ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE

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ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE

• LEZIONE II
• MISSION, STRATEGIA E
• SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
• LUCIO DEL BIANCO
• ANNO ACCADEMICO 2012 - 2013

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MISSION E STRATEGIA

MISSION
AMBIENTE ESTERNO
SITUAZIONE INTERNA
STRATEGIA
OBIETTIVI E AZIONI (INDICATORI DI PERFORMANCE)
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LA MISSION

• OGNI PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA PARTE DALLA
  DEFINIZIONE DELLA MISSION E DEI GRANDI OBIETTIVI
  CHE LIMPRESA INTENDE PERSEGUIRE E GENERALMENTE
  INDIVIDUA GRANDI AREE DI ATTIVITÀ NEL CAMPO
  ECONOMICO E SOCIALE

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UN ESEMPIO DI MISSION PIZZAROTTI SpA

• LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE
  TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS
  CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED
  EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE
  ISTITUZIONI, LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI,
  BASANDOCI SULLA NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E
  CAPACITÀ DI INNOVAZIONE
• I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI .
• DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE
  UMANE ..
• DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA
  QUALITÀ

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UN ESEMPIO DI MISSION MAPEI SpA

• I MOTIVI PRINCIPALI DELLA NS FILOSOFIA SONO
• SPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIO
• INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO
  LOCALE
• RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE
  EVOLUTI
• SERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELA
• LAVORO IN EQUIPE
• ATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILE
• MANTENENDO I CARATTERI DI UNIMPRESA ARTIGIANA

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UN ESEMPIO DI MISSION CMC RAVENNA s.c.r.l

• REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL
  VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO
  LAVORO
• SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA
  COOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCI
• FAR CRESCERE LIMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI
  COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA
  SUA VOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIRE
• RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL
  MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON
  CUI INTERAGISCE
• DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA
  SICUREZZA DELLAMBIENTE FISICO E SOCIALE,
  GARANTIRE LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI
  COME PATTO CON LA SOCIETÀ
• RAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONE

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• UNA DEFINIZIONE
• IN COERENZA CON LA MISSION AZIENDALE E SULLA BASE
  DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI RELATIVE
  ALLE CARATTERISTICHE DELLAMBIENTE ESTERNO E
  DELLE CONOSCENZE SULLA SITUAZIONE AZIENDALE
  INTERNA, LA STRATEGIA STABILISCE GLI OBIETTIVI
  GENERALI E SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI
  CHE LIMPRESA INTENDE PERSEGUIRE IN UN
  DETERMINATO ARCO TEMPORALE

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• DEFINIRE IL PERIMETRO DELLIMPRESA
• IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS
• FOCALIZZATO SU UN SOLO PRODOTTO (CORE BUSINESS)
• DIVERSIFICATO SU GAMMA DI PRODOTTI TRA LORO
  CORRELATI
• DIVERSIFICATO IN TERMINI DI MULTIBUSINESS
  (CONGLOMERALE)
• DEFINIRE IL PERIMETRO DELLE ATTIVITÀ
• LE DECISIONI DI MAKE OR BUY
• IL GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE
• LINTEGRAZIONE A VALLE DELLA PRODUZIONE

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• CONSIDERARE IL CAMBIAMENTO AMBIENTALE E VALUTARE
  MINACCE ED OPPORTUNITÀ
• (SWOT ANALYSIS)
• LEVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALE
• IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI
  REGOLAZIONE DELLECONOMIA
• LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTO
• LIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONI
• IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA
• LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E
  ORGANIZZATIVE
• LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E
  IMMATERIALI
• .

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• ANALIZZARE LA SITUAZIONE INTERNA E VALUTARE
• PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
• (SWOT ANALYSIS)
• IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E
  FINANZIARIE
• LA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNE
• I VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALI
• LASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE
• GLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUY
• LA REDDITIVITÀ
• .

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• DECIDERE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

ALTA CAR. B BASSA
BASSA
ALTA CARATTERISTICA A
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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• ANALIZZARE IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
• QUANTITÀ
• Avvio Sviluppo
  Consolidamento Declino TEMPO

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIAANALIZZARE I
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO NOI Punti 1-10 CONC. 1 Punti 1-10 CONC. 2 Punti 1-10
INNOVAZIONE 7 8 6
CAPACITÀ FINANZIARIA 6 8 8
ASSISTENZA POST VENDITA 7 6 6
QUALITÀ PRODOTTI 8 6 6
FORZA LAVORO 6 5 5
CANALI DI DISTRIBUZIONE 5 7 6
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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• LIMPRESA NON È SOLTANTO UN SOGGETTO ECONOMICO,
  MA ANCHE UNA ISTITUZIONE SOCIALE.
• DA QUI LA CRESCENTE ATTENZIONE PER LA COSIDETTA
• CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
• DUE QUESITI PER LA CSR
• DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO
  DEGLI INTERESSI DELGLI AZIONISTI (SHAREHOLDERS) E
  QUELLO DEGLI ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI
  (STAKEHOLDERS)?
• LIMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI
  VALORE O DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI,
  SURROGANDO E COMPLETANDO IL RUOLO DELLO STATO?

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• LIMPRESA E LA GLOBALIZZAZIONE
• LA GLOBALIZZAZIONE DELLECONOMIA E DELLA SOCIETÀ
• ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE
  SVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE STILI DI VITA
• LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI
• SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI
  IMMATERIALI (SERVIZI FINANZIARI,..)
• LINTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE
• MERCATI SERVITI DELOCALIZZAZIONE FORNITORI
  MERCATO CAPITALI

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

• LIMPRESA E LATTENZIONE AL TERRITORIO LOCALE
• LADOZIONE DI UNA LOGICA GLOCAL
• LA RINNOVATA TENSIONE VERSO LIDENTITÀ
  TERRITORIALE
• CONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICI
• IL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALI
• AREE-SISTEMA PARCHI TECNOLOGICI DISTRETTI
  INDUSTRIALI
• LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI
  POSITIVE CON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL
  TERRITORIO

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIALIMPATTO DELLA
GLOBALIZZAZIONE

• INTERNO
• ACCRESCERE LA REATTIVITÀ AL MERCATO
• (Time to Market Sistemi informativi )
• RIDURRE I COSTI MANTENENDO FLESSIBILITÀ
• (Controllo dei Processi)
• ASSETTI ORGANIZZATIVI NUOVI
• (Lean Organization Outsourcing Sviluppo
  Competenze Individuali Empowerment ..)

• ESTERNO
• SPECIALIZZAZIONE DELLOFFERTA
• RIDISEGNO DELLE RETI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE
• PARTNERSHIP
• ACQUISIZIONI

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• COSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONE
• ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI
  PERSEGUITI DALLORGANIZZAZIONE
• REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E
  OPERATIVI, SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO
  PROCESSO DI DELEGA DELLE RESPONSABILITÀ
• COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI
  INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA, VERTICALE ED
  ORIZZONTALE
• FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO
  ALLE CONTINGENZE AMBIENTALI
• CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
  E DI UTILIZZARLA COME FEEDBACK PER LEVENTUALE
  RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ED
  OPERATIVI

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

MISSION
AMBIENTE ESTERNO
SITUAZIONE INTERNA
STRATEGIA Risultati Strategici Attesi
OBIETTIVI STRATEGICI Risultati Strategici Attesi
OBIETTIVI OPERATIVI Risultati Operativi Attesi
RISULTATI DELLA GESTIONE Performance Indicatori
economici e non
CONTROLLO E FEEDBACK
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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
I SOGGETTI DELLA PIANIFICAZIONE
SOGGETTI ISTITUZIONALI (PROPRIETÀ) MISSION POLICIES E OBIETTIVI DI L.T.
ALTA DIREZIONE PIANO STRATEGICO DI M.T.
DIRIGENTI BUDGET ANNUALE
ALTA DIREZIONE E DIRIGENTI (Informazioni Differenziate) REPORTING (Controllo dei Risultati e Feedback)
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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI
• Aumentare la quota di mercato dei Prodotti X
  del 10 in due anni
• Sviluppare la presenza nel mercatoY attraverso
  una acquisizione entro tre anni
• Preparare lentrata in borsa di una società
  partecipata entro il 200n
• Adeguare le tecnologie produttive alla normativa
  internazionale in tema ambientale
• .
• ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI
• Ridurre i costi di produzione del 10 con scelte
  dacquisto adeguate
• Avviare le attività produttive di un nuovo
  stabilimento
• Migliorare i tempi di riscossione dei crediti di
  5gg
• Introdurre un nuovo sistema informatico di
  supporto alla gestione
• Aumentare le vendite del 10 nel mercato K
• Migliorare del 10 la produzione di prima scelta
• ..

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI
  PRESENTA COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL
  PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI
  STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE
  RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO
  DELLE ATTIVITÀ DIMPRESA
• NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI
  CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI
  LIVELLI ORGANIZZATIVI,E, PER ESSERE EFFICACE
  RICHIEDE UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI
  TUTTI GLI INTERESSATI
• SISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UP

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO,
  COSTITUISCE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO
  RISULTATO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE E
  COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL DOCUMENTO DI
  PIANIFICAZIONE
• OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O
  INCOMPLETA DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI
  INCOMPRENSIONI E CONFLITTI
• PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE
  DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO
  NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE
  SIGNIFICATIVI

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

• PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE
  DI UN MEDESIMO PROCESSO
• IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE
  SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O
  C. CONSUNTIVO
• DAL CONTROLLO DERIVA LATTIVITÀ DI REPORTING CHE
  PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI
  AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I
  PROCESSI LORO AFFIDATI
• DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE
  PERMETTE ALLORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE
  CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA
  PERFORMANCE ATTESA

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RISCHIO E ATTIVITÀ DIMPRESA

• IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE
  ATTIVITÀ DIMPRESA
• OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ)
  SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI
  DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALLIMPRESA NEL BREVE E
  NEL MEDIO TERMINE
• LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE
  SCELTE DEI FINANZIATORI DELLIMPRESA
• COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI
  POSSA RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI
  SI OCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENT

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RISCHIO E ATTIVITÀ DIMPRESA

• ALCUNI FATTORI CHE STANNO ALLA BASE DEL RISCHIO
• I LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTO
• LIRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONI
• IL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E
  OPERATIVA
• IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E
  DEI PRODOTTI
• IL POTERE DI MERCATO

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LA DURATA DELLIMPRESA

• LA DURATA DELLIMPRESA NON È PREDETERMINATA
• UNIMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ
  COME USCIRE DAL MERCATO E SPARIRE
• STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI
  UNIMPRESA SIA INFERIORE ALLATTESA DI VITA DI
  UNA PERSONA
• ALCUNI TIPI DI MORTE PER LIMPRESA
• FALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTO
• LIQUIDAZIONE VOLONTARIA
• BREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATA
• ASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESA

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SINTESI DELLA LEZIONE II

• DEFINIZIONE DI MISSION
• LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
• LE FORZE COMPETITIVE
• IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO
• LA BUSINESS IDEA
• LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLIMPRESA
• IMPRESA E GLOBALIZZAZIONE
• IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
• IL RISCHIO NELLA GESTIONE DIMPRESA
• LA MORTE DELLIMPRESA

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INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE

• G. Azzone U. Bertelè - LIMPRESA Etas Lab
• L. Zan STRATEGIA DIMPRESA Cedam
• G. Pellicelli MANAGEMENT STRATEGIA Edizioni
  Il Sole/Repubblica/Uni Bocconi