaluation des technologies de lentreprise se
  fera du double point de vue
• - de leur incidence dans le jeu concurrentiel,
• - du degré de maîtrise que lentreprise a de ces
  technologies en comparaison de ses concurrentes.
• Cette démarche conduit de nombreux auteurs à
  proposer de matrices atouts/attraits ,
  permettant dévaluer le portefeuille des
  technologies de lentreprise.

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(No Transcript)
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Section 2 lapproche par les processus

• Lapproche intégrée sest développée en un
  premier temps à partir du développement des
  méthodes de production en flux tendus ( 1).
• Elle concerne désormais la totalité de
  lentreprise, avec les concepts de chaîne de
  valeur et de reengineering (reconfiguration en
  français, 2).

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1) Production les processus au cœur des flux
tendus

• La gestion de la production en flux tendus, ou
  juste à temps, vise à réduire les stocks de
  matières, de composants, den-cours et de
  produits finis
• Développée par Toyota des années 50s aux années
  70s, qui recherchait à réduire son endettement
• Elle sest généralisée au Japon dans les années
  70s, puis aux USA et en Europe depuis le milieu
  des années 80.

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a) Objectifs des flux tendus

• En organisation traditionnelle (années 50s, 60s),
  les stocks permettent daméliorer le taux
  dengagement de machines coûteuses (recherche
  déconomies déchelle)
• Mais les stocks coûtent cher et conduisent à un
  fort degré dendettement
• Après le premier choc pétrolier, ils savèrent
  être un véritable handicap
• Ceux qui produisent avec peu de stocks
  renouvellent souvent les modèles face au
  ralentissement de la croissance de la demande
• Les autres sont tentés découler les stocks de
  pièces et de composants avant de renouveler leurs
  modèles

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b) Comment tendre les flux ?

• Les machines ne peuvent plus tomber en panne.
  Solution maintenance préventive
• Les pièces produites ne peuvent plus être
  défectueuses qualité totale, par la maintenance
  préventive, et en recombinant exécution et
  contrôle
• Certains ouvriers doivent être polyvalents
• Les fournisseurs doivent eux-mêmes travailler en
  flux tendus

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(No Transcript)
42
2) Chaîne de valeur et reconfiguration de
lentreprise
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• Cest sur cette base que se sont développés les
  méthodes de Reconfiguration de lentreprise
  (Reengineering en anglais, nous lavons vu).
• Pour chaque activité élémentaire, se demander
  quelle est la valeur apportée au client, et la
  comparer à la valeur consommée par lactivité
• Trois solutions abandonner, faire autrement,
  faire faire (ou externaliser)

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Lexternalisation

• Avantages attendus
• On va bénéficier des économies déchelle
  accumulées par le fournisseur qui sert de
  nombreux clients
• On bénéficie de ses efforts de formation du
  personnel, de lexpertise accumulée
• Limites
• Coûts de transaction , au sens de la théorie
  des coûts de transaction, O. E. Williamson (1975,
  1985, 1995), cest-à-dire coûts de négociation et
  de gestion de la relation pour se protéger du
  risque dopportunisme
• Ayant négligé ce problème, trop dorganismes
  externalisant enregistrent une baisse de qualité
  de la prestation
• Ce nest pourtant pas une fatalité

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Section 3 lanalyse du portefeuille dactivités
de lentreprise

• 1) Notion de Domaine dactivité stratégique
• Les entreprises sont fréquemment diversifiées,
  cest-à-dire quelles ont plusieurs activités
• Le groupe PSA (Peugeot Citroën) fabrique des
  voitures, des cycles, de loutillage
• Bic fabrique des produits jetables (stylos à
  bille, rasoirs, briquets), des planches à voile,
  du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)
• Distinguons produits (approche marketing) et
  activités (approche stratégie)
• Le produit se définit par rapport à son usage,
  par rapport aux services quil rend au client
• Lactivité se définit par rapport aux compétences
  requises

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• On appelle activité, ou domaine dactivité
  stratégique, la production et la vente dun
  ensemble de produits ou services faisant appel
  aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs
  clés de succès.
• Chez Bic, trois DAS
• produits jetables (stylos à bille, rasoirs,
  briquets), compétences en production de masse et
  en distribution de masse,
• des planches à voile,
• du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)

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Quel intérêt de regrouper des produits différents
dans un même DAS ?

• Parce que cest au niveau du DAS, et non de
  chaque produit, que se définit la stratégie
• Une stratégie repose sur des forces et
  faiblesses. Il faut consolider certaines forces,
  cest-à-dire des compétences, compenser certaines
  faiblesses, donc acquérir des compétences que
  lon na pas
• Il convient de raisonner au niveau de lensemble
  des produits affectés par telle ou telle
  compétence

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Domaine dactivité stratégique (DAS)

• Notion introduite par General Electric, aux USA,
  à la fin des années 60, pour mieux gérer ses
  activités et produits si divers.
• On parle en anglais de Strategic Business Unit
  (SBU)
• On va distinguer segmentation marketing et
  segmentation stratégique (identification des DAS)

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• Segmentation marketing
• Concerne chaque produit de lentreprise
• Vise à diviser les acheteurs en groupes à besoins
  homogènes (habitudes, comportements dachat
  homogènes)
• Permet dadapter le produit au consommateur
  (marketing mix produit, prix, promotion, place)

• Segmentation stratégique
• Concerne les activités de lentreprise prises
  dans son ensemble
• Répartit les produits en groupes homogènes du
  point de vue des compétences requises
  (technologie, production, conception, type de
  clients servis, réseaux de distribution, mêmes
  concurrents)
• Permet de révéler des
• opportunités de création ou dacquisition de
  nouvelles activités
• nécessités de développement ou dabandon
  dactivités actuelles

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2) Le portefeuille dactivités de lentreprise

• Le portefeuille dactivités de lentreprise,
  cest-à-dire lensemble de ses DAS, est-il
  satisfaisant ? Faut-il se désengager de certaines
  activités ? Faut-il se diversifier, i.e.
  sengager dans de nouvelles ?
• Pour répondre, deux questions majeures
• Pour chaque activité, se demander si elle est
  rentable, et à bon potentiel (de croissance, de
  rentabilité)
• Se demander sil y a des synergies entre les
  différentes activités

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Synergies

• On dit quil y a synergie entre deux activités A
  et B si elles sont exploitées de manière plus
  efficiente ensemble que séparées.
• Efficience efficacité (i.e. atteinte
  dobjectifs) avec économie des moyens
• Deux activités sont en synergie si
• elles partagent des moyens, donc des coûts
• ou elles sapportent des débouchés lune à lautre

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Un outil à manier avec précautions, la matrice du
BCG

• Dans les années 70, le Boston Consulting Group a
  mis au point un outil à grand succès, sa matrice
  dactivités.
• Elle permet un diagnostic de la qualité du
  portefeuille dactivités dune entreprise.
• Les concurrents du BCG ont copié lidée et
  proposé à leur tour des variantes, présentées
  dans tous les bons manuels

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• La matrice du BCG classe les activités de
  lentreprise en 4 catégories, sur la base de 2
  critères
• la part de marché relative de lentreprise pour
  cette activité
• si elle est supérieure à 1, lentreprise a
  accumulé plus déconomies déchelle que ses
  concurrents, donc cette activité dégage de fortes
  liquidités
• Sinon, faute déconomies déchelle suffisante,
  lactivité génère peu de liquidités
• le taux de croissance du marché pour cette
  activité
• un marché à forte croissance requiert
  dimportants moyens financiers si lentreprise
  veut conserver (ou améliorer) sa part de marché
  relative
• sur un marché mûr à faible croissance, les
  besoins dinvestissements sont sans doute limités

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• Les prescriptions stratégiques diffèrent selon
  chaque catégorie dactivités
• Activités poids mort (dogs en anglais)
• génèrent peu de liquidités, mais en requièrent
  peu faibles perspectives de croissance
• si possible se désengager en vendant à un
  concurrent
• Activités dilemmes (question mark )
• gros besoins de liquidités, alors que lactivité
  en génère peu
• accroître si possible la part de marché relative,
  sinon se désengager
• Activités vedettes (stars)
• Gros besoins de liquidités, mais lactivité en
  génère beaucoup fort potentiel de croissance
• Maintenir ou renforcer ses positions
• Activité vache à lait (cash cow)
• Génèrent beaucoup de liquidités alors quelles en
  requièrent peu.
• Rationaliser pour obtenir encore plus de
  liquidités. Réinvestir ces liquidités dans les
  activités vedettes, voire les dilemmes

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Pourquoi à utiliser avec précautions ?

• Parce que la matrice du BCG repose sur deux
  hypothèses fortes, pas toujours vérifiées
• Absence de synergies autres que financières entre
  activités. On suppose que lon peut se désengager
  dune activité sans que cela naffecte les autres
• Economies déchelle fortes, ce qui nest pas le
  cas de toutes les activités. Il y a parfois même
  fortes déséconomies déchelle
• Cela explique quelle soit beaucoup moins
  utilisée aujourdhui quil y a une vingtaine
  dannées
• De nombreux groupes sétaient constitués par
  croissance conglomérale dans les années 60 et 70,
  sans recherche de synergies fortes entre
  activités. La matrice du BCG sappliquait alors
  fort bien