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N

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MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS THE RUMMLER-BRACHE GROUP M.Bernadete B.P. Barbosa Lima – PowerPoint PPT presentation

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Title: N


1
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS THE
RUMMLER-BRACHE GROUP M.Bernadete B.P.
Barbosa Lima
2
O Desafio dos Negócios
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Competição Global
Exigência dos clientes
Inovação tecnológica galopante
Pressões de Custo
Ciclo de vida dos produtos
Escassez de Habilidades
Sentido de urgência
Customização em massa
3
As mudanças são a única constante
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
COMPLEXIDADE DO NEGÓCIO VELOCIDADE DO
NEGÓCIO TAMANHO DO MERCADO PRESSÕES DE
CUSTO CONCORRÊNCIA VELOCIDADE DA
INOVAÇÃO EXPECTATIVAS DO CLIENTE QUALIDADE RISCOS
NICHOS DE OPORTUNIDADES CICLO DOS PRODUTOS LOTES
DE PRODUÇÃO EXCLUSIVIDADE
AUMENTANDO
DIMINUINDO
4
A Visão Tradicional (Vertical) das Organizações
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
OTIMIZAÇÃO FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO
-NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO -FUNÇÕES MAIS
IMPORTANTES QUE CLIENTES -RESPONSABILIDADES SE
PERDEM NAS INTERFACES
5
O maior potencial de melhoriaestá nas interfaces
das funções
  • O efeito dos feudos reduz o desempenho
  • Otimização das funções gera sub-otimização do
    todo
  • Ninguém administra os espaços
  • Em branco
  • A maioria dos processos inclui
  • várias funções, abrangendo os
  • Espaços em branco do organograma

espaços em branco
6
A Visão Sistêmica (Horizontal) de uma
Organização
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
ATRAVÉS DOS PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
7
A abordagem de Processos cruza as funções para
focalizar o cliente
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
PROCESSO 1 PROCESSO 2
CLIENTES
8
Visão Sistêmica
  • Visão de que o todo é muito mais fundamental
  • do que a soma das partes.
  • O todo é primordial para as partes.
  • O mundo é um todo integrado. Visão do mundo como
    uma
  • rede de fenômenos interconectados e
    interdependentes.
  • As partes só podem ser entendidas a partir da
    visão do todo
  • As partes não passam de divisões concebidas de
    modo
  • artificial.
  • Medicina visão do paciente como ser humano
    integral.
  • Não podemos compreender o que é ser humano se
  • focalizarmos as partes independentes
  • (cabeça, tronco, membros, etc...).

9
MUDANÇA DE PARADIGMA
  • VISÃO TRADICIONAL
  • (Vertical)
  • Análise / decomposição
  • Estruturas
  • Observadores Objetivos
  • Edifício
  • Exatidão
  • VISÃO SISTÊMICA
  • (Horizontal)
  • Síntese / composição
  • Processos
  • Observadores Interconectados
  • Rede
  • Aproximação

10
  • Quando tentamos pegar algo por si só,
    descobrimos que ele está engatado a tudo o mais
    no universo.

John Muir Ambientalista do séc. XIX
11
I - NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
MERCADO
PRODUTOS SERVIÇOS
FUNÇÃO A
FUNÇÃO B
FUNÇÃO C
12
II - NÍVEL DE PROCESSO
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
MERCADO
FUNÇÃO A
FUNÇÃO C
FUNÇÃO B
PRODUTOS SERVIÇOS
PROC 1 PROC 2 PROC 3
13
III - NÍVEL DE TRABALHO/EXECUTOR
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
MERCADO
FUNÇÃO A
FUNÇÃO C
FUNÇÃO B
PRODUTOS SERVIÇOS
PROC 1 PROC 2 PROC 3
14
A melhoria do desempenho em três níveis
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
ORGANIZAÇÃO ORIENTAÇÃO PELA ESTRATÉGIA E
COMPETITIVIDADE
MERCADO
FUNÇÃO A
FUNÇÃO B
FUNÇÃO C
PROCESSO ORIENTAÇÃO PELOS CLIENTES E PELA
ORGANIZAÇÃO
CARGO ORIENTAÇÃO POR PADRÕES LIGADOS AOS
REQUISITOS DOS PROCESSOS
15
Gerenciamento de Processos
  • É mais que uma ferramenta...
  • Transforma os processos organizacionais-chave
  • E estabelece a melhoria contínua

Orientada para a gestão
Metodologia
Inter- funcional
Partici- pativa
16
Exemplo de resultados obtidos com o
Gerenciamento de Processos
  • Processo
  • Atendimento de pedidos especiais
  • Resultados
  • Redução do prazo de atendimento de pedidos de 17
    semanas para 5 dias
  • (Prêmio de qualidade nacional dos EUA)
  • US 950 milhões economizados em 3 anos

MOTOROLA
17
  • Uma jornada de cinco mil quilômetros começa com
    um único passo.
  • Lao Tzu

18
Nível de Processo
19
Processo
  • Conjunto de recursos e atividades
    interrelacionadas, que transformam no tempo,
    insumos em produtos ou serviços.
  • Uma série de etapas com valor agregado que
    converte uma entrada (fornecida por um
    fornecedor) em uma saída (fornecida a um cliente).

Processo
insumos
produtos serviços
Fornecedor
requerimentos
Cliente
Cliente
20
O Processo mostra a cadeia de atividades( Mapa
de Processo )
  • C
  • L
  • I
  • E
  • N
  • T
  • E
  • V
  • E
  • N
  • D
  • A
  • S
  • F
  • I
  • N
  • A
  • N

Bens recebidos
Pedido gerado
Fatura recebida
Pagamento enviado
Pedido cancelado
não
Problema de crédito encaminhado
Pedido completado
Pedido submetido
OK?
sim
Pedido reapresentado
não
Crédito checado
sim
OK?
Pedido recebido
Cliente novo?
sim
Fatura preparada
Fatura enviada
Pagamento recebido
não
Pedido interrom pido
Pedido entrado
Inventário ajustado
Produção programada
Produção ativada
Pedido expedido
21
Processos
  • Processos mostram
  • Como se agrega valor na organização
  • Como o trabalho é feito
  • Como é o fluxo de informação e materiais
  • Processos podem ser
  • De clientes marketing
  • Serviço ao cliente
  • Administrativos orçamento/compras
  • Desenvolvimento de produtos
  • De gerenciamento planejamento
  • Gerenciamento de informações

22
As variáveis de desempenho a nível do processo
  • Objetivos do processo
  • Razão da existência
  • Contribuição que ele deve dar a organização
  • Origem - Objetivos da organização
  • - Requisitos dos clientes
  • - Modelos de processos em outras empresas
  • Pergunta os objetivos do processo estão ligados
    aos requisitos da organização e do
    cliente?
  • Projeto do processo
  • Atividades que convertem entradas em saídas
  • Mapa de processo - projeto atual (como o
    trabalho é feito) - projeto ideal (como
    deverá ser feito)
  • Pergunta este é o processo mais eficiente e
    efetivo para realizar os objetivos
    do processo?

23
As variáveis de desempenho a nível de Processo
  • Gerenciamento do processo
  • Do objetivo
  • Estabelecer sub-objetivos em cada etapa crítica
    do processo
  • Do desempenho
  • Obter regularmente feedback do cliente
  • Acompanhar e fornecer informações sobre o
    desempenho
  • Identificar e corrigir deficiências do processo
  • De recursos
  • Alocar recursos focalizados no processo
  • De interfaces
  • Gerenciar os espaços em branco entre as etapas
    do processo e entre as diversas funções

24
Benefícios do Processo
  • Para os executivos
  • Ligar os objetivos do processo aos da organização
  • Medir o que realmente está acontecendo no negócio
  • Comparar desempenho com outras empresas,
    estabelecendo vantagens sobre a concorrência
  • Para os gerentes
  • Identificar/preencher lacunas de tempo,custo e
    qualidade no processo
  • Gerenciar interfaces com outros departamentos
  • Implementar mudanças e alocar recursos de forma
    efetiva
  • Para os analistas de sistemas
  • Diagnosticar necessidades do negócio
  • Recomendar aperfeiçoamentos e mudanças
  • Facilitar o processo de desenvolvimento de
    sistemas

25
Porque melhorar e gerenciar Processos?
  • Processos redesenhados proporcionam melhorias
    radicais
  • Redução de CUSTO
  • Preços competitivos
  • Melhoria da QUALIDADE
  • Veículo para satisfazer melhor do cliente
  • Alinhamento das atividades internas
  • Padronização e documentação das atividades
  • Facilidade no entendimento de todos a respeito
  • do funcionamento da empresa
  • Aumento da VELOCIDADE
  • Implantar estruturas ágeis para responder
  • com rapidez às mudanças
  • Implementar inovações rapidamente

26
  • Olhando para o futuro, não vejo o processo com
    apreensão. Não poderia interrompê-lo, mesmo se
    quisesse ninguém pode interrompê-lo. Assim como
    o Mississipi, ele simplesmente continua
    correndo.
  • Winston Churchill

27
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão estratégica do
  • processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
  • redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

28
Definição da equipe de melhoria
Comitê Executivo (Superintendência /
Coordenadorias)
Equipe de Direção (Clientes / Fornecedores do
Processo)
Dono do Processo
PROCESSO
Facilitador
Equipe de Melhoria do Processo
29
Papéis e Responsabilidades na melhoria de
processos
  • Papéis
  • Comitê executivo
  • (Superintendência/
  • Coordenadorias)
  • Equipe de direção
  • (Clientes e fornece-dores do processo)
  • Dono do processo
  • Responsabilidades
  • Estabelece as questões críticas e prioriza os
    processos
  • Nomeia a equipe de direção, o dono do processo e
    o facilitador
  • Assegura recursos suficientes ao processo
  • Integra os projetos de melhoria de processos
  • Identifica os objetivos, produtos/serviços e suas
    necessidades em relação ao processo
  • Endossa as mudanças
  • Assegura a implementação bem sucedida das
    mudanças nas suas funções
  • Dirige, participa e dá suporte em todo o projeto
    de melhoria
  • Assegura que o projeto mantenha prioridade
  • Nomeia equipe de melhoria do processo
  • Assegura que silos não atrapalhem a equipe

30
Papéis e Responsabilidades na melhoria de
processos
  • Papéis
  • Equipe de melhoria
  • Facilitador
  • Responsabilidades
  • Analisa o processo atual
  • Projeta o processo ideal (redesenha), e recomenda
    mudanças
  • Planeja a implementação
  • Implementa o novo processo e faz as mudanças
  • Treina as equipes em conceitos/ferramentas de
    melhoria de processos
  • Orienta o uso do método em todo o projeto de
    melhoria
  • Participa e documenta todo o trabalho das equipes
  • Serve de consultor ao comitê executivo

31
Valores para as Equipes
  • Foco no futuro
  • Foco no cliente
  • Motivação
  • Credibilidade
  • Confidencialidade / confiança
  • Tranqüilidade / paciência
  • Relevância
  • Criatividade

32
Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Atividades
  • Elaborar proposta de projeto (contrato)
  • Definir equipe de projeto
  • Aprovar a proposta junto ao Comitê Executivo
  • Produto
  • Proposta de projeto aprovada
  • Participantes
  • Equipe de melhoria, dono do processo e comitê
    executivo

33
Aquele que tem prazer pelo que faz, é fácil
trabalhar com ele. Deming
  • Qualidade de decisão
  • Divergência de percepções Convergência de
    interesses.
  • Ishack Adizes

34
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão
  • estratégica do processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
  • redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

35
Estabelecimento de uma VISÃO que considere
elementos chave do negócio
CULTURA PROCESSOS NEGÓCIO CLIENTES PRODUTOS TECNO
LOGIA FORNECEDORES
Habilidade de considerar uma variedade de
paradigmas de uma forma nunca combinada antes
HOJE
FUTURO
36
Desenvolvimento da VISÃO estratégica do
processo
  • Atividade
  • Criar uma visão geral do processo, e seus
    relacionamentos com os outros processos da
    organização
  • Produtos
  • Levantamento do processo contendo
  • Objetivos
  • Produtos ou serviços (vincular a cada objetivo)
  • Clientes e suas necessidades em relação ao
    processo (produtos/serviços) e vice-versa
  • Fornecedores e as necessidades do processo em
    relação a eles
  • Fatores críticos de sucesso
  • Soluções
  • Mapa de relacionamentos
  • com processos externos à àrea (fornecedores e
    clientes)
  • com sub-processos internos da área
  • Participantes Equipe de direção, dono do
    processo e facilitador

37
Descascando a organização como uma cebola
Fábrica de Automóveis
Matéria Prima
Automóveis
Fornece- dores
Mercado
Vendas
Mapa Relacionamentos Fábrica de Automóveis
Pessoas
Recursos Humanos
Pessoas
Mercado
Matéria Prima
Automóveis
Automóveis
Fabricação
Vendas
Fornece- dores
Novos Produtos
Pedidos
Distribui- dores
Necessidades
Marketing
Promoções
38
Descascando a organização como uma cebola
Mapa Relacionamentos Fábrica de Automóveis
(Fabricação)
Fabricação
Cronograma Mestre
Controle de Produção
Relatórios
Produção
Nos.
Planejamento da Produção
Mercado
Automóveis
Expe- dição
Fornece- dores
Vendas
Cronograma
Rejeitos
Controle de Qualidade
Peças
Distribui- dores
Fabricação
Compo- nentes
Automóveis
Componentes Inspecionados
Conjuntos
Montagem
Estoque
Automóveis
39
Mapa de Relacionamentos
  • Objetivo
  • Mostrar os relacionamentos básicos de
    entrada-saída (cliente-fornecedor) entre os
    componentes de uma organização
  • Torna visível as entradas e saídas que fluem
    entre as funções, mostrando o que está
    acontecendo nos espaços em branco do
    organograma
  • Uso
  • Entender como funciona a organização
  • (Comportamento da organização enquanto sistema)
  • Identificar fios desligados da organização
  • (Entradas e saídas inexistentes, desnecessárias
    ou confusas)
  • Desenvolver relacionamentos funcionais que
    eliminem fios desligados
  • Avaliar alternativas de reestruturação (agrupar
    pessoas e estabelecer hierarquias)

40
Visão é a arte de enxergar o invisível.
Os olhos são a janela da alma.
41
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão estratégica
  • do processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
  • redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

42
Análise do Processo Atual (Mapeamento)
  • 1. Mapear o processo atual (é)

43
Análise do Processo Atual (Mapeamento)
  • 2. Identificar desconexões
  • E resolver os problemas
  • 1. É

44
  • Análise do Processo Atual (Mapeamento)
  • Atividades
  • Criar uma fotografia do processo atual, e os
    relacionamentos entre as diversas etapas do mesmo
    (Mapear o processo)
  • Visitar a área (Levantar atividades em todas as
    etapas)
  • Produtos
  • Validação da fase 2 (visão) - levantamento e mapa
    de relacionamentos
  • Mapa de processo (fluxo) e/ou
  • Planilha de atividades
  • Necessidades para a execução da atividade (lista)
  • Participantes
  • Equipe de melhoria, dono do processo e
    facilitador

45
Descascando a organização como uma cebola
Mapa Relacionamentos Fábrica de Automóveis
(Fabricação)
Fabricação
Cronograma Mestre
Controle de Produção
Relatórios
Produção
Nos.
Planejamento da Produção
Mercado
Automóveis
Expe- dição
Fornece- dores
Vendas
Cronograma
Rejeitos
Controle de Qualidade
Peças
Distribui- dores
Fabricação
Compo- nentes
Automóveis
Componentes Inspecionados
Conjuntos
Montagem
Estoque
Automóveis
46
Descascando a organização como uma cebola
Mapa do Processo Produção
Planejamento da Produção
Cronograma Desenvolvido
Cronograma
Componentes Prensados
Componentes Puncionados
Componentes Estirados
Fabricação
Componentes Montados
Componentes Acabados
Montagem
Conjuntos
Não
Não
Controle da Qualidade
Componentes Inspecionados
Conjuntos Inspecionados
Sim
OK?
OK?
Sim
Estoque
47
Mapa de Processo
  • Objetivo
  • Mostrar a seqüência de realizações em um
    processo, que converte as entradas específicas
    nas saídas necessárias
  • Torna visível as etapas de um processo para
    subsequente análise e melhoria

48
A Medicina, para produzir saúde, tem de examinar
a doença Plutarco
49
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão estratégica
  • do processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
    redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

50
  • Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
  • 2. Identificar 3. Deve ser
  • 1. É desconexões
  • e resolvê-las

51
  • Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
  • Atividades
  • Visitar outras instituições (benchmarking)
  • Idealizar e criar um novo processo, baseado nas
    etapas 2 e 3. Criar uma nova fotografia do
    processo, e de seus relacionamentos com os outros
    processos da organização
  • Levantar recursos necessários ao novo processo
  • Validar o novo processo
  • Produtos
  • Roteiro para as visitas (padrão)
  • Fluxograma / mapa do processo ideal e/ou Planilha
    de Atividades
  • Layout da nova área física (se necessário)
  • Plano de recursos
  • Modelos de documentos/formulários
  • Participantes
  • Criar - equipe de melhoria, dono do processo e
    facilitador
  • Validar - dono do processo, facilitador, comitê
    executivo, equipe direção

52
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
Para que fazer ?
Objetivos (texto)
O que fazer ?
Serviços / Produtos
Mapa de relacionamentos (fornecedores e clientes)
Mapa de Processo / Fluxograma Modelos de
Documentos
Como fazer ?
Procedimentos
Plano de Recursos
Com o que/quem fazer?
Recursos
Números / Estatísticas
Medições / Índices de Desempenho
Quanto fazer ?
53
  • O ser humano vive para
  • pensar, sonhar, e realizar.

54
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão estratégica
  • do processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
    redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

55
  • Implementação do Novo Processo
  • Atividades
  • Planejar a implementação do novo processo
  • Implementar as mudanças (inovações e melhorias)
    no processo
  • Produtos
  • Plano de implementação
  • Recursos disponibilizados
  • Plano de treinamento
  • Treinamento
  • Processo implantado
  • Participantes
  • Equipe de melhoria, dono do processo,
    facilitador, comitê executivo

56
Implementação do Novo Processo
  • Finalmente, orientamos a implantação com um plano
    de ação específico...
  • Plano de implementação (5 W 2 H)

Quem (respon- sável)
O quê (recurso)
Onde (local)
Para quê (objetivo)
Como (atividades)
Quando (data)
Quanto (custo)
57
Implementação do Novo Processo
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
  • ADOÇÃO DE UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA
  • (Negócio - Tecnologia - Organização)
  • FOCO NO CONTEÚDO E RESULTADO, não só no redesenho
  • DEFINIÇÃO CLARA DOS PARÂMETROS-CHAVES NO
    REDESENHO
  • Responsabilidade e autoridade da equipe
  • Expectativas da organização e do time
  • Recursos disponíveis
  • Padrinho, tomador de decisão e influenciadores
  • Medida de resultados e metas transparentes
  • COMPROMISSO DA GERÊNCIA SENIOR e ALTA
    ADMINISTRAÇÃO
  • CERTIFICAÇÃO EXISTÊNCIA DE ARQUITETURA T/I
    NECESSÁRIA
  • ATENÇÃO REDOBRADA À INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS E
  • DADOS EXISTENTES

58
  • O progresso é a realização de utopias.
  • Dembler Benz

59
Etapas da Melhoria de Processos
  • Definição da equipe de melhoria e da proposta
  • Desenvolvimento da visão estratégica
  • do processo
  • Análise do processo atual (mapeamento)
  • Projeto do processo ideal (modelagem ou
    redesenho)
  • Implementação do novo processo
  • Gerenciamento do processo

60
Gerenciamento do Processo
  • Implantação como abordagem permanente
    (monitoração contínua)

Ciclos Sucessivos
  • Planejar, padronizar, modelar o processo
  • Fazer, treinar, implementar o processo
  • Verificar, medir, avaliar a capacidade do
    processo
  • Agir, analisar, propor melhorias, aperfeiçoar
  • 6 Passos para o Gerenciamento do Processo
  • Compreender o estado atual do processo
  • Desenvolver a visão do processo desejado
  • Estabelecer um Plano de Ações necessárias à
  • melhoria do processo
  • Elaborar um plano para acompanhamento das ações
  • Alocar recursos para execução do plano
  • Recomeçar a partir do passo 1

61
Quando você quer alguma coisa, o Universo
conspira a teu favor. Expedição Escocesa no
Himalaia
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