Offshore

1

Sourcing Lifecycle
Guus Delen Ph.D. April, 4th 2008
2
about Guus Delen

• Associate professor Sourcing of IT
• HVA
• UVA
• Partner
• VKA
• Boardmember
• P.O.N.

3
Agenda

• about Sourcing
• the Sourcing lifecycle
• The world is flat
• Nearshore vs Offshore

4
Virtual organisations the Network society
outsourced
Insourced
P F I
Parts producer
High Tech company
drives to selective sourcing
IT-services provider
5
Outsourcing is...

• The transfer of business processes with the
  associated assets and employees to an external
  supplier, followed by
• Receiving back services from that supplier based
  upon those processes, during a number of years
  and with a result obligation.

6
Out-, in-, follow-up back-sourcing
ProviderA
Service delivery
Outsourcer
Outsourcing Insourcing
Follow-up sourcing
ProviderB
Backsourcing
7
Agenda

• about Sourcing
• the Sourcing lifecycle
• The world is flat
• Nearshore vs Offshore

8
The Sourcing lifecycle (PON 2006)
9
Factors for Decision making

Sourcing lifecyle
Finding a Win-win
Being able to exchange process
Expertise
Decision factors
DF1 planned approach
DF2 business case for outsourcing
DF3 business case for insourcing
DF4 disentanglement
DF5 governance
DF6 sourcing expertise
Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005
10
Symbiosis follow up research with 100 cases
Providers Atos Origin Capgemini Centric Cognizant CSC Goyello HCL ITBD LogicaCMG Ordina Getronics PinkRocc Satyam Simac TATA CS Wellfound Yellowtail
Mediators Attitude Lovells Kirkman QWR VKA You We I
Outsourcers ABN AMRO Aedes British Telecom Cfi ING City of The Hague Rabo bank Regio college ROC Aventus UVIT VW
11
DF2 Business case for outsourcing
Motives (Corbett, 2002) Motives (Corbett, 2002)
Operational Cost efficiency Conservation/return of capital 35 5
Tactical Innovation Quality improvement Flexible cost structure 2 5 13
Strategic Growth of Revenue Shorter time to market Focus on core competencies 2 5 33
12
DF2 Business case Outsource what?
Branche Expertise ?? ICT Expertise ICT Expertise
Strategic Business Management Business IT alignment Information strategy and planning Information strategy and planning
Tactical Business Management Demand mgt Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgt Capacity mgt, Contingency planning Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgt Capacity mgt, Contingency planning
Operational Business Management Process mgt Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt,Configuration mgt, Software Distribution Control Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt,Configuration mgt, Software Distribution Control
Operations User management, Maintenance of functionality Applications development maintenance Management of Servers, Workstations LAN, WAN
Business mgt Functionality mgt Applications mgt  Infrastructure mgt

13
DF3 Business case for insourcing

• A provider only invests customers when he makes
  profit
• A negative business case leads to a calculating
  provider
• afwegen van boetes tegen kosten goede service
• creatief in het bedenken van meerwerk

14
DF4 Disentanglement of processes
after disentanglement you can even outsource a
problem !
15
Sourceable Units and Marketable SUs
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
MSU 1
MSU 3
MSU 4
ASU
MSU 2
ASU
ASU
bijv.
bijv.
bijv.
bijv.
ASU
ASU
ASU
Telefonie
Internet
Hosting
NW beheer
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
Potentiële
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
16
DF5 Governance Maturity of demand
off balance
Client-supplier
Supply side (outsourced) Demand side
A company that cannot manage its own IT
department, can certainly not outsource it
17
the seven commandments of good Governance

• 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen,
  rollen and verantwoordelijkheden
• 6. Communiceer afgesproken service levels
  duidelijk via de juiste kanalen (Management)
• 7. Evalueer de uitvoering van de
  outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de
  business case

1. Definieer een goede SLA voor het tekenen van het
   contract
2. Meten is weten (KPIs, SL en rapportage)
3. Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte
   zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten,
   technologie etc.
4. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager
   en service manager van leverancier

18
Case Overslagbedrijf

• DE SOURCING DIE NIET DOORGING
• Leverancier geselecteerd die het huidige
  dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren
• Intentieverklaring getekend
• Problemen bij opstellen SLA wat is het dan
• Externe adviseur moet SLA opstellen
• Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA
  een 30 hogere prijs
• Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract
  gaat niet door

19
Decision taken ?
find a provider
20
Provider selection European Tendering procedure
21
Transition
Ontvlechten, overdragen, invlechten
22
From Decision to Control factors
Sourcing decision Sourcing process
DF1 planned approach CF1 planned approach
DF2 business case for outsourcing CF2 business for outsourcing
DF3 business case for insourcing CF3 business case for insourcing
DF4 disentanglement CF41 personnel transfer CF42 assets transfer CF43 change of user support
DF5 governance CF51 solid contract CF52 financial agreements CF53 performance mgt
DF6 sourcing expertise CF6 retention of expertise
23
Disentanglement
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
MSU 1
MSU 3
MSU 4
ASU
MSU 2
ASU
ASU
bijv.
bijv.
bijv.
bijv.
ASU
ASU
ASU
Telefonie
Internet
Hosting
NW beheer
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
Potentiële
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
24
CF41 Personnel transfer
Personeel wordt in drie groepen uit elkaar
getrokken
Leverancier
uitbesteder
Tactischmgt
Demand mgt
Service mgt
ICTpersoneel
Functioneelbeheerders
Gebruikers
Oude ICT-afdeling
25
CF43 Change of User support
Opdrachtgever
Afspraken
Verwachtingen
Dienst- verlener
Dienstverlening
Gebruikers
the Drama Triangle
26
Service management
Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is
afgesproken
27
CF53 Performance management
Business case for outsourcing
norms ? SLA
28
Contract Termination
Faites vos jeux !
29
Options at contract termination
CF6 zorg dat je opties vasthoudt
30
Case gemeente Den Haag

• De situatie
• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het
  WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5
  10 jaar uitbesteding)
• De leverancier heeft het contract reactief
  gemanaged problemen zijn op tijd opgelost, maar
  de oorzaken zijn niet onderzocht
• Teveel verloop
• Het contract was niet end-to-end, de Diensten
  beheerden hun eigen LANs (musea van de techniek
  van de 20e eeuw)

31
Case gemeente Den Haag

• De situatie
• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het
  WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5
  10 jaar uitbesteding)
• De leverancier heeft het contract reactief
  gemanaged problemen zijn op tijd opgelost, maar
  de oorzaken zijn niet onderzocht
• Teveel verloop
• Het contract was niet end-to-end, de Diensten
  beheerden hun eigen LANs (musea van de techniek
  van de 20e eeuw)
• De keuze
• Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich,
  want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had
  daar geen zin meer an
• Opnieuw outsourcen, alleen
• als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en
  
• er een groeipad naar end-to-end beheer komt

32
Case Scheepswerf

• 1995 IT afdeling uitbesteed voor 4.000
  gebruikers
• 1995-1998 De scheepswerf moet saneren tot 2.000
  medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en
  internationale concurrentieDe provider heeft
  geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en
  laat de prijs maar weinig zakken
• 1999-2000 Backsourcing na herhaalde mislukte
  pogingen om de dienstverlening en prijs aan te
  passen op de veranderde organisatie, besluit het
  management van de scheepswerf het contract te
  verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen
  in eigen beheer
• 2001 Na een transitieperiode van 8 maanden is
  een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe
  medewerkers (50 minder dan onder contract),
  nieuwe processen en een nieuw HD-toolResultaat
  50 kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract
• Moraal regel volume-flexibiliteit in
  contract

33
Agenda

• about Sourcing
• the Sourcing lifecyle
• The world is flat
• Nearshore vs Offshore

34
Virtual World
35
Outtasking is ..

• The transfer of business processes without the
  associated assets and employees to an external
  supplier, followed by
• Receiving back services from that supplier based
  upon those processes, during a number of years
  and with a result obligation.

36
Business case for offshore outsourcing
extra Transaction costs
Benefits
37
Why outsource offshore ?

• Lower cost of operations
• Global Round the clock service
• But above all lack of personnel
• in India 300.000 graduates / year
• in Poland 70.000
• in Holland 5.000

38
Transaction costs
Develop relationship
Manage Relationship
Exit provisors
Provider selection Lay off expenses Knowledge
transfer Transition
Escrow Knowledge retention Documentation
Datacom/telecom Travel time X cultural mgt Risk
management
39
Agenda

• about Sourcing
• the Sourcing lifecycle
• The world is flat
• Nearshore vs Offshore

40
Offshore contingencies

• Different time
• Different language
• CULTURAL GAP

41
THE offshore country India

• 1,2 miljard inwoners
• elk jaar 30 miljoen erbij
• per jaar studeren 200.000 IT-engineers af
• 1 miljoen werknemers in de off shore industrie
• waarvan 600.000 in IT-sourcing
• 17 miljard omzet in de offshore
• is toch slechts 3 van het BNP
• Internet-penetratie 1,5

42
Historical development

• BPO bijv. cheques overtypen
• Applicatie-onderhoud
• 1998-99 Jaar 2000
• 2001 Euro
• Applicatie-ontwikkeling
• Helpdesk
• Server- en Netwerkbeheer

43
Growth of Indian offshore industry
44
The big seven
Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen ) Medewerkers global 2006
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 30.000
HCL 763 33.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 27.000
45
four western companies for comparison
Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen ) Medewerkers in India
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 29.000
HCL 763 34.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 22.500
IBM 91.134 300.000 53.000
Accenture 15.550 140.000 35.000
Capgemini 8.940 70.000 12.000
Atos Origin 7.020 47.000 2.000
46
Who is gona eat who ?
Leverancier Omzet(miljard ) Beurswaarde(miljard ) Prijs/omzet ratio
CSC 14,62 8,00 0,55
EDS 19,76 12,13 0,61
Unisys 5,76 1,77 0,31
Atos Origin 7,02 3,48 0,50
Capgemini 8,94 7,02 0,79
Logica CMG 3,49 3,42 0,88
Tata CS 2,86 20,59 7,20
Infosys 2,06 21,10 10,25
Wipro 2,32 15,81 6,81
bron Morgan Chambers 2006
47
Indians at work
48
Values of Indian IT-personnel

• Hiërarchie
• de klant is koning
• het is onbeleefd om Nee te zeggen
• maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden
• van de klant kunnen we wat leren
• arme Indiërs kennen we niet
• Onzekerheidsmijding
• alles vastleggen in procedures
• afspraken en procedures letterlijk opvolgen
  (Maturity level 5)
• alles 3x controleren
• Dus er worden geen fouten gemaakt (?)

49
Direct offshore sourcing does NOT work
SatyamWipro
Direct
NL
OCEAN
India
50
Dual shore models
Atos OriginCapgeminiLCMG
Offshore daughter
Indirect
OCEAN
Off shore provider
SatyamWipro
Intermediary
Sogeti
EU-Office
Via Front Office
51
Nearshore vs. Offshore outsourcing
Nearshore Offshore
Medium operation costs Low operation cost
Small cultural gap We understand your jokes ? medium transaction cost Big cultural gap ? high transaction cost
Limits of labour force within reach Nearly unlimited labour force
52
Nearshore strategies
Atos Origin
Nearshore daughter
PL
NL
GoYello
Indirect
PL
OCEAN
Direct Nearshore
Zensar
Triple shore
model
PL
West European
LST
Direct
India
Domestic
Border
PL