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Diapositiva 1

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Diapositiva 1 – PowerPoint PPT presentation

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Avg rating:3.0/5.0
Date added: 28 November 2018
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Transcript and Presenter's Notes

Title: Diapositiva 1


1
(No Transcript)
2
Antecedentes
  • Algunos tipos de liderazgo son más efectivos que
    otros
  • El liderazgo de las personas es un factor
    diferenciador del éxito en las organizaciones
  • Expertos plantean que los lideres que recurren a
    más de un tipo de liderazgo obtienen mejores
    resultados
  • Lo que ocurre en el nivel gerencial tiende a ser
    replicado en el resto de los niveles de la
    organización
  • Expertos plantean que las expectativas de los
    ejecutivos están cambiando y que cada vez
  • están más interesados en obtener trabajos
    desafiantes y dotados de sentido
  • son más leales a su profesión que a su empresa
  • son menos acomodables a estructuras tradicionales
    de autoridad
  • están más preocupados del equilibrio entre
    trabajo y calidad de vida.

3
Objetivo estudio
  • 1. Explorar los aspectos que los ejecutivos
    valoran de las empresas donde trabajan y aquellos
    que modificarían.
  • 2. Identificar la percepción que los ejecutivos
    tienen del liderazgo de sus superiores y cuales
    son las variables explicativas de esta atribución
  • 3. Explorar como evalúan los ejecutivos el clima
    laboral de sus lugares de trabajo
  • 4. Describir la relación que existe entre las
    distintas dimensiones del clima laboral
  • 5. Conocer que tipo de beneficios están
    percibiendo
  • 6. Conocer cómo perciben los ejecutivos su nivel
    de renta
  • 7. Conocer si los ejecutivos han recibido
    ascensos en sus trabajos actuales y si existen
    diferencias de género y según el tipo de empresa
    (nacional vs. multinacional)

4
Ficha técnica
  • Estudio descriptivo exploratorio
  • La muestra está compuesta por ejecutivos en
    cargos de primera línea.
  • n120
  • Encuesta autoaplicada vía internet, durante el
    mes de junio del 2006.
  • Limitaciones del estudio
  • Efectos de muestra
  • no se incorporó una autoevaluación de los jefes

5
  • MUESTRA

6
Muestra
n120
7
Tipo de empresa
Familiar?
n120
n79
8
Cargo
n120
9
  • ENCUESTA

10
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

11
LIDERAZGO DE SUPERIORES
  • Las siguientes diapositivas muestran
  • el tipo de liderazgo principal que los ejecutivos
    contactados identifican en sus superiores
  • los estilos de liderazgo complementarios que los
    ejecutivos identifican en sus superiores
  • la cantidad de liderazgos (sumando el principal
    con los complementarios) que los ejecutivos
    reconocen en sus superiores.
  • La información presentada a continuación fue
    obtenida a partir de preguntas cerradas

12
LIDERAZGO DE SUPERIORES
estilo definición
Coaching Escucha, delega y busca desarrollar a las personas para el futuro. Los anima, aconseja y ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.
Coercitivo Exige conformidad inmediata, ordena, amenaza, controla y supervisa directamente a las personas.
Pacesetting Posee gran motivación de logro y mucha iniciativa, estableciendo altos estándares de desempeño para el resto con baja empatía
Afiliativo Promueve la armonía, es empático y se orienta a solucionar conflictos bajo el lema las personas están primero
Visionario Inspira, cree en su propia visión y moviliza a las personas hacia ella. Siendo empático y explicando cómo y porqué de la gente contribuye al proyecto
Democrático Escucha, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración forjando consenso a través de la participación.
13
Estilo de liderazgo principal
  • Al elegir el estilo de liderazgo más predominante
    es sus jefaturas, los ejecutivos se inclinaron
    por el Coaching.
  • Los otros estilos obtuvieron una frecuencia
    bastante menor, siendo los menos frecuentes el
    estilo Afiliativo y el Coercitivo.

n120
14
Estilo de liderazgo principal según género
  • Al hacer una segmentación por sexo, las mujeres
    claramente tienden a atribuirle a sus superiores
    un estilo de liderazgo cercano al Coaching. A
    este estilo le sigue el Visionario y Democrático.
  • Los hombres, en menor medida, tienden a
    atribuirle a sus superiores el estilo Coaching,
    seguido por el Pacesetting y el Visionario. Cabe
    señalar que perciban con mucha mayor frecuencia
    que las mujeres el estilo Coercitivo.

n120
15
Estilo de liderazgo principal según edad
  • Al hacer la segmentación por edad no se aprecian
    grandes diferencias.
  • Los dos grupos etáreos que están bajo los 42 años
    privilegian el estilo Coaching
  • Los sujetos sobre 42 años perciben la existencia
    de todos los estilos en forma bastante pareja.

n120
16
Totalidad de estilos de liderazgo (principal
complementarios)
  • Al observar las frecuencias acumuladas de los
    todos los estilos de liderazgos atribuidos a las
    jefaturas, se obtiene que el estilo Coaching es
    el más nombrado seguido por el Democrático y el
    Visionario.
  • Sólo el Afiliativo tiene una menor frecuencia.

n231 menciones
17
Totalidad de estilos de liderazgo según género
(principal complementarios)
  • Al hacer la segmentación por sexo, las mujeres
    nuevamente tiene mayor preferencia por el estilo
    Coaching.
  • También desataca la diferencia que se genera con
    las mujeres en el estilo Coercitivo y Pacesetting.

n178 hb/53 muj. menciones
18
Cantidad total de estilos de liderazgo
  • Casi la mitad de la muestra le asigna sólo 1
    estilo de liderazgo en sus jefes.
  • Un tercio reporta 2 estilos.
  • El reporte de mayor cantidad de estilos es menos
    frecuente.
  • Sólo un 9 de la muestra reportó 4 o más estilos
    de liderazgo

n120
19
Conclusiones liderazgo
  • Un estudio de Hay Group mostró que en los equipos
    con desempeño sobresaliente un 60 de los
    miembros del equipo observaban que el líder del
    equipo tenía un estilo de liderazgo coaching,
    en los equipos con un desempeño promedio un 41
    de los miembros del equipo observaba este estilo
    de liderazgo en su líder y en los equipos con
    resultados pobres, sólo un 8 de los miembros del
    equipo observaba el estilo coaching en su
    superior.
  • La observación de un liderazgo de tipo coaching
    en sólo un 49 de los ejecutivos chilenos
    contactados permite pensar que los equipos de los
    cuales forman parte corresponden a equipos
    promedio.

20
Conclusiones cantidad de liderazgos
  • Para Goleman (Harvard Business Review On Point,
    verano 2006) los verdaderos líderes recurren a
    muchos estilos y muchos estudios demuestran que
    es mejor exhibir una mayor cantidad de estilos.
    Según Goleman, quienes son capaces de manejar 4 o
    más estilos especialmente el autoritario,
    democrático, afiliativo y coaching - tienen el
    mejor clima laboral y desempeño (business
    performance) y los lideres más efectivos son
    capaces de alternar flexiblemente, según las
    necesidades, entre los estilos.
  • En nuestro estudio, el promedio de estilos
    identificado fue de 1.91 con una desviación
    estándar de 1.17 lo cual refleja un estilo
    directivo pobre y poco flexible, lo cual
    probablemente explica la calidad del clima
    laboral y el desempeño de las empresas que
    lideran.

21
Variables explicativas del liderazgo
  • Se evaluaron diferentes variables que podían
    tener relación con la percepción de los
    diferentes tipos de liderazgo
  • Edad
  • Sexo
  • Renta y beneficios
  • Ascensos
  • Tipo de empresa nacional, multinacional
  • Componentes del clima laboral
  • No se obtuvo ninguna diferencia significativa o
    alguna correlación importante entre factores. La
    única variable que sí mostró diferencia fue el
    sexo. Sólo al comparar entre hombres y mujeres se
    observaron diferencias significativas en sus
    percepciones de los tipos de liderazgo de sus
    jefaturas.
  • Las mujeres observan con mayor frecuencia el
    Coaching y los hombres en forma relativamente
    mayor los estilos Coercitivo, Pacesetting y
    Visonario.

22
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

23
Clima laboral
  • El concepto hace referencia a seis factores
    (descritos por Letwin y Stringer) claves que
    influyen en el ambiente de trabajo de una
    organización su flexibilidad es decir, cuan
    libre para innovar se sienten los empleados su
    sentido de responsabilidad hacia la organización
    el nivel de estándares que establecen las
    personas la atingencia de los reconocimientos
    que otorga la organización la claridad que las
    personas tienen acerca de la misión y objetivos
    de la organización finalmente, el nivel de
    compromiso con un propósito común.
  • Según Goleman, cada uno de estas 6 dimensiones
    impacta directamente los resultados financieros y
    estima que el clima laboral da cuenta de casi un
    tercio de los resultados.

24
CLIMA LABORAL
  • Las siguientes diapositivas muestran
  • La evaluación que los ejecutivos contactados
    realizan de las 6 dimensiones del clima laboral
    (libertad, responsabilidad, estándares,
    reconocimiento, claridad y compromiso)
  • La correlación que se observó entre las 6
    dimensiones evaluadas
  • La información presentada a continuación fue
    obtenida a partir de preguntas cerradas

25
CLIMA LABORAL
dimensiones definición
Libertad Cuan libre se sienten para innovar
Responsabilidad Sentido de responsabilidad hacia la organización
Estándares Estándares que establecen las personas
Reconocimiento atingencia de los Reconocimientos que otorga la organización
Claridad Claridad acerca de la misión y objetivos de la organización
Compromiso Nivel de compromiso con un propósito común
26
Dimensiones Clima Laboral
  • El aspecto mejor evaluado es la Responsabilidad,
    seguido por el Compromiso y la Libertad.
  • Los Reconocimientos y los Estándares tiene una
    baja evaluación, lo que es consecuente con la
    respuesta de la pregunta abierta inicial.

n120
27
Relación entre las dimensiones
  • Se aprecia una correlación estadísticamente
    significativa entre cuan atingentes sienten los
    candidatos que son los reconocimientos que otorga
    la empresa y la claridad que perciben acerca de
    la misión y objetivos de la organización
  • Se aprecia una correlación estadísticamente
    significativa entre el nivel de compromiso que
    sienten los ejecutivos con el propósito común de
    la organización y la claridad que perciben acerca
    de la misión y objetivos de la organización

28
Conclusiones clima laboral
  • Al comparar equipos cuyos resultados son
    típicos con los que alcanzan resultados
    sobresalientes, se ha visto que en los segundos
    los niveles de claridad son dramáticamente
    mayores (Hay Group, 2002)
  • Estudios muestran que la razón principal de por
    que las personas abandonan sus trabajos es porque
    sienten que las empresas carecen de dirección.
  • En la muestra estudiada, solo un 22 percibe que
    existe muy alta Claridad acerca de la misión y
    objetivos de la organización
  • Dada las altas correlaciones de la dimensión
    claridad con la de reconocimiento y compromiso,
    se puede pensar que una manera de lograr que los
    ejecutivos perciban una mayor claridad por parte
    de la dirección es administrando los
    reconocimientos de manera más adecuada,
    asegurándose de que sean atingente a las
    necesidad de los ejecutivos. Otra manera, es
    potenciando el compromiso de los ejecutivos con
    la empresa.

29
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

30
ASPECTOS DE LA EMPRESA
  • La siguiente diapositiva muestra aquellos
    aspectos que los ejecutivos contactados valoran y
    modificarían de la empresa en la cual trabajan.
  • Las distintas categorías construidas y agrupadas
    son obtenidas a partir de preguntas abiertas que
    recogen esta información y que se muestran en la
    siguiente tabla.
  • En el caso de los aspectos valorados hubo 262
    respuestas.
  • En cuanto a los aspectos a modificar hubo 180.

31
ASPECTOS DE LA EMPRESA
Categorías Aspectos positivos Aspectos Negativos
Persona son aquellos que tienen relación directa con el ejecutivo y las personas de la empresa Desafíos, proyecciones Dinamismo, flexibilidad Desarrollo Profesional Respecto por la vida personal Valora el trabajo de cada uno Buenos profesionales Sin desafíos y proyecciones No hay preocupación por el desarrollo profesional Malos profesionales No se valora el trabajo de cada uno
Clima laboral/RRHH contiene aquellas respuestas que tienen relación con el clima laboral y el trabajo en equipo. Buen ambiente laboral Buen trabajo en equipo Mal ambiente laboral y políticas de RRHH Sin trabajo en equipo
Gerencia tiene relación con las respuestas que hacen mención de los jefes, el directorio y la gerencia general. Buen equipo gerencial Buena estrategia y buenos objetivos Mala dirección Sin control y sin planes Burocracia, lento Mal equipo gerencial
Empresa, imagen y prestigio tiene relación con el producto, la solidez de la empresa, su marca y posición de liderazgo Solidez, seguridad y buena marca Buen producto, líder, competitiva Con relaciones internacionales Malos productos y servicios Poco liderazgo
Factores Higiénicos Buen horario, ubicación e infraestructura Mal horario, ubicación e infraestructura
Renta Buenos beneficios y renta Malos beneficios y renta
32
Aspectos de la empresa
  • Para la evaluación de los aspectos positivos se
    observan 4 grupos con alta frecuencia aquellos
    aspectos que afectan directamente a cada persona,
    el clima laboral y las políticas de recursos
    humanos, la dirección general y sus políticas y
    la empresa, imagen y prestigio.
  • En cuanto a los aspectos negativos desataca sobre
    todos la crítica hacia la dirección general y sus
    políticas.

33
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

34
Beneficios
  • El beneficios más frecuentemente nombrado es el
    Seguro Complementario de Salud, seguido por el
    Seguro de Vida.
  • La Flexibilidad de Horario está presente en la
    mitad de la muestra, lo que era esperable ya que
    las personas encuestadas tienen un nivel
    ejecutivo.

n120
35
Beneficios
  • Los sujetos que trabajan en empresas
    Multinacionales tienden a reportar mayor cantidad
    de beneficios. Esto se refleja en que un 64 de
    los ejecutivos que trabajan en empresas
    Multinacionales señalan entre 3 y 6 beneficios
    simultáneamente.

n120
36
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

37
Nivel de rentas
  • La mayoría de los encuestados sienten que su
    nivel de renta está dentro del promedio.
  • Llama la atención que un 27 percibe que está
    bajo el promedio.

n120
38
Rentas
  • Al segmentar por edad y sexo, se observa un
    comportamiento bastante homogéneo
  • Se aprecia que los más jóvenes tienden a evaluar
    su renta sobre el promedio de mercado.

n120
39
AREAS DE LA ENCUESTA
  • Liderazgo de superiores
  • Clima laboral
  • Otros temas
  • Aspectos de la empresa
  • Beneficios
  • Rentas
  • Ascensos

40
Ascensos en el último trabajo
  • Un 58 de la muestra haber tenido ascensos en su
    último trabajo.

n120
41
Ascensos
  • Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las
    mujeres y los ejecutivos que trabajan en
    multinacionales señalan haber tenido más ascensos
    que el resto.

n120
42
Ascensos
  • Al segmentar por tipo de empresa y sexo, las
    mujeres y los ejecutivos que trabajan en
    multinacionales señalan haber tenido más ascensos
    que el resto.

n120
43
Conclusiones Finales
  • Un 49 de los ejecutivos atribuyen un estilo de
    liderazgo coaching en sus jefes.
  • Coaching es el estilo más frecuentemente nombrado
    (1º y opciones complementarias)
  • Género las mujeres tienden a identificarlo con
    mayor frecuencia.
  • Es el estilo más efectivo en la dirección y
    buenos resultados de la empresa.
  • A pesar del ser el principal identificado está
    bajo los estándares mundiales.
  • Líderes chilenos manejan un bajo número de
    estilos de liderazgos.
  • Está bajos los estándares mundiales.
    Especialmente si se compara con los grandes CEO.
  • Las dimensiones del clima laboral más mal
    evaluadas son el reconocimiento, la claridad y
    estándares.
  • La evaluación obtenida en el clima laboral
    clasifica a estas empresas con resultados
    promedios y no sobresalientes.
  • Esto es consecuente con la evaluación espontánea
    que hacen los ejecutivos de las empresas en las
    cuales trabajan.

44
Utilidad de los resultados obtenidos
  • Las empresas deberían evaluar los estilos de
    liderazgos presentes en sus ejecutivos. Las
    personas que ocupan cargos de poder deberían
    conocer el impacto que su propio estilo de
    liderazgo tiene sobre el clima laboral y los
    resultados de la empresa.
  • En la contratación de ejecutivos claves sería
    deseable considerar no sólo la presencia de la
    competencia liderazgo sino que sus cualidades
    (estilo) y la capacidad para alternar
    flexiblemente entre más de un estilo.
  • Para retener buenos ejecutivos es vital
    administrar el clima laboral a través de la
    buena gestión de los siguientes factores
  • Reconocimiento y Claridad
  • Las personas mayoritariamente dejan sus trabajos
    es porque sienten que las empresas carecen de
    dirección.
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