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http//www3.interscience.wiley.com/journal/1184954
24/home?CRETRY1SRETRY0
http//www.iefamiliar.com/
http//www.ffi.org/
http//www.aefalicante.org/
Asociación empresa familiar madrileña
http//www.efamiliar.org/
GUIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA FAMILIAR
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TEMA 1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA
EMPRESA FAMILIAR
1.1.- INTRODUCCIÓN 1.2.- DEFINICIÓN 1.3.-
IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR 1.4.- MODELO
DE LOS TRES CÍRCULOS 1.5.- MODELO EVOLUTIVO
TRIDIMENSIONAL 1.6.- LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA
FAMILIAR
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1.1.- INTRODUCCIÓN
Importancia de la Empresa Familiar (EF)
La tradición y continuidad de unos determinados
valores la calidad de sus productos y servicios
o su carácter innovador y emprendedor son algunos
de los factores de éxito de estos importantes
motores de la economía.
Mortalidad de las EF. 1,5 llega a tercera
generación. sucesión generacional ?
EF no implica PYME.
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1.2.- DEFINICIÓN
No hay acuerdo entre los distintos colectivos
académicos, investigadores, consultores,... ni
siquiera entre los directivos sobre como definir
la Empresa Familiar.

1. La juventud de la disciplina. En torno a 30 años
   en Estados Unidos y poco más de 10 en Europa.
2. El intimismo que caracteriza a las Empresas
   Familiares.
3. Diferentes puntos de partida para el análisis.
   Los estudios sobre Empresa Familiar suelen partir
   de cuatro fuentes de investigación diferentes
   espíritu emprendedor, empresas dirigidas por el
   propietario, empresas pequeñas y medianas y
   empresas familiares. Aunque es evidente que los
   cuatro campos tienen intersecciones entre ellos,
   cada autor intenta realizar su análisis sin
   salirse de la frontera de su fuente.

Existen multitud de definiciones. Temas que
tocan
porcentaje de participación en el capital de una
familia, desempeño de la familia de funciones
ejecutivas, existencia de ejecutivos ajenos a la
familia, intención de mantener la participación
en la empresa, número de generaciones de
propietarios que intervienen en la empresa,
número de familias que intervienen en la
propiedad o en la dirección, que los empleados no
familiares admitan que se trata de una empresa
familiar, el hecho que los descendientes del
fundador tengan control sobre la propiedad o la
dirección o ambas y el tamaño de la empresa, en
especial el número de empleados.
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Nº de definición
IDEA
Porcentaje de participación en capital de la
familia
La familia desempeña labores directivas o de otro
tipo
Intención de mantener la participación en la
familia
Número de generaciones de la familia propietaria
que intervienen
Número de familias que participan en la dirección
o en la propiedad de la empresa o de ambas
Una familia controla la empresa
Los empleados de la empresa admiten que la
empresa es familiar
Los descendientes del fundador tengan el control
en la gestión o sobre la propiedad o sobre ambas
Tamaño de la empresa, en especial número de
empleados
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1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
http//www.iefamiliar.com/
Hay empresas familiares muy conocidas en todos
los países y sectores Ford, Estée Lauder, levi
Strauss (Estados Unidos) Michelin, Bic, Marie
Brizard, LOreal (Francia) Tata (India) Fiat,
Benetton (Italia) Zara (Inditex), Tous, Barilla,
Sabeco, El corte Inglés (España), Saica, Pikolin,
Chocolates Lacasa (Aragón).
Las empresa familiares pequeñas, medianas y
grandes son elementos muy importantes de la
escena macroeconómica y financiera mundial y
producen unos resultados mejores que la media
para sus accionistas
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1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

• Las respuestas más habituales para justificar
  este éxito son
• La introducción de unos excelentes sistemas de
  perfeccionamiento de la dirección tanto para
  familiares como no familiares.
• La formación de los familiares en los derechos y
  deberes de los propietarios.
• Trato justo y leal a los empleados (muchos
  empleados no familiares pertenecen a tercera
  generación).
• El fuerte sentido de responsabilidad hacia la
  sociedad local, regional o nacional.
• El interés de ofrecer calidad ya que esto va
  ligado al buen nombre de la familia.
• La rápida toma de decisiones.
• La visión estratégica del largo plazo.
• Conservación del espíritu innovador y emprendedor.

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1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
MORTALIDAD

• Motivos que afectan a una empresa no familiar,
  entre otros se puede citar
• la oportunidad de vender a un precio atractivo,
• la incapacidad de prever los cambios del mercado
  o de adaptarse a ellos,
• la recesión,
• los problemas de seguridad de nuestro país,
• la insuficiente inversión en Investigación y
  Desarrollo,
• inadecuado control de costos y
• la falta de acceso a capital a un costo razonable

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1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

• Aquejan específicamente a las empresas familiares
  como son
• la incapacidad de encontrar capital para crecer
  sin diluir la participación de la familia en el
  control total de la propiedad (en muchas familias
  el control total es un principio sagrado),
• la incapacidad de equilibrar óptimamente la
  necesidad de liquidez de la familia y la
  necesidad de efectivo de la empresa
• deficiente planificación patrimonial que hace
  muchas veces imposible el pago de impuestos en la
  sucesión,
• falta de voluntad por parte de la generación
  anterior para renunciar a la propiedad y a la
  dirección en el momento oportuno,
• incapacidad de atraer y retener a unos sucesores
  competentes y motivados,
• rivalidad desenfrenada entre hermanos, que impide
  el acuerdo sobre la elección del sucesor
• incapacidad de atraer y retener a altos
  ejecutivos competentes, no pertenecientes a la
  familia
• conflicto sin solución entre la mentalidad del
  Consejo de Familia, la Junta Directiva y la de la
  propia empresa, e
• incapacidad de desarrollar estructuras de
  gobierno que supongan una asignación óptima de
  funciones a las distintas instituciones u órganos
  de gobierno.

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1.3.- IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Otra de las debilidades de las empresas
familiares escasa internacionalización
La razón puede deberse a la carencia de medios
financieros y de recursos humanos.
A pesar de estas notas negativas de la empresa
familiar se puede afirmar que en el futuro
seguirán teniendo una gran importancia en el PIB,
la creación de empleo y riqueza. Esta afirmación
se basa en lo siguiente

• Los nuevos dirigentes de la siguiente generación
  de las empresas familiares están mejor preparados
  (idioma, tienen un espíritu menos nacionalista y
  han viajado más)
• Las nuevas generaciones podrán utilizar los
  avances en la investigación para aumentar la
  longevidad de las empresas.
• Nunca ha habido más oportunidades para que los
  nuevos dirigentes aprendan unos de otros (foros
  , asociaciones de empresas familiares)
• El mundo de la consultaría cada vez ve más
  negocio en las empresa familiares, ya que éstas,
  se están empezando a mostrarse más receptivas a
  este tipo de ayuda, debido fundamentalmente a la
  formación de las nuevas generaciones.
• La caída del muro de Berlín y el fracaso de la
  economía comunista, hace pensar que en estos
  países no haya más opción que la creación de
  empresas industriales o de servicios de propiedad
  familiar.

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1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
En los años 60 el estudio de la EF se centraban
en problemas que entorpecían a las empresa
familiares nepotismo, rivalidad entre
generaciones y hermanos, gerentes no
profesionales.
El modelo subyacente sostenía que la empresa
familiar consta de dos subsistemas ínter conexos
la familia y el negocio
Reglas de pertenencia
Organización
Objetivos
Políticas
Normas
Valores
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1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
A principios de la década de los 80 Tagiuri y
Davis elaboraron un modelo que dividía el
subsistema negocio en dos empresa (dirección) y
propiedad. Hay propietarios que no dirigen y
directores que no son propietarios.
De aquí surgió el modelo de los tres círculos.
El modelo nos ayuda a comprender las reacciones
de cada individuo dependiendo de su situación en
los sectores, además de entender y anticipar la
manera en que se comporta cada uno con total
naturalidad
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1.4.- MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
Todo individuo que sea miembro del sistema de una
empresa familiar ocupa un solo sitio de los siete
indicados en el modelo.
El modelo nos ayuda a comprender las reacciones
de cada individuo dependiendo de su situación en
los sectores, además de entender y anticipar la
manera en que se comporta cada uno con total
naturalidad
El problema se resolverá negociando y
consensuando la solución si se puede, pero nunca
debería haber una ruptura por no comprender el
punto de vista del contrario.
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1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Estar vivo significa cambiar sin cesar familia,
empresa y propiedad.
Cada etapa tiene características distintas las
necesidades, capacidades, competencias,
comportamientos,
Si estas características encajan, todo ira bien,
pero si entran en conflicto se pondrá en peligro
uno de los sistemas o todos.
Por ello es necesario planificar estas
dificultades de manera que no nos cojan
desprevenidos y sin tener alternativas
contingentes a cada situación.
Los modelos que se planteen de empresa familiar
deben tener en cuenta el tiempo y el cambio, así
como las interrelaciones entre cada una de las
dimensiones, empresa, familia y propiedad, si
queremos captar fielmente el mundo real.
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1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
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1 2 Un familiar político se divorcia y adquiere acciones/Un accionista se casa con un familiar 1 5 Un familiar político se divorcia, adquiere acciones y entra a trabajar/Un accionista-directivo se casa con un familiar y vende las acciones y se despide de la empresa
2 1   2 5  
3 1   3 5  
4 1   4 5  
5 1   5 4  
6 1   6 4  
7 1   7 4  
           
1 3   1 6  
2 3   2 6  
3 2   3 6  
4 2   4 6  
5 2   5 6  
6 2   6 5  
7 2   7 5  
           
1 4   1 7  
2 4   2 7  
3 4   3 7  
4 3   4 7  
5 3   5 7  
6 3   6 7  
7 3   7 6  
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1.5.- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

• La sucesión de quienes ostentan el poder y tienen
  todos los ahorros de su vida invertidos en la
  empresa, es uno de los momentos más críticos del
  ciclo de vida de la empresa familiar. Temas a
  tratar
• las razones por las cuales debe adelantarse o
  retrasarse
• los diferentes modos de conducirla
• los criterios para seleccionar y preparar al
  sucesor
• las influencias que tiene la sucesión en los
  beneficios a corto y largo plazo.

Es una de las manidas razones de la desaparición
de las Empresa Familiares, aunque en muchas
ocasiones esconde otros problemas.
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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Uno de los principales problemas es la diferencia
de edad entre sucesor y sucedido
Sucesor Sucedido
18-25 años. Formación académica. 40-50
25-30 años. Formación profesional fuera de la empresa. 50-55
30-35 años. Trabajo juntos. Capacitación especialista funcional. 55-60
35-40 años. Trabajo juntos. Capacitación como integrador. 60-65
40- 65-
Según como cuadre la tabla habrá más o menos
problemas
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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Lo normal el retrasar la sucesión por las
reticencias que muestra el sucedido a ceder como
por ejemplo

1. Temor a quedarse sin patrimonio para vivir o
   dejar todo su patrimonio sin su control directo.
2. No saber como hacerla, sin crear problemas
   entre los hijos.
3. Temor a no tener nada que hacer (ni saber que
   hacer).
4. Temor a perder el status social.
5. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante
   grande para permitir divisiones entre los
   hijos.
6. Los hijos no están preparados para sucederme.
7. Los hijos si están preparados pero necesitan un
   entrenador (su padre).
8. Ahora es cuando estoy en forma para hacer lo
   más difícil e importante.
9. Experiencias negativas. La inicio y le salió
   mal.
10. Accidentes (p.e. murió el hijo elegido).
11. Los hijos no quieren trabajar en la empresa
    familia

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

• Se pueden caer en otras tres tentaciones
• La tentación de retirarse a medias, quedándose
  con lo mejor de la empresa, el poder, y lo
  mejor de una situación de retiro, no tener que
  responsabilizarse de lo duro y difícil del día a
  día.
• La tentación de justificar el retorno, en base
  a empeñarse en no permitir que el sucesor haga
  las cosas de manera distinta.
• La tentación de la tozudez, no queriendo ver la
  evidente falta de capacidad para conducir la
  empresa del sucesor por él elegido, o no
  queriendo dar el brazo a torcer aun a riesgo del
  futuro fracaso.

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

• Hay distintos estilos de retirada
• El hedonista se marcha voluntariamente para
  realizar actividades o aficiones. Es el arquetipo
  de totalmente retirado.
• El embajador abandona el puesto de director pero
  sigue en el consejo de administración y es
  promotor de las relaciones exteriores de la
  empresa (asociaciones u organizaciones no
  lucrativas)
• El mentor corta sus vinculaciones con la empresa
  pero esta disponible.
• El empresario renacido se retira pronto pero
  funda otra empresa que no compite con la primera.
• El general accede a retirarse o es obligado a
  ello, pero se pasa todo el tiempo conspirando
  para volver como director de facto (de hecho),
  cuando no de iure (de derecho).
• El monarca se niega a marcharse y normalmente
  muere en el cargo

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas

• El sucedido debería
• Empezar pronto. La sucesión es un proceso y un
  suceso. El director cuando antes se empiece a
  planificar la sucesión tanto mejor. El proceso
  debería comenzar cuando es nombrado director,
  pertenezca o no a la familia.
• Crear sistemas de desarrollo profesional. El
  primer criterio para la sucesión es la
  competencia y no la sangre.
• Buscar asesoramiento.
• Conseguir un acuerdo. Hay que conseguir el máximo
  de consenso posible entre los distintos actores
  de la empresa familiar. También es importante que
  el sucesor quiera serlo. Los no elegidos, deben
  tener explicación de la elección para intentar
  que ellos también trabajen en el proyecto nuevo.
• Informar de cómo se hará la retirada. Una vez
  elegido sucesor hay que saber como se hará la
  sucesión abrupta o se irán traspasando
  funciones? Hay una fecha? estará a disposición
  del sucesor para aconsejarle? Formará parte del
  consejo de administración? Todos los actores
  deben conocer las intenciones del sucedido, en
  especial el sucesor.
• Planificar la jubilación. Planificación
  patrimonial y tomar las medidas necesarias para
  que el sucedido viva como desea, sino retrasará
  la retirada.
• Cumplir los planes. Hay que cumplir las
  previsiones sin vértigo ni excusas, salvo
  imprevistos excepciónales poco frecuentes.

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
Reglas básicas

• El sucesor debería
• Maximizar las oportunidades de formación.
• Adquirir experiencia fuera de la empresa. Para
  tener información objetiva sobre su valía, para
  conseguir mayor consenso por parte de los
  actores, para si hay fracaso se produzca fuera de
  la empresa familiar.
• Examinar la motivación para entrar en la empresa.
  Es egoísta mi motivación de entrada en la
  empresa familiar?
• Prever las cargas especiales. Ser director de una
  empresa familiar tiene unas cargas especiales que
  las empresas no familiares no tienen.
• Influir en el desarrollo de la carrera. El
  sucesor debe tener unas expectativas claras
  criterios de evaluación, solicitar formación,
  salario
• Solicitar una evaluación sincera de su
  rendimiento. Solicitar un mentor ajeno a la
  familia y admitido por todos.
• Llegar a conocer al director. Saber la opinión
  del sucedido sobre el pasado, el presente y el
  futuro de la familia y de la empresa. El sucedido
  debe saber todo, hasta los secretos mejor
  guardados.
• Construir alianzas. Tender lazos con la familia o
  con los actores .
• Llegar a un acuerdo con el director. Sobre cómo
  se va a hacer el traspaso de poder.