Plan rada

1
Plan rada

• Predavanja licnost, slaganje sa organizacijom,
  psihološki ugovor, gradansko ponašanje u
  organizacijama, žene i karijera
• Test tipa licnosti
• Test makijavelizma
• Pauza
• Predavanja zadovoljstvo poslom, dizajn radnog
  mesta, produktivnost, nagradivanje, posvecenost
  poslu
• Primer zadovoljstvo poslom u Telekomu
• Test ocekivanja i zadovoljstva poslom

2
POJEDINAC I ORGANIZACIJA
3
Literatura

• Obavezna
• Janicijevic N. (2008), Organizaciono ponašanje,
  Beograd Data Status, poglavlja II i IV
• Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R.,
  Organizational Behaviour, John Wiley, 2005,
  chapter 4

4
Literatura

• Dopunska
• Staw B. Organizational Psychology and the
  Pursuit of the Happy/productive Worker,
  California Management Review, Summer, 1986.
• Kerr S. On the Folly of Rewarding A, While
  Hoping for B Academy of Management Executive,
  February, 1995.
• Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. A New
  Strategy for Job Enrichment u Staw B.
  Psychological Dimensions of Organizational
  Behavior, Pearson, New Jersey, 2004

5
LICNOST I LICNE KARAKTERISTIKE

• Ljudi se razlicito ponašaju na poslu jednostavno
  zato što su razlicite licnosti
• Licnost jedinstvena kombinacija karakteristika
  osobe koja proizilazi iz nacina na koji se
  pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima

Naslede Genetska struktura Fizicke
predispozicije
Okruženje Porodica Socijalne grupe Kultura
Licnost i licne karakteristike
Situaciona ogranicenja
6
Dinamika licnosti

• Nacin na koji licnost integriše prethodne osobine
  i uticaje spolja ujedinstveni obrazac
• Kljucna posledica dinamike licnosti jeste
  razvijanje samoomcepta (self concept)
• Samo koncept predstavja nacin na koji covek sam
  sebe vidi kao fizicko, duhovno,emocionlano i
  moralno bice. Razvija se iz interakcija sa drugim
  ljudima. Covek se uvek ponašanja tako da opravda
  sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu
  realnost
• Samopoštovanje predstavlja uverenje coveka o
  sopstvenoj vrednosti, izgradeno na osnovu
  samoevaulacije, da raspolaže odredenim osobinama,
  znanjima, veštinama i sposobnostima
• Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje
  performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima
  krize mogu da se ponašaju egoisticki

7
5 VELIKIH DIMENZIJA LICNOSTI

1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost
2. Saglasnost ili prijatnost
3. Savesnost
4. Prilagodenost, emocionalna stabilnost,
   neuroticnost
5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova
   iskustva)

8
5 OSNOVNIH DIMENZIJA LICNOSTI
Stabilan, samouveren, efikasan, smiren, bezbedan,
opušten
Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan,
nesiguran, zbunjen
Prilagodenost
Društven, eneregican, dramatican, pricljiv,
aktivan, samouveren
Stidljiv, povucen, rezervisan, tih, zatvoren
Društvenost
Uredan, odgovoran, temeljit, organizovan,ambicioza
n
Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan,
neefikasan
Savesnost
Topao, taktican, pažljiv, kooperativan,
tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan
Nezavistan, hladan, neuctiv, nepristojan,
neprijatan
Saglasnost (prijatnost)
Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan,
razuman, kreativan
Dosadan, nemaštovit, konvencionalan
Intelektualna otvorenost
9
Socijalne dimenzije licnosti

• Cral Jung socijalne osobine licnosti pokazuju
  kako se pojedinac predstavlja okolini tokom
  interakcija
• Prikupljanje informacija
• Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene,
  vidljive podatke, preferira se red, rutina
• Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se
  velika slika, traže nove mogucnosti pre nego
  fakti
• Zakljucivanje i donošenje zakljucaka
• Osecanjeorijentacija ka konformiranju drugima,
  pokušaj izbegavanja sukoba, fokus na emocije
• Mišljenje korišcenje razuma tokom rešavanja
  problema, nisko vrednovanje emocija

10
SOCIJALNE DIMENZIJE LICNOSTI
Senzacija osecanje Interpersonalan Prijateljski, simpatican Otvoren u komunikaciji Dobar za saradnju Cilj biti od pomoci Senzacija mišljenje Orijentisan tehnickim detaljima Precizan, ureden Pažljiv sa procedurama Pouzdan Dobar za nadzor, upravljanje Cilj uraditi ispravno
Intuicija osecanje Pun ideja, mistican Idelista, personalan Kreativ, originalan Human Dobar u kreativnosti Cilj ciniti stvari boljim Intuicija mišljenje Naglašava razumevanje Sintetiše, intepretira Orijnatacija ka logici Objektivan, idealistican, impersonalan Dobar za otkrica, rešavanje problema Cilj razumevati stvari oko sebe
11
MBTI KLASIFIKACIJA LICNOSTI
Ekstravertnost (E) Aktivan, otvoren Interaktivan Govori pa misli Društven Na šta fokusurate vašu energiju? Introvertnost (I) Tih, povucen Koncentrisan Misli pa govori Reflektivan
Senzacija (S) Praktican Detalji Konkretno Specificno Na šta obracate pažnju i odakle skupljate informacije? Intuicija (N) Generalan Mogucnosti Teorijsko Apstraktno
Mišljenje (T) Analitican Glava Pravila Pravda Kako proocenjujete i donosite odluke? Osecanje (F) Subjektivan Srce Okolnosti Milosrde
Prosudivanje (J) Strukturiran Vremenski orijentisan Odlucnost Organizovan Kako se odnosite prema spoljnom svetu? Posmatranje (P) Fleksibilan Otvorenost za diskusiju Istraživanje mogucnosti Spontan
12
DVA TIPA LICNOSTI
Osoba tipa A Osoba tipa B
Uvek se krece, radi i jede brzo. Nikada ne pati od osecaja hitnosti i nestrpljenja.
Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se vecina stvari oko njega odvija. Nikada ne oseca potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuca osim ako ne mora.
Nastoji da radi dve do tri stvari istovremeno. Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi pokazao svoju superiornost.
Ne zna šta bi radila u slobodnom vremenu. Može da se opusti bez osecaja krivice.
Opsednut je brojevima, merenjem svoga uspeha u kvantitativnom pogledu. Nikada ne pati od osecaja hitnosti i nestrpljenja.
13
LICNOST I LICNE KARAKTERISTIKE

• Lokus kontrole stepen do koga covek kontroliše
  sopstvenu sudbinu
• Eksterni lokus kontrole manje zadovoljstvo
  poslom, vece odsustavovanje sa posla, manja
  posvecenost poslu, veca sklonost prihvatanju
  naredjenja
• Interni lokus kontrole vece zadovoljstvo
  poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za
  složene poslove
• Makijavelizam stepen do koga je pojedinac
  pragmatican, ima emocionalnu distancu i veruje da
  cilj opravdava sredstvo
• Ljudi sa visokim Mach više ulaze u politicke
  procese, više pregovaraju i više pobedjuju, bolji
  su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu
  važne emocije

14
LICNOST I LICNE KARAKTERISTIKE

• Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti
  licnih uverenja
• Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni
  kroz moc, voli izvesnost, ne voli promene, sklona
  politickim akcijama, cesto biciklista
• Samopoštovanje, samo-efikasnost stepen do koga
  covek voli i uvažava samog sebe i svoje
  sposobnosti
• Visoko samopoštovanje vece preduzimanje rizika,
  vece zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje
  složenijih poslova, veca motivacija
• Nisko samopoštovanje veca zavisnost od drugih,
  manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija

15
LICNOST I LICNE KARAKTERISTIKE

• Samo-posmatranje (self-monitoring) stepen do
  koga je pojedinac svestan svojih osobina i
  sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje
  prilagodava situaciji
• Visoko samoposmatranje više obracaju pažnje na
  ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više
  menjaju radna mesta
• Sklonost riziku stepen do koga pojedinac
  prihvata rizik i kako donosi odluke
• Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na
  osnovu manje informacija

16
SLAGANJE LICNOSTI i POSLA

• Sve su osobine licnosti legitimne, nema loših i
  dobrih karakteristika licnosti ali ipak...
• Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla
  koji covek obavlja jer se tako postiže
• Veca produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali
  i izbegava frustracija zaposlenog
• Zbog toga je procena tipa licnosti legitiman
  postupak u procesu selekcije i promocije
  zaposlenih

17
PRIMER SLAGANJA LICNOSTI i POSLA
Tip licnosti Licne karakteristike Pogodno zanimanje
Realistican prednost daje fizickim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju. Stabilan, uporan, stidljiv, praktican Radnik na liniji, farmer, mehanicar
Istraživac prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje. Analitican, originalan, radoznao, nezavisan Ekonomist, novinar, matematicar
Socijalni više voli da pomaže drugima da se usavršavaju. Prijateljski, druželjubiv, empatican Socijalni radnik, ucitelj
Konvencionalan voli red, pravila, jasne aktivnosti. Efikasan, praktican, nefleksibilan Racunovoda, menadžer, šalterski radnik
Preduzetnicki sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeduje druge i stice moc. Samopouzdan, ambiciozan, dominantan Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina
Umetnicki skloniji je nejasnim, nesistematicnim aktivnostima i kreativnosti. Maštovit, emocionalan, nepraktican Slikar, muzicar, pisac, dekorater
18
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE

• Starost sa starenjem zaposlenog
• Produktivnost opada zbog pada fizickih i
  mentalnih sposobnosti
• Produktivnost raste zbog iskustva i rutine
• Zadovoljstvo poslom se krece u obliku slova U
• Smanjuje se verovatnoca odlaska iz organizacije
• Smanjuje se neopravdano a povecava opravdano
  odsustvovanje
• Pol
• Ne utice na produktivnost i performanse
• Žene se više povinuju autoritetu
• Muškarci imaju viša ocekivanja
• Žene više odsustvuju sa posla
• Ne utice na fluktuaciju
• Diskusija Žene i karijera

19
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE

• Bracno stanje
• Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom
• Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i
  redje odlaze
• Radni staž vreme provedeno na jednoj poziciji
• Pozitivno utice na produktivnost
• Pozitivno utice na zadovoljstvo poslom
• Negtivno utice na odsustvovanje sa posla
• Negativno utice na fluktuaciju

20
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

• Slaganje osobe i organizacije (Person
  Organization Fit- POF) se bazira na interakcionoj
  psihologiji
• Individualna reakcija je uvek rezultat dva
  faktora individualnih katrakteristika osobe i
  situacije u kojoj se nalazi
• Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost
  izmedju licnosti pojeidnca i posla koji obavlja
  ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i
  organizaciju (radni ucinak, ostajanje u
  organiazciji)
• Istražuje se obicno sklad izmedju veština
  pojeidnca i zahteva posla koji obavlja ili
  licnosti pojedinca i klime odnosno kulture
  organizacije

21
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

• Ideja je da POF zavisi od slaganja alicnih
  karakteristika pojeidnca i kulture orgamnizacije
• Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se
  slažu sa njihovim licnim karakteristikama i
  vrednostima
• Individualne vrednosti koje stvaraju
  predispozicije za odredjena ponašanja imaju ulogu
  u izboru organizacije u koju ce pojeidnac uci.
  Neke organiazcije ce biti više a neke manje
  atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako
  on percipira vrednosti te organizacije i svoje
  vrednosti i njihovo slaganje

22
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

• Kada odabere organizaciju sa slicnim vrednostima,
  pojedinac kroz socijalizaciju dalje ucvršcuje te
  vrednosti
• Slicnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca
  pojacava njihovu medjusobnu povezanost a to onda
  olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još
  pojacava te veze
• Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju
  visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i
  posvecenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i
  namere da se napusti organizaicja je visoka i
  negativna.
• Slaganje licnih osobina sa org kulturom koje je
  izmereno na samom pocetku karijere zaposlenih
  bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka
  ili odlaska iz organizaciji nakon cak dve godine.

23
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

• Istraživanja pokazuju da pojedinci odreduju
  slaganje izmedu sebe i organizacije ocenjujuci
  slaganje sopstvenih vrednosti sa sledecih sedam
  vrednosti organizacione kulture
• Inovativnosti i preuzimanje rizika
• Orijentaicja na rezultate
• Agreisvnosti kompetitivnost
• Podrška ljudima
• Naglasak na rastu i nagradama
• Saradnja i timska orijentacija
• Odlucnost

24
PSIHOLOŠKI UGOVOR

• Percepcija clana organizacije o medusobnim
  ocekivanjima i obavezama izmedu njega i
  organizacije
• Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što
  ocekujemo da cemo dati i onoga što ocekujemo da
  cemo dobiti od organizacije u kojoj radimo
• Psihološki ugovor je baziran na teoriji o
  socijalnoj razmeni
• Postoji dve vrste psiholoških ugovora
• Transakcioni stabilniji, jasniji, o opipljivim
  vrednostima
• Relacioni manje stabilan, jasan, o neopipljivim
  vrednostima

25
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

• Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne
  i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor ukljucuje
  i radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu,
  statusne simbole, mogucnost napredovanja,
  putovanja, meduljudske odnose, sadržaj posla.
• Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne
  posledice smanjenje motivacije, posvecenosti,
  sklonost oportunistickom i nelegalnom ponašanju,
  vece odsustvovanje, odlazak iz organizacije,
  stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

26
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

• Tri vrste kršenja psihološkog ugovora
• Nenamerno obe strane su spremne i sposobne da
  ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše
  interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na
  sastanak protumaceno kao nemar)
• Disruptivno obe strane imaju nameru ali ne i
  sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali
  ne može da odgovori novim zadacima oganizacija
  žei ali ne može da isplati obecane bonuse)
• Raskid ugovora jedna ili obe strane su sposobne
  ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne
  želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu
  i odlazi na manje placen i manje stresan posao
  gde ima više vremena za porodicu)

27
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

• Odogvor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora
  može biti razlicit i zavisi od više faktora
• Licni odgovor zavisi od pojedinca i njegove
  licnosti (licni stil, spremnost na promene i
  rizik, licno vrednovanje onoga što je prekršeno)
• Socijalni u organizaciji gde više ljudi odlazi
  jer smatraju da je prekršen ps.ugovor, svaki
  pojedinac ce biti više motivisan da ode
• Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih.
  ugovora je najverovatniji kada
• Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer
  plata za fer dnevni rad)
• Ima raspoloživih poslova van organizacije
• Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta
  najpre odlaze oni koji su došli sa strane)
• Više ljudi odlazi
• Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

28
GRAÐANSKO PONAŠANJE CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR

• Gradansko ponašanje ukljucuje razne oblike
  ponašanja clanova organizaicje koji prevazilaze
  standardne uloge tih clanova u organizacijama.
• Atruizam pomaganje drugima da obave zadatke,
• Savesnost obavljanje posla sa vecim naporom i
  energijom nego što je ocekivano,
• sportski duh odustajanje od žalbi,
• Pristojnost deoba informaicja sa drugima,
• Civilne vrline particpiranje u politickom životu
  organizacije)

29
ŽENE I KARIEJERA

• Stakleni plafon (Glass ceiling) nevidiljiva
  barijera bazirana na licnim i organizacionim
  predrasudama - pojava ogranicavanja napredovanja
  i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi
  (žene, rasne, nacionalne i verske manjine,
  hendikepirani)
• Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko
  10 pozicija u menadžment u u americkim
  kompanijama ali samo 2,4 medu top menadžmentom i
  1,9 medu najplacenijim pozicijama. 92 žena na
  menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling
  postoji

30
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

• Zajednicko objašjenje
• Prirodni razlozi porodaj i odgajanje dece
• Socijalni razlozi uloga žene u porodici
• Obazovanje i vaspitanje nurturing vs providing
  
• Žensko objašnjenje
• Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda
  i stereotipa ugradenih u organizacionu kulturu
• Sve su žene iste i sve su vrlo razlicite od
  muškaraca
• Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca
• Žene uglavnom ne zanima posao i karijera

31
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

• Muška objašnjenja
• Nedovoljno žena u biznisu uopšte
• Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima
  kratko iskustvo
• Odsustvo iz socijalne mreže
• Niže sposobnosti za odredene poslove
• Žene su manje sklone i manje vicne politici u
  organizacijama
• Samoispunjavajuci stereotip žene se unapred
  povlace iz trke za visoke menadžerske pozicije
  jer racunaju na neprijateljsku sredinu, ne unose
  potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred
  se predaju a onda kada se to zaista i desi, to
  opravdava njihovo predubedenje?

32
STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U
NAPREDOVANJU

• Stalno postizanje izuzetnih performansi,
• Stalno traženje teških i vidljivih zadataka,
• Prilagodavanje licnog stila muškarcima,
• Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora)
• Umrežavanje sa uticajnim kolegama
• Sticanje iskustva u operativnim polovima
• Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama
• Iniciranje diskusije o mogucnosti napredovanja

33
ZADOVOLJSTVO POSLOM, POSVECENOST POSLU,
PSIHOLOŠKI UGOVOR
34
ZADOVOLJSTVO POSLOM

• Zadovoljstvo poslom kognitivne, afektivne i
  evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao
• Složen stav koji podrazumeva
• pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna
  komponenta)
• osecanja prema poslu (afektivna komponenta)
• Ocenu posla (evaluativna komponenta)
• Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu
  zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav
  prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju
  negativan stav prema njemu

35
ZADOVOLJSTVO POSLOM

• Lokova teorija zadovoljstvo poslom postoji u
  onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom
  samog posla na zadovoljstvo uticu i ocekivanja
  (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama
  posla
• Jaz izmedu ocekivanja i zadovoljstva utice i na
  apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

36
FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

• Organizacioni
• Posaoraznovrsnost, autonomija, povratna
  informacija
• Sistem nagradjivanja
• Radni uslovi
• Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)
• Organizaciona struktura (decentralizacija?)
• Individualni
• Sklad licnih interesovanja i posla
• Radni staž i starost (krivolinijski odnos)
• Pozicija i status
• Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje
  zadovoljstva)

37
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
(dopunska literatura)

• Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju
  kao reakcija na karakteristike njihovog posla,
  odreduju stepen motivacije zaposlenih i njihovo
  zadovoljstvo na poslu
• Doživljena znacajnost posla zaposleni mora da
  percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u
  sistemu vrednosti koji on poseduje
• Doživljena odgovornost na poslu zaposleni mora
  da veruje da je on odgovoran za rezultate na
  njegovom radnom mestu
• Znanje o rezultatima zaposleni mora da bude u
  stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate
  njegovog rada

38
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

• Raznovrsnost posla stepen do koga posao zahteva
  obavljanje aktivnosti koje zahtevaju razlicite,
  izazovne ili nove veštine i znanja
• Identitet zadatka stepen do koga posao
  podrazumeva da se obavi celina zadatka od
  pocetka do kraja operacije i do vidljivog
  rezultata
• Znacaj zadatka stepen do koga posao ima uticaj,
  neposredan ili posredan, na život u organizaicji
  i van nje
• Autonomija stepen do koga zaposleni može sam da
  utice na nacin, dinamiku, metode rada na svom
  poslu
• Povratna informacija stepen do koga zaposleni
  dobija informaciju o efektima svoga rada

39
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos
40
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH -
metodi unapredenja
41
OBOGACIVANJE POSLA

• Direktna povratna informacija zaposlenima o
  rezultatima rada na ne-evaluativan nacin i ne
  preko šefa
• Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili
  eksternim korisnikom njegovog rada
• Šansa zaposlenom da uci nove zadatke i pri tome
  doživljava razvoj
• Davanje mogucnosti zaposlenima d asami odreduju
  tempo i raspored rada, pauze i sl
• Spuštanje troškovnih centara na najniži moguci
  nivo radno mesto tako d azaposleni bude
  odgovoran za svoj budžet
• Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa
  svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to
  posao zahteva
• Zaposleni treba da je odgovoran za svoje
  rezutlate

42
ZADOVOLJSTVO I NAGRAÐIVANJE

• Hipoteza Adekvatne nagrade povecavaju i
  zadovoljstvo i produktivnost nagrade vode ka
  zadovoljstvu zaposlenih i povecanju
  produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne
  ucincima - teorija jednakosti u nagradivanju i
  zadovoljstvo poslom
• Nagrade nisu samo materijalna sredstva vec i
  statusni simbol i pokazuju koliko menadžment
  vrednuje doprinos zaposlenih

43
NAGRAÐIVANJE I PONAŠANJE

• Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što
  placaju a ne ono što one žele cesto se dešava
  da su to suprotne stvari
• Primer nagradivanje profesora za predavanje i za
  istraživanje i publikacije na univerzitetima u
  USA i Srbiji.
• Primer sistem nagradivanja na EF u Beogradu
• Zašto kompanije žele A a nagraduju B?

44
NAGRAÐIVANJE I PONAŠANJE

• Razlozi za nagradivanje ponašanja A umesto
  ponašanja B
• Fascinacija kvantitativnim merilima performansi
• Nagradivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg
  ponašanja
• Hipokrizija razlike izmedu teorije za javnost
  i teorije za upotrebu
• Uticaj etickih kriterijuma umesto ekonomskih

45
EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM

• Zadovoljstvo poslom i produktivnost
• Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla
• Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

46
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST(dopunska literatura)

• Hipoteza zadovoljan radnik produktivan
  radnik malo potvrda u istraživanjima,
  zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor
  produktivnosti
• Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne
  odustaje od napora da se radnici ucine
  zadovoljnim da bi bili produktivni
• Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab
  jer i na jednu i drugu varijablu utice veliki
  broj faktora od kojih su mnogi van dometa
  menadžmenta

47
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

• Na stavove o poslu je jako teško uticati jer
• Na stavove o poslu utice jako veliki broj faktora
  od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta
  (zadovoljstvo životom)
• Na stavove utice percepcija zaposlenih pa mala
  izmena u poslu utice na veliku promenu stava o
  poslu
• Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju
• Na produktivnost uticu i drugi faktori osim
  zadovoljstva poslom nije tacno da, ako je neko
  zadovoljan poslom i želi da radi, da ce uvek i
  imati vece performanse
• Mentalne i fizicke sposobnosti, nivo energije,
  nivo odgovornosti
• Posao sam po sebi nekada odreduje performanse

48
MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE?
Zadovoljan i produktivan radnik
Zadovoljan i neproduktivan radnik
Nezadovoljan i produktivan radnik
Nezadovoljan i neproduktivan radnik
49
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

• Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak
  važi više za strucne i zaposlene na višim
  pozicijama
• Hipoteza produktivan radnik je i zadovoljan
  radnik potvrdena u praksi ali uz medijatornu
  varijablu nagrade, implikacija za menadžere
  pomoci zaposlenima da ostvare visoke performanse
  i nagraditi ih.

50
MERE ZA UNAPREÐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

• Individualne mere
• Placanje na osnovu performansi
• Realisticni radni ciljevi
• Intenzivan trening
• Merenje performansi i feedback
• Promocija na osnovu performansi
• Proširivanje i produbljivanje posla
• Grupne mere
• Autonomne radne grupe sa mandatom da uticu na
  svoj rad, sastav grupe itd.
• Takmicenje izmedu grupa
• Nagradivanje na grupnoj umesto individualnoj
  osnovi

51
MERE ZA UNAPREÐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

• Organizacione mere
• Rotacija poslova
• Decentralizacija strukture
• Dugoroco zapošljavanje radi povecanja lojalnosti
• POvezivanje licnih nagrada sa performansama
  organizacije (godišnji bonusi radnicima)

52
ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE POSLA

• Korelcija izmedu zadovoljstva i napuštanja posla
  je umereno negativna
• Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po sebi
  spreciti napuštanje posla ali ce pomoci da ono ne
  bude visoko
• Nisko zadovoljsto poslom utice na intenziviranje
  napuštanja posla
• Uticaj medijatornih varijabli
• Eksterne, objektivne nezaposlenost, recesija,
  merdžeri i akvizicije
• Subjektivne, interne pol, starost, radni staž,
  investicije u kompaniju, mogucnosti za novi
  posao, porodicna situacija, psihološki profil

53
ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE

• Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva obavezno i
  nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo
  obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla
• Efekti zadovoljstva na odsustvovanje negativna
  korelacija kada se kontrolisu drugi faktori
  (Chicago New York eksperiment)
• Medijatorne varijable percepcija zaposlenog o
  važnosti negovog posla, tretmanu na poslu,
  nagrada, radne klime.

54
REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM
aktivna
NAPUŠTANJE
PROTESTVOVANJE
destruktivna
konstruktivna
LOJALNOST
ZANEMARIVANJE
pasivna
55
NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM
56
NAJVECI IZVORI ZADOVOLJSTVA
57
NAJVECI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
58
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I
59
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II
60
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJZADOVOLJNIJI I
61
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJZADOVOLJNIJI II
62
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
63
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
64
MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA
VAŽNOST ZADOVOLJSTVO ZADOVOLJSTVO ZADOVOLJSTVO
VAŽNOST R1 R12 NAJVECE ZADOVOLJSTVO R13 R26 OSREDNJE ZADOVOLJSTVO R27 R38 NAJMANJE ZADOVOLJSTVO
R1 R12 NAJVECA VAŽNOST JASNA OCEKIVANJA NA POSLU RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENE PRIJATNA ATMOSFERA TIMSKI RAD KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEÐU KOLEGA GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME REDOVNOST I SIGURNOST PLATE DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA VISINA PLATE JASNI I PRAVICNI KRITERIJUMI U ODREÐIVANJU PLATA
R13 R26 OSREDNJA VAŽNOST DOBRI FIZICKI USLOVI RADA RUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMA SIGURNOST ZAPOSLENJA STRUCNE I POUZDANE KOLEGE RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA KVALITETNA OBUKA PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUCNO USAVRŠAVANJE ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZECU OBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UCINAKA MOGUCNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLU DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEÐU SEKTORA BRIGA PREDUZECA ZA ZAPOSLENE NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA
R27 R38 NAJMANJA VAŽNOST KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMA VISOKA DISCIPLINA DINAMICAN POSAO BEZ MONOTONIJE IZAZOVAN POSAO PLANSKO I SISTEMATICMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJA POSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RAD SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREÐENOM SEKTORU ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUCNOSTI ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA INFORMISANJE ZAPOSLENIH PUTOVANJA U INOSTRANSTVO
65
TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt
66
POSVECENOST (COMMITMENT)

• Elementi posvecenosti su normativne (vrednosti),
  emotivne (osecanja) i bihevioralne (ponašanje)
• identifikacija sa organizacijom
• jako poizitivne emocije u vezi organizacije,
• prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti
  pojedinca i organizacije,
• jaka želja da se uloži napor da se ostvare
  organizacioni ciljevi i da se ostane u
  organizaciji

67
POSVECENOST (COMMITMENT)

• Objekti posvecenosti
• Ideja principi, vrednosti, profesija
• Osoba ili grupa
• Pojedinac (lider, kolega, šef)
• Radna grupa (sektor, tim)
• Organizacija
• Faktori posvecenosti
• Karakteristike posla
• Nagrade (ucešce u profitu)
• Mogucnosti odlaska
• Odnos organizacije
• Licne karakteristike

68
POSVECENOST (COMMITMENT)

• Osnove (izvor) posvecenosti
• Materijalni dobici (zaštita prethodnih
  investicija)
• Identifikacija potreba pripadanja
• Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti
  pojedinca i organizacije
• Efekti posvecenosti
• Motivacija, produktivnost
• Odsustvovanje
• Fluktuacija