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Manejo de Conflictos: estrategias de negociaci

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Segunda Parte: Estrategias interactiva de manejo del conflicto interpersonal e intergrupal. Aplicaci n a un caso pr ctico. Negociar : Una Habilidad de Por Vida. – PowerPoint PPT presentation

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Title: Manejo de Conflictos: estrategias de negociaci


1
Manejo de Conflictos estrategias de negociación
por resultados
  • Por Bernardo J. Lara
  • Inspirado en J. Ivancevich y R. Matteson
  • Autores de Management And Organizational
    Behavior,
  • Erwin Business Books, El Pazo l997

2
Esquema
  • Primera parte enfoque de la negociación y de sus
    tipos, la distributiva y la integrativa o
    ganar-ganar.
  • Segunda Parte Estrategias interactiva de manejo
    del conflicto interpersonal e intergrupal.
  • Aplicación a un caso práctico.

3
Negociar Una Habilidad de Por Vida.
  • La negociación está en todas partes.
  • La negociación se encuentra en los negocios, en
  • la familia, sobre tareas de la casa,
    presupuestos, decisiones recreacionales,
    negociamos con amigos, vecinos, propietarios,
    inquilinos, etc
  • Negociación
  • Es un proceso en el cual dos o mas partes
  • intercambian bienes o servicios e intentan
  • llegar a un acuerdo respecto al grado de
  • intercambio.

4
  • Conflicto
  • Un proceso que comienza cuando una parte percibe
    que otra afecta
  • negativamente,algo que la primera considera
    importante o de mucho interés.

5
El Balance del Poder
  • Entre grandes y pequeñas compañías, regularmente
    la grande podría tener más poder de negociación
    debido a que los resultados de la negociación
    pueden ser de mayor importancia para la empresa
    pequeña, las amenazas de la compañía grande de
    retirarse de la negociación suelen ser más
    creíbles
  • Adquiriendo poder mediante destrezas
  • Las destrezas de negociación pueden ayudar a
    adquirir más poder de su lado y a maximizar los
    beneficios que se pueden adquirir de la
    negociación.

6
Malos Entendidos Respecto a la Negociación.
  • Teóricamente, nadie pierde en una negociación.
  • Nadie debería aceptar acuerdos que lo dejen peor
    que al comenzar.
  • En la práctica, la gente en ocasiones acepta
    acuerdos que van en contra de sus mejores
    intereses.

7
  • Porqué suceden estos malos entendidos en
    negociación?
  • Procesamos poca información o lo hacemos
    incorrectamente
  • Juicios afectados por sentimientos o eventos
    irrelevantes.
  • Cuáles otras razones percibe usted?
  • __________________________________________________
    __________________________________________________
    __________________________________________________
    __________________________________________________
    ______________________________________________

8
Que debemos hacer?
  • Debemos aprender a identificar nuestros errores
    de juicio.
  • Adquirir disciplina en como actuar o proceder
  • Cambiar modelos mentales
  • Cambiar comportamientos
  • Estar conciente de las propias barreras,
    inclinaciones, preferencias, sesgos, marcos de
    referencia y actitudes.
  • Practicar concientemente nuevas estrategias y
    tácticas.

9
Negociar Un Enfoque Racional
  • Estudios de investigación científica y
    negociaciones pasadas que
    contribuyen a identificar patrones y principios
    comunes.
  • No esperemos respuestas específicas para cada
    situación.
  • El entendimiento de la dinámica subyacente en la
    negociación permitirá identificar errores,
    patrones y sesgos que conducen a acuerdos no
    óptimos.
  • Incremento de la autodisciplina
  • Mejores habilidades de análisis
  • Eliminación de reacciones irracionales o
    emocionales
  • Aprender a prepararse mejor para la Negociación
  • Identificar oportunidades para expandir el rango
    de
  • negociación
  • Cómo iniciar intercambios que beneficien ambos
    lados.

10
PARTE I Principios de la Negociación Racional.
  • Dos tipos de Negociaciones
  • Tendencias Irracionales en la negociación
  • Combatiendo la irracionalidad

11
Negociaciones Distributivas
Dos tipos de Negociaciones
Negociaciones Integrativas
12
Negociación Distributiva
  • En las negociaciones, las partes deben dividir
    los recursos.
  • Si se piensa en la negociación como en un pastel,
    la
  • negociación distributiva es aquella en donde las
    partes se preocupan en como ese pastel será
    dividido.
  • En la negociación distributiva los aspectos
    resueltos de tal manera que las ganancias de una
    de las partes son las pérdidas de la otra.
  • Entre más pastel recibe uno, menos pastel recibe
    el otro
  • ej El precio de contado en la venta de un
    artículo

13
D I S T R I B U T I V A
ANA
ANA
JUAN
JUAN
ANA
JUAN
14
Negociación Integrativa
  • Este tipo de negociación tiene el potencial de
    expandir el tamaño del pastel para ser dividido
    entre los negociadores.
  • Ambas partes pueden salir beneficiadas.
  • Se da hacia un proceso ganar-ganar
  • Se crea valor de dos maneras
  • Extendiendo el rango de aspectos.
  • Identificando e incorporando aspectos que poseen
    valor diferente para las partes

15
  • La negociación debe involucrar más de un aspecto
    para ser integrativa. Aunque esto es más
    complicado, agrega valor para todas las partes.
  • -Es ventajoso para todos visualizar las
    negociaciones en forma integrativa mas que
    distributiva.
  • -Esto es especialmente verdadero para la parte
    más débil.
  • -En una negociación distributiva pura, en donde
    las fuerzas relativas son conocidas por ambas
    partes, la parte con más poder arrasa con la
    mayoría del pastel.

16
I N T E G R AT I V A
ANA
JUAN
ANA
ANA
JUAN
JUAN
17
Sobrecompetencia y el mito del Pastel
  • Los humanos somos competitivos por naturaleza.
  • Pensamos en las negociaciones como concursos.
  • Pensamos que su pérdida es mi ganancia, y no
    queremos ver soluciones integrativas.
  • Nos rehusamos a considerar propuestas que parecen
    beneficiar a la otra parte.
  • Cuando hacemos esto, estamos sucumbiendo al Mito
    del Pastel Fijo.
  • Actuamos como si la negociación es distributiva

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Combatiendo la Irracionalidad
  • La irracionalidad puede llevar a cometer errores
    en la negociación.
  • Una forma de resistir de irracionalidad es estar
    consciente de las tendencias irracionales
    comunes y desarrollar herramientas y estrategias
    para combatirlas.

19
  • MOAN LA Mejor Opción a un Acuerdo Negociado
  • Precio de Reservación
  • Meta
  • La importancia de la informa- ción
  • Intereses vrs. Posiciones
  • Justicia
  • Confianza

Combatiendo la irracionalidad
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Origen del Conflicto
Diferencias personales debido a
diferentes profesiones.
Incompatibilidad de papeles
Los individuos operan desde diferentes bases de
información
Tensión inducida por el ambiente 1- Presupuesto
de mucha austeridad 2-La incertidumbre Las
tareas asignadas son cambiadas a menudo
Etnocentrismo
Surgen conflictos de problemas triviales
Menos confianza y participación
Fuente Whetten y Cameron
21
Incompatibilidad de papeles
Diferentes papeles llevan a diferentes
prioridades.
Satisfacción de los clientes
Servicio
Calidad de producto Eficiencia en la producción
Producción
Unidad Administrativa
Cumplimiento de regulaciones del gobierno.
22
Enfoque de negociación por resultados
Un solo enfoque de negociación no puede cubrir
todas las posibles situaciones. Los gerentes y
jefes necesitan un marco de referencia para
determinar cuáles son las estrategias adecuadas
en las diferentes situaciones.
Las mejores estrategias dependen de los
resultados que queramos (A) Resultados de
asuntos sustanciales Se refieren a los
asuntos estructurales en disputa. Ej. Dinero,
prestigio (B) Resultados de relación
Se refieren a mantener la relación
interpersonal entre las partes en conflicto.
23
Evaluando el Contexto de la Negociación
Contexto de Negociación poder relativo y nivel
de conflicto
Estrategia del Gerente
Poder Existen.
Poder subseq.
Tácticas
Resultados de Relación y de Sustancia en
la Negociación
Situación Exist.
Episodio de Negoc.
Tácticas
La estrategia de la otra parte en la
negociación..
Conflicto Exist.
conflicto subseq.
24
Estrategia unilateral de negociación
Es el resultado sustancial muy importante
para el gerente ?
SI
NO
Estrategia S1 Abiertamente acomodarse o
subordinarse Situación 2
Estrategia C1 Colaborar con confianza. Situación 1
SI
Es el resultado de relación muy importante
para el gerente ?
Estrategia P1 Compita Firmemente Situación 3
Estrategia A1 Activamente evite la negociación
Situación 4
NO
25
Estrategia Interactiva de Negociación
  • Por qué interactiva la estrategia ?
  • El gerente toma tanto en cuenta su interés tanto
    como los intereses de la otra parte negociadora.
  • El gerente debe anticipar las prioridades
    substantivas y de relación de la la otra parte,
    evaluando cómo la negociación es probable que
    progrese cuando las partes interactúen.
  • Preguntas
  • Las acciones son probablemente de apoyo u
    hostiles?
  • Las acciones representarán reacciones de corto
    plazo o enfoques de largo plazo a los asuntos
    sustanciales bajo negociación?
  • Esas acciones proablemente influirán en el grado
    de interdependencia cde la otra parte con la
    organización?

26
Estrategias Interactivas de Negociación
  • Colaboración Principista
  • La estrategia colaborativa asume que la otra
    parte será recíproca cuando el ejecutivo desvela
    información. Sin embargo, si el gerente negocia
    abiertamente y la otra parte no es abierta o es
    competitiva, el gerente podría ser victimizado.
    En este momento se usa la colaboración
    principista, la cual consiste en que
  • En vez de descansar solamente en la confianza
    y reciprocidad, el gerente persuade a la otra
    parte a conducir las negociaciones basada en un
    conjunto de principios en los que mutuamente
    acuerdan que se podrán beneficiar a cada uno de
    los negociadores.

27
Estrategia Interactiva de Negociación
  • Subordinación Enfocada
  • La subordinación abierta supone que los
    resultados sustantivos son de poca importancia
    para la organización. Puede decirse que es una
    negociación Perder Ganar.
  • Algunas, veces la organizacion tiene ambos
    intereses sustantivos y relacionales, y la otra
    parte tiene poco interés en ambos intereses. En
    este momento es adecuada la subordianción
    enfocada
  • Esta estrategia enfocada descubre las necesidades
    claves de la otra parte, y así se espera que
    también gane algún resultado sustancial para la
    otra parte y para la organización. También se
    asegura un resultado relativamente positivo para
    la relación.

28
Estrategia Interactivas de Negociación
  • Competición suave
  • Bajo algunas circunstancias la directividad de la
    estrategia competitiva firme deberá ser
    suavizada. Por ejemplo, aunque la gerencia ponga
    poca importancia en la relación y le de mucha
    importancia a ganar el resultado sustantivo, la
    otra parte puede estar muy interesada en el
    resultado de relación.
  • Si la otra parte es poderosa y potencialmente
    amenazante, la gerencia podría sabiamente usar
    una estrategia competitiva que mantuviera la
    relación. Aquí el ejecutivo deberá evitar ser
    agresivo en alto grado y otras tácticas sucias.

29
Estrategia Interactiva de Negociación
  • Evitación Pasiva
  • Si el gerente no considera ni la relación ni la
    sustancia del resultado pero la otra parte ve la
    negociación como importante para los resultados
    de relación, el gerente probablemente debe
    delegar la negociación.
  • Mediante la evitación pasiva , el gerente permite
    que algun otro dentro de la organización explore
    posibles resultados para la organización y evite
    que relación se convierta en hostil.
  • La delegación asegura que las posibles
    oportunidades no se ignoren , al mismo tiempo que
    libera el tiempo del ejecutivo en lo que parece
    una negociación de baja prioridad

30
Estrategia Interactiva de Negociación
  • Evitación Responsable
  • Por contraste, si el gerente considera que ni la
    relación ni la sustancia del resultado son muy
    importantes, pero la otra parte considera los
    resultados sustanciales importantes y poco
    importantes los de relación, el gerente debe
    regular el asunto.
  • La interaccción con la otra parte no es
    necesaria el gerente puede responder a la otra
    parte pero evita la negociación mediante la
    aplicación de procedimientos estandares de
    operación o desarrollando nuevas políticas que se
    direigen a las preocupaciones de la otra parte.

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Seleccionando una Estrategia Interactiva de
Negociación
La relación import. mucho al otro?
Resultado sust. muy import. para el otro?
Estrateg. Unilateral
Estrategia Interactiv.
Colaboracion confiada.


No
Colabor.principista
C1

Colaborac. confiada
No
Subordinac. enfocada
No
Colaborac. principista competición suave.


Competic.firme, Colab. principista.
P1
No
No

Competic. suave colabor. confiada
Colaborac.principista Competic. suave
No
C1Colaborac. Confiada, P1Competición Firme.
32
Seleccionando una estrategia interactiva de
conflicto.
Estrateg. Unilateral
Result. sust. es muy import.al
otro?
Result. relación es muy import.. otro?
Estrategia Interact. a usar
Colaboracion confia.


No
Subordinac. abierta
S1

No
Colabor. confiada
Subordin. abierta
No
Colaborar principista. Competición suave


Evitar responsable Competición Firme.
A1
No
No

Evitación pasiva
No
Evitación activa.
S1Subordinación abierta. A1evitación activa
33
Caso de aplicación
  • Piense en un conflicto que usted haya tenido en
    el pasado. Describa los diversos intereses en
    pugna, en la disputa. Describa los diversos
    intereses que tiene en las relaciones
    interpersonales o intergrupales con la otra
    parte.
  • Aplique al caso lo explicado sobre la estrategia
    interactiva de negociación, considere si es
    posible aplicar la colaboración principista es
    decir el ganar-ganar.
  • Si no la aplicó, puede ser porque el enfoque
    situacional explicado tiene sentido en su
    experiencia. Cuál es su opinión?
  • Reflexionen sobre sus respectivos casos.
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