Una Comunidad Profesional de Aprendizaje PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC) - PowerPoint PPT Presentation

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Una Comunidad Profesional de Aprendizaje PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC)

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UNA COMUNIDAD PROFESIONAL DE APRENDIZAJE PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC) Dr. Rafael Cartagena * * STANDARD 4 A school administrator is an educational leader who ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Una Comunidad Profesional de Aprendizaje PROFESSIONAL LEARNING COMMUNITY (PLC)


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Una Comunidad Profesional de AprendizajePROFESSIO
NAL LEARNING COMMUNITY (PLC)
  • Dr. Rafael Cartagena

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Una Comunidad Profesional de Aprendizaje (PLC)
  • Es una organización donde los educadores trabajan
    de una forma colaborativa en un proceso continuo
    de investigación colectiva y de acción para
    conseguir los mejores resultados para los
    estudiantes que sirven. (Defour, Defour, Eaker, y
    otros).
  • Una PLC es un proceso que influencia cada aspecto
    de la operación escolar y dirige nuestra atención
    al aprendizaje de los estudiantes.

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  • La esencia misma de un PLC consiste en enfocar
    hacia el aprendizaje de cada estudiante y
    comprometerse con él.
  • Un corolario de esto es la premisa que lo más
    importante para mejorar el aprendizaje de los
    estudiantes es el aprendizaje continuo de los
    educadores.

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Características de las PLC y Contraste con la
Escuela Tradicional en cuanto a la Misión,
Visión, Valores y Objetivos
  • La misión compartida (propósito), la visión
    (dirección clara), los valores (los compromisos
    colectivos) y los objetivos (indicadores e
    itinerarios) están dirigidos al aprendizaje del
    estudiante.
  • Misión El aprendizaje se convierte en la misión
    fundamental. La siguiente tabla establece la
    diferencia entre una PLC y la escuela tradicional
    relacionado con la misión.

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Escuela Tradicional PLC
El enunciado de misión es genérico. El enunciado se introduce con frases como la siguiente Creemos que los estudiantes pueden aprender. El enunciado de misión clarifica lo que los estudiantes aprenden. El enunciado atiende la interrogante Cómo sabemos que los estudiantes están aprendiendo? El enunciado clarifica cómo la escuela respondería cuando los estudiantes no aprenden.
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LA VISIÓN
  • El enunciado de visión en el PLC se fundamenta en
    investigaciones sólidas más que en un conjunto de
    opiniones.
  • Las diferencias con la escuela tradicional
    relacionadas con la visión son

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Escuela Tradicional PLC
El enunciado de visión es producto del promedio de las opiniones. El enunciado se deteriora convirtiéndose en listas de deseos. El enunciado es ignorado con frecuencia. El enunciado es discutido o desarrollado por unos pocos. El enunciado está basado en la investigación. El enunciado es accecible y se fundamenta en lo esencial. El enunciado se usa como el diseño para el mejoramiento. El enunciado es compartido ampliamente mediante la colaboración.
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LOS VALORES
  • Todas las escuela operan fundamentadas en un
    conjunto de valores. La diferencia entre la
    escuela tradicional y PLC es la siguiente

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Escuela Tradicional PLC
Los valores son escogidos al azar. El listado de valores es grande. Los valores se articulan como creencias. Ej. Creemos en Los valores son expresados en términos individuales. Los valores están unidos a la misión. El listado es pequeño. Se usan como diseños para el mejoramiento. Los valores se articulan como conductas.
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  • Los Objetivos Típicamente los objetivos se usan
    para desarrollar los diseños o planos
    específicos.

Escuela Tradicional PLC
Los enunciados de objetivos no están amarrados a la misión. Son muchos. Se enfocan en los medios más que en los fines. No son medibles o sujetos a avalúo. No son monitoreados. Están amarrados a la visión. Son pocos. Se enfocan en los resultados esperados. Se traducen en estándares de desempeño medible. Están diseñados para producir ganancias a corto plazo y a largo plazo.
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(No Transcript)
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ÉNFASIS EN EL APRENDIZAJE
  • Las PLC enfocan el aprendizaje más que la
    enseñanza. Esto supone grandes diferencais en
    términos de currículo, prácticas de enseñanza e
    investigación.
  • Así se dan los siguientes cambios relativos a la
    enseñanza y al currículo

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Escuela Tradicional PLC
Aislamiento Cada maestro clarifica lo que los estudiantes deben entender. Cada maestro asigna las prioridades a los distintos estándares de aprendizaje. Colaboración Equipos colaborativos construyen conocimientos y entendimientos esenciales para el aprendizaje. Los equipos colaborativos establecen las prioridades relativas a los estándares de aprendizaje.
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Escuela Tradicional PLC
Cada maestro decide el tiempo en cada parte del currículo Cada maestro intenta descubrir las maneras de mejorar los resultados. la práctica de enseñar es privada de cada maestro. Las decisiones en el salón se hacen basadas en las sugerencias individuales. Los equipos deciden el tiempo. En los equipos los maestros se ayudan unos a otros. La práctica es abierto y compartida. Las decisiones son colectivas y se hacen construyendo conocimiento común y las mejores prácticas.
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Escuela Tradicional PLC
Hay una colaboración lite en materia de desempeño estudiantil. Se parte de la premisa que los estudiantes son del maestro. La colaboración explícitamente se enfoca en los asuntos y preguntas importantes para el desempeño estudiantil. Se parte de la premisa que estos son nuestros estudiantes.
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Escuela Tradicional PLC
La sobrecarga curricular es común. Las decisiones sobre las estrategias de mejoramiento están basadas en las opiniones personales. Un contenido reducido se convierte en un contenido enseñado con profundidad. El avalúo se desarrolla en colaboración. Hay planes colaborativos para atender a los estudiantes que no están aprendiendo.
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Escuela Tradicional PLC
La efectividad del mejoramiento es medida externamente. Los maestros usan expertos fuera de la escuela para identificar lo que funciona. El énfasis se coloca en los enfoques que gustan a los maestros. Los enfoques se validan internamente. Equipos de maestros utilizan varios enfoques para investigar y colaborar cómo estos enfoques afectan al estudiante. El efecto en el aprendizaje de los estudiantes es la base primaria para evaluar diversas estrategias de mejoramiento.
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  • Hay además una respuesta institucional cuando los
    estudiantes no aprenden. Aquí hay también grandes
    diferencias.

Escuela Tradicional PLC
Cada maestro determina la respuesta adecuada. Tiempo fijo para apoyar el aprendizaje. Remediación Hay una respuesta sistémica que asegura apoyar a cada estudiante. Tiempo y apoyo accesible según las necesidades. Intervención
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Escuela Tradicional PLC
Invitación a los estudiantes a que busquen apoyo fuera del día lectivo. Una sola oportunidad para demostrar el aprendizaje. Apoyo obligatorio durante el día lectivo. Múltiples oportunidades para demostrar el aprendizaje.
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CULTURA DE COLABORACIÓN
  1. La PLC es una cultura de colaboración con énfasis
    en el aprendizaje. Vemos a equipos colaborando
    para conseguir metas comunes unidas con el
    propósito del aprendizaje de todos. El equipo es
    el motor que mueve los esfuerzos de PLC y el
    bloque fundamental de la organización. La
    colaboración representa un proceso sistemático en
    la que los maestros trabajan juntos
    interdependientemente para impactar sus prácticas
    de salón clases de forma que mejoren los
    resultados de sus estudiantes, su equipo y la
    escuela y por esto todos rinden cuentas.

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En las PLC se Contestan 4 Preguntas Básicas
  • Qué queremos que los estudiantes sepan?
  • Cómo sabemos que lo saben?
  • Cómo responderemos cuando no lo saben?
  • Cómo responderemos si los estudiantes ya lo
    saben?

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Estos equipos hacen
  • Análisis Colectivo de las Mejores Prácticas y la
    Realidad Contemporánea.
  • Las mejores prácticas para enseñar y aprender.
  • Análisis cándidos de la situación de las
    prácticas usadas en ese momento.
  • Avalúo honesto de los niveles actuales de
    aprendizaje de los estudiantes.

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Los equipos pueden ser de distintos tipos
  • Equipos horizontales compuestos por maestros que
    enseñan el mismo curso o grado son específicos
    por contenido o interdisciplinas
  • Equipos verticales compuestos por maestros que
    enseñan la misma materia, pero en grados
    distintos
  • Equipos con conexiones lógicas compuestos por
    maestros que buscan los mismos resultados de
    aprendizaje (ej. maestros de educación especial,
    de música, arte, etc.)
  • Equipos electrónicos compuestos por maestros
    conectados via internet.

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Los pasos para la colaboración son
  • Integrar el trabajo de los comités en la materia.
  • Separar un tiempo especial dentro del itinerario
    escolar.
  • Discutir asuntos importantes. Ej. Qué queremos
    que los estudiantes aprendan?
  • Monitorear el trabajo colaborativo examinando la
    calidad de los productos, pues la colaboración es
    un medio y no un fin en sí mismo.
  • Estipular las normas del equipos. Las normas
    ayudan a los miembros a clarificar las
    expectativas de cómo trabajarán juntos para
    conseguir las metas.

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Orientado a los Resultados a la Acción
  • Los miembros de un PLC se mueven rápidamente a
    convertir sus aspiraciones en acción y la visión
    en realidad.
  • En una PLC hay procesos sistemáticos que
    involucran a cada miembro de la organización
    para
  • Buscar evidencia de los niveles actuales de
    aprendizaje de los estudiantes.

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  • Desarrollar estrategias e ideas para aumentar las
    fortalezas y atender las debilidades de ese
    aprendizaje.
  • Implantar estrategias e ideas.
  • Analizar el impacto de los cambios para ver qué
    funcionó y qué no.
  • Aplicar el nuevo conocimiento en el próximo ciclo
    de mejoramiento continuo.

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  • La meta no es simplemente aprender una nueva
    estrategia, sino crear las condiciones para
    aprendizaje perpetuo.

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  • La búsqueda de resultados debe traducirse en
    objetivos inteligentes (smart goals) que son
    objetivos
  • estratégicos y específicos
  • Medibles
  • orientados a resultados
  • con tiempo especificado de ejecución

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La orientación a resultados supone el avalúo
(assessment) de 2 tipos
  • Avalúo común es el creado colaborativamente por
    los maestros del mismo grado o curso y es
    administrado a todos los estudiantes de ese curso
    o nivel.
  • El avalúo formativo que se usa para adelantar y
    no meramente para aprender las materias de los
    grados. Es un avalúo para aprender. Es parte del
    proceso de enseñanza aprendizaje en
    contraposición al sumativo.

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En las PLC se usan 4 tipos de avalúo formativo
durante el año para identificar
  • A los estudiantes que necesitan más tiempo y
    apoyo para aprender.
  • Las estrategias más eficientes para ayudar a los
    estudiantes a adquirir el conocimiento y las
    destrezas planificadas.
  • Los procesos previos programáticos cursos en
    los que los estudiantes generalmente tienen
    dificultad en conseguir los estándares
    planificados
  • Objetivos de mejoramiento para los maestros
    individuales para el equipo.

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  • Esto establece diferencias claras con el avalúo
    tradicional

Escuela Tradicional PLC
Avalúos formativos poco frecuentes. Avalúo para determinar quién fracasó cuando llega el final del término. Usado para castigar o recompensar estudiantes Frecuentes avalúos formativos comunes. Avalúo para identificar a los estudiantes que necesitan más tiempo o apoyo. Usado para informar y motivar estudiantes.
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Escuela Tradicional PLC
Se avalúan muchas cosas infrecuentemente. El avalúo es de los maestros individualmente Inconsistencia de criterios de avalúo Un sólo tipo de avalúo Énfasis en los puntajes promedios Se avalúan pocas cosas frecuentemente El avalúo es desarrollado en conjuntos por los equipos colaborativos Consistencia de criterios Muchas formas de avalúo Monitoreo de la proficiencia de cada estudiante en cada destreza esencial
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Beneficios de la PLC según las investiaciones.
Hay pocas evaluaciones hasta la fecha, pero hay
algunas importantes.
  1. Se reduce el aislamiento típico de maestros y
    administradores. La colaboración aumenta el
    compañerismo institucional y el entusiasmo por la
    misión y visión. El entendimiento relativo a
    asuntos curriculares, prácticas de enseñanza
    aumenta, produciendo una mayor satisfacción
    institucional que se traduce en menos ausentismos
    y mayor cooperación. Los maestros están mejor
    informados, se renuevan profesionalmente más e
    inspiran a los estudiantes. Se dan avances
    significativos.

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  • Aumenta el aprendizaje estudiantil
  • Los maestros en una PLC aprenden más para
    aumentar el aprendizaje de sus estudiantes. Esto
    se traduce en que los maestros proveen tareas
    intelectuales mejores a sus estudiantes, y los
    administradores proveen los datos para
    identificar las necesidades de los estudiantes y
    evaluar su desempeño. El resultado es un mayor
    desempeño estudiantil. La siguiente figura
    explica este beneficio

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(No Transcript)
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  • Para conseguir que toda una institución se dirija
    a los resultados es necesario que los datos estén
    accesibles y se compartan abiertamente entre los
    miembros del equipo, de modo que los miembros del
    equipo pueden usarlo para informar y mejorar sus
    prácticas educativas. Específicamente, es
    necesario que cada maestro

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  • reciba retroalimentación regularmente y a tiempo
    sobre el progreso de sus estudiantes
  • información en el grado de desempeño en los
    estándares de aprendizaje, adaptados
    colectivamente de cada estudiante, y cómo compara
    con el desempeño de los otros estudiantes que
    están buscando un estándar igual.

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  • Finalmente, la orientación a resultados necesita
    incorporar éxitos parciales en el proceso de
    cambio a PLC mediante las celebraciones de logros
    de aprendizaje. Es necesario crear oportunidades
    de éxito para muchos ganadores estableciendo una
    relación crucial entre el reconocimiento y la
    conducta o compromiso que se quiere reforzar. Es
    necesario que cada maestros y administrador
    entienda su responsabilidad de hacer
    celebraciones. En la adaptación de prácticas de
    enseñanza exitosas, hay un mayor compromiso con
    los cambios significativos desarrollados. Con
    pocas palabras se produce una mejor teoría
    pedagógica.

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  • Lee, Smith y Croninger (1995) Another Look at
    High School Restructuring Issues in Restructuring
    Schools), indican que hay más ganancias en
    lectura, matemática, ciencias, historia en los
    PLC que en las tradicionales, aún después de
    descontar variables como estatus socioeconómico,
    etnicidad, cultura, etc.
  • Bassett, Ellitt, Tedllie, Olivier y Rerguett
    (2002) afirman que descontadas estadísticamente
    los efectos de la pobreza, hubo una mejoría de
    23 en términos de la eficiencia escolar y los
    resultados en los exámenes estatales.

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  • Los estudiantes desertan menos y se ausentan
    menos. Los maestros tienen expectativas más altas
    del aprendizaje estudiantil los estudiantes
    sintieron que podían pedir ayuda.
  • Otras opiniones
  • The most successful corporation of the future
    will be a learning organization. (Senge, 1990)

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  • Every enterprise has to become a learning
    institution and a teaching institution.
    Organizations that build in continuous learning
    in jobs will dominate the twenty-first century.
    (Drucker, 1992)
  • Preferred organizations will be learning
    organizations. It has been said that people who
    stop learning stop living. This is also true of
    organizations. (Handy, 1995)
  • Only the organizations that have a passion for
    learning will have an enduring influence. (Covey,
    Merrill Merrill, 1996)

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  • The new problem of change is what would it take
    to make the educational system a learning
    organization expert at dealing with change as a
    normal part of its work, not just in relation to
    the latest policy, but as a way of life. (Fullan,
    1993)
  • We have come to realize over the years that the
    development of a learning community of educators
    is itself a major cultural change that will spawn
    many others. (Joyce Showers, 1995)
  • If schools want to enhance their organizational
    capacity to boost student learning, they should
    work on building a a professional community that
    is characterized by shared purpose, collaborative
    activity, and collective responsibility among
    staff. (Newmann Wehlage, 1995)

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La Palanca del Liderato
  • El liderato es para la PLC la palanca de
    Arquímedes. Dénme una palanca y cambiaré el
    mundo.
  • El director escolar es el catalítico para iniciar
    una PLC.
  • Específicamente el líder
  • Articula una visión compartida.
  • - inicia la conversación sobre PLC
  • - discute sus ventajas
  • - organiza los equipos hasta que relativamente
    lleguen a una imagen común de lo que se quiere.

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  • Desarrolla un plan colaborativo para alcanzar la
    misión y finalmente buscar los recursos fiscales
    y humanos necesarios.
  • Invierte y hace provisiones para el desarrollo
    profesional de los participantes.
  • Coteja el progreso de cada inviduo en el
    aprendizaje de las nuevas formas y destrezas
    necesarias para la nueva estrategia.
  • Provee la ayuda a cada individuo partiendo del
    progreso individual demostrado.

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  1. Crea una alta cultura de cambio y de
    sustentabilidad del cambio.
  2. Apodera a los maestros para que ellos se
    conviertan en líderes transformacionales a
    saber, personas que cambien las vidas de los que
    están alrededor de ellos, motivan e inspiren.
  3. Dirige los planes institucionales de mejoramiento
    hacia pocas metas importanes que tiene que ver
    con el aprendizaje estudiantil y usan el plan de
    mejoramiento así concebido como el único vehículo
    de un mejoramiento organizado y sostenido.

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  1. Desarrolla ceremonias y rituales para celebrar.
    Estas celebraciones están relacionadas con la
    visión, los valores de la escuela, y el
    mejoramiento específico del aprendizaje
    estudiantil.
  2. Mantiene el curso y sostiene el cambio
    protegiendo, promoviendo y defendiendo la visión
    institucional y los valores. Confronta cualquier
    comportamiento que sea incongruente con éstos.

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  1. Reduce el miedo, pues el miedo en las
    organizaciones limita el aprendizaje. Se puede
    aumentar la confianza y reducir el miedo
    adoptando una postura de aceptación de las ideas,
    de la gente sin saltar a conclusiones y a
    enjuiciamientos prematuros.
  2. Mide lo que es valioso.
  3. Modela y se convierte en el primer aprendiz de la
    escuela.

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  • El programa completo de lo que los principales
    deben hacer para convertir sus escuelas en PLC
    está definido por la National Association of
    Elementary School Principals en Standards for
    What Principals Should Know and be Able to Do, y
    por los publicados por The Council of Chief State
    School Officials, titulados The Interstate School
    Leaders Licensure Consortium Standards (ISLLC)

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  • El National Staff Development Council (NSDC)
    desarrolló un mapa conceptual para maestros y
    principales relacionados con la PLC. Estos mapas
    proveen imágenes mentales de la nuevas prácticas
    en acción y se usan como una herramienta para
    comunicar cuáles deben ser las prácticas y las
    expectativas para involucrarse individual en las
    PLC de Leading Professional Learning Communitiees
    de Hord y Sommers.

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Rationale
  • Staff development that has as its goal high
    levels of learning for all students, teachers,
    and administrators requires a form of
    professional learning that is quite different
    from the workshop-driven approach. The most
    powerful forms of staff development occur in
    ongoing teams that meet on a regular basis,
    preferably several times a week, for the purposes
    of learning, joint lesson planning, and problem
    solving.

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  • These teams, often called learning communities or
    communities of practice, operate with a
    commitment to the norms of continuous
    improvement and experimentation and engage their
    members in improving their daily work to advance
    the achievement of school district and school
    goals for student learning.

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  • Learning teams may be of various sizes and serve
    different purpose. For instance, the faculty as a
    whole may meet once or twice a month to reflect
    on its work, engage in appropriate learning, and
    assess its progress. In addition, some members of
    the faculty may serve on school improvement teams
    or committees that focus on the goals and methods
    of schoolwide improvement. While these teams make
    important contributions to school culture,
    learning environment and other priority issues,
    they do not substitute for the day to day
    professional conversations focused on
    instructional issues that are the hallmark of
    effective learning communities.

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  • Learning teams meet almost every day and concern
    themselves with practical ways to improve
    teaching and learning. Members of learning
    communities take collective responsibility for
    the learning of all students represented by team
    members. Teacher members of learning teams, which
    consist of four to eight members, assist one
    another in examining the standards students are
    required to master, planning more effective
    lessons, critiquing student work, and solving the
    common problems of teaching.

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  • The teams determine areas in which additional
    learning would be helpful and read articles,
    attend workshops or courses, or invite
    consultants to assist them in acquiring necessary
    knowledge or skills. In addition to the regular
    meetings, participants observe one another in the
    classroom and conduct other job-related
    responsibilities. Learning communities are
    strengthened when other support staff,
    administrators, and even school board members
    choose to participate, and when communication is
    facilitated between teams. Because of this common
    focus and clear direction, problems of
    fragmentation and incoherence that typically
    thwart school improvement efforts are eliminated.

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  • Administrator learning communities also meet on a
    regular basis to deepen participants
    understanding of instructional leadership,
    identify practical ways to assist teachers in
    improving the quality of student work, critique
    one anothers school improvement efforts, and
    learn important skills such as data analysis and
    providing helpful feedback to teachers.

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  • Many educators also benefit from participation in
    regional or national subject-matter networks or
    school reform consortia that connect schools with
    common interests. While most such networks have
    face-to-face meetings, increasing numbers of
    participants use electronic means such as e-mail,
    listservs, and bulletin boards to communicate
    between meetings or as a substitute for meetings.
    Such virtual networks can provide important
    sources of information and knowledge as well as
    the interpersonal support required to persist
    over time in changing complex schoolwide or
    classroom practices.

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  • El National Staff Development Council (NSDC)
    desarrolló un mapa conceptual para maestros y
    principales relacionados con la PLC. Estos mapas
    proveen imágenes mentales de la mera práctica en
    acción y se usan como una herramienta para
    comunicar cuáles deben ser las prácticas y las
    expectativas para involucrar individuos en las
    PLC (pág. 123) de Leading Professional Learning
    Communities de Harold y Sommers.

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EstándAres Claves para Líderes Educativos
publicados por The Interstate School Leaders
Licensure Consortion Standards (ISLLC)
desarrollados por The Council of Chief State
School Officials (CCSSO)
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Standard 1
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    facilitating the development, articulation,
    implementation, and stewardship of a vision of
    learning that is shared and supported by the
    school community.

75
KNOWLEDGE
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • Learning goals in a pluralistic society
  • The principles of developing and implementing
    strategic plans
  • Systems theory
  • Information sources, data collection, and data
    analysis strategies
  • Effective communication
  • Effective consensus-building and negotiation
    skills

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Dispositions
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • The educability of all
  • A school vision of high standards of learning
  • Continuous school improvement
  • The inclusion of all members of the school
    community
  • Ensuring that students have the knowledge,
    skills, and values needed to become successful
    adults
  • A willingness to continuously examine ones own
    assumptions, beliefs, and practices
  • Doing the work required for high levels of
    personal and organization performance

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PERFORMANCES
  • The administrator facilities processes and
    engages in activities ensuring that
  • The vision and mission of the school are
    effectively communicated to staff, parents,
    students, and community members
  • The vision and mission are communicated through
    the use of symbols, ceremonies, stories, and
    similar activities
  • The core beliefs of the school vision are
    modeled for all stakeholders
  • The vision is developed with and among
    stakeholders

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  • The contributions of school community members to
    the realization of the vision are recognized and
    celebrated
  • Progress toward the vision and mission is
    communicated to all stakeholders
  • The school community is involved in school
    improvement efforts
  • The vision shapes the educational programs,
    plans and activities
  • An implementation plan is developed in which
    objectives and strategies to achieve the vision
    and goals are clearly articulated

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  • Assessment data related to student learning are
    used to develop the school vision and goals
  • Relevant demographic data pertaining to students
    and their families are used in developing the
    school mission and goals
  • Barriers to achieving the vision are identified,
    clarified, and addressed
  • Needed resources are sought and obtained to
    support the implementation of the school mission
    and goals

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  • Existing resources are sought and obtained to
    support the implementation of the school mission
    and goals
  • Existing resources are used in support of the
    school vision and goals
  • The vision, mission, and implementation plans
    are regularly monitored, evaluated, and revised

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STANDARD 2
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    advocating, nurturing, and sustaining a school
    culture and instructional program conductive to
    student learning and staff professional growth.

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Knowledge
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • Student growth and development
  • Applied learning theories
  • Applied motivational theories
  • Curriculum design, implementation, evaluation,
    and refinement
  • Principles of effective instruction

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  • Measurement, evaluation, and assessment
    strategies
  • Diversity and its meaning for educational
    programs
  • Adult learning and professional development
    models
  • The change process for systems, organizations,
    and individuals
  • The role of technology in promoting student
    learning and professional growth
  • School cultures

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Dispositions
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • Student learning as the fundamental purpose of
    schooling
  • The proposition that all students can learn
  • The variety of ways in which students can learn
  • Life-long learning for self and others
  • Professional development as an integral part of
    school improvement
  • A safe and supportive learning environment
  • Preparing students to be contributing members of
    society

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Performances
  • The administrator facilities processes and
    engages in activities ensuring that
  • All individuals are treated with fairness,
    dignity, and respect
  • Professional development promotes a focus on
    student learning consistent with the school
    vision and goals
  • Students and staff feel valued and important
  • The responsibilities and contributions of each
    individual are acknowledged
  • Barriers to student learning are identified,
    clarified, and addressed

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  • Diversity is considered in developing learning
    experiences
  • Life-long learning is encouraged and modeled
  • There is a culture of high expectations for
    self, student, and staff performance
  • Technologies are used in teaching and learning
  • Student and staff accomplishments are recognized
    and celebrated
  • The school is organized and aligned for success
  • Curricular, co-curricular, and extracurricular
    programs are designed, implemented, evaluated,
    and refined

87
  • Curriculum decisions are based on research,
    expertise of teachers, and the recommendations of
    learned societies
  • The school culture and climate are assessed on a
    regular basis
  • A variety of sources of information is used to
    make decisions
  • Student learning is assessed using a variety of
    techniques

88
  • Multiple sources of information regarding
    performance are used by staff and students
  • A variety of supervisory and evaluation models
    is employed
  • Pupil personnel programs are developed to meet
    the needs of students and their families

89
Standard 3
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    ensuring management of the organization,
    operations, and resources for a safe, efficient,
    and effective learning environment.

90
KNOWLEDGE
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • Theories and models of organizations and the
    principles of organizational development
  • Operational procedures at the school and
    district level
  • Principles and issues relating school safety and
    security
  • Human resources management and development

91
  • Principles and issues relating to fiscal
    operations of school management
  • Principles and issues relating to school
    facilities and use of space
  • Legal issues impacting school operations
  • Current technologies that support management
    functions

92
DISPOSITIONS
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • Making management decisions to enhance learning
    and teaching
  • Taking risks to improve schools
  • Trusting people and their judgments
  • Accepting responsibility
  • High-quality standards, expectations, and
    performances
  • Involving stakeholders in management processes
  • A safe environment

93
PERFORMANCE
  • The administrator facilities processes and
    engages in activities ensuring that
  • Knowledge of learning, teaching, and student
    development is used to inform management
    decisions
  • Operational procedures are designed and managed
    to maximize opportunities for successful learning
  • Emerging trends are recognized, studied, and
    applied as appropriate
  • Operational plans and procedures to achieve the
    vision and goals of the school are in place

94
  • Collective bargaining and other contractual
    agreements related to the school are effectively
    managed
  • The school plant, equipment, and support systems
    operate safely, efficiently, and effectively
  • Time is managed to maximize attainment of
    organizational goals
  • Potential problems and opportunities are
    identified
  • Problems are confronted and resolved in a timely
    manner

95
  • Financial, human, and material resources are
    aligned to the goals of schools
  • The school acts entrepreneurially to support
    continuous improvement
  • Organizational systems are regularly monitored
    and modified as needed
  • Stakeholders are involved in decisions affecting
    schools
  • Responsibility is shared to maximize ownership
    and accountability
  • Effective problems-framing and problem-solving
    skills are used

96
  • Effective conflict resolution skills are used
  • Effective group-process and consensus-building
    skills are used
  • Effective communication skills are used
  • There is effective use of technology to manage
    school operations
  • Fiscal resources of the school are managed
    responsibly, efficiently, and effectively

97
  • A safe, clean, and aesthetically pleasing school
    environment is created and maintained
  • Human resource functions support the attainment
    of school goals
  • Confidentiality and privacy of school records
    are maintained

98
STANDARD 4
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    collaborating with families and community
    members, responding to diverse community
    interests and needs, and mobilizing community
    resources

99
Knowledge
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • Emerging issues and trends that potentially
    impact the school community
  • The conditions and dynamics of the diverse
    school community
  • Community resources
  • Community relations and marketing strategies and
    processes
  • Successful models of school, family, business,
    community, government and higher education
    partnerships

100
DISPOSITIONS
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • Schools operating as an integral part of the
    larger community
  • Collaboration and communication with families
  • Involvement of families and other stakeholders
    in school decision-making processes
  • The proposition that diversity enriches the
    school

101
  • Families as partners in the education on their
    children
  • The proposition that families have the best
    interests of their children in mind
  • Resources of the family and community needing to
    be brought to bear on education of students
  • An informed public

102
PERFORMANCES
  • The administrator facilities processes and
    engages in activities ensuring that
  • High visibility, active involvement, and
    communication with the larger community is a
    priority
  • Relationships with community leaders are
    identified and nurtured
  • Information about family and community concerns,
    expectations, and needs is used regularly
  • There is outreach to different business,
    religious, political, and service agencies and
    organizations

103
  • Credence is given to individuals and groups
    whose values and opinions may conflict
  • The school and community serve one another as
    resources
  • Available community resources are secured to
    help the school solve problems and achieve goals
  • Partnerships are established with area
    businesses, institutions of higher education, and
    community groups to strengthen programs and
    support school goals
  • Community youth family services are integrated
    with school programs

104
  • Community stakeholders are treated equitably
  • Diversity is recognized and valued
  • Effective media relation are developed and
    maintained
  • A comprehensive program of community relations
    is established
  • Public and funds are used appropriately and
    wisely
  • Community collaboration is modeled for staff
  • Opportunities for staff to develop collaborative
    skills are provided

105
STANDARD 5
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    acting with integrity, fairness, and in an
    ethical manner

106
KNOWLEDGE
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • The purpose of education and the role of
    leadership in modern society
  • Various ethical frameworks and perspectives on
    ethics
  • The values of the diverse school community
  • Professional codes of ethics
  • The philosophy and history of education

107
Dispositions
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • The ideal of the common good
  • The principles in the Bill of Rights
  • The right of every student to a free, quality
    education
  • Bringing ethical principles to the
    decision-making process

108
  • Subordinating ones own interest to the good of
    the school community
  • Accepting the consequences for upholding ones
    principles and actions
  • Using the influence of ones office
    constructively and productively in the service of
    all students and their families
  • Development of caring school community

109
PERFORMANCES
  • The administrator
  • Examines personal and professional values
  • Demonstrates a personal and professional code of
    ethics
  • Demonstrates values, beliefs, and attitudes that
    inspire others to higher levels of performance
  • Serves as a role model
  • Accepts responsibility for school operations
  • Considers the impact of ones administrative
    practices on others

110
  • Uses the influence of the office to enhance the
    educational program rather than for personal gain
  • Treats people fairly, equitably, and with
    dignity and respect
  • Protects the rights and confidentiality of
    students and staff
  • Demonstrates appreciation for and sensitivity to
    the diversity in the school community
  • Recognizes and respects the legitimate authority
    of others

111
  • Examines and considers the prevailing values of
    the diverse school community
  • Expects that others in the school community will
    demonstrate integrity and exercise ethical
    behavior
  • Opens the school to public scrutiny
  • Fulfills legal and contractual obligations
  • Applies laws and procedures fairly, wisely, and
    considerately

112
STANDARD 6
  • A school administrator is an educational leader
    who promotes the success of all students by
    understanding, responding to, and influencing the
    larger political, social, economic, legal, and
    cultural context

113
KNOWLEDGE
  • The administrator has knowledge and understanding
    of
  • Principles of representative governance that
    undergird the system of American schools
  • The role of public education in developing and
    renewing a democratic society and an economically
    productive nation
  • The law as related to education and schooling

114
  • The political, social, cultural, and economic
    systems and processes that impact schools
  • Models and strategies of change and conflict
    resolution as applied to the larger political,
    social, cultural, and economic contexts of
    schooling

115
  • Global issues and forces affecting teaching and
    learning
  • The dynamics of policy development and advocacy
    under our democratic political system
  • The importance of diversity and equity in a
    democratic society

116
DISPOSITIONS
  • The administrator believes in, values, and is
    committed to
  • Education as a key to opportunity and social
    mobility
  • Recognizing a variety of ideas, values, and
    cultures
  • Importance of a continuing dialogue with other
    decision makers affecting education
  • Actively participating in the political and
    policy-making context in the service of education
  • Using legal systems to protect student rights
    and improve student opportunities

117
PERFORMANCES
  • The administrator facilities processes and
    engages in activities ensuring that
  • The environment in which schools operate is
    influenced on behalf of students and their
    families
  • Communication occurs among the school community
    concerning trends, issues, and potential changes
    in the environment in which schools operate
  • There is ongoing dialogue with representatives
    of diverse community groups

118
  • The school community works within the framework
    of policies, laws, and regulations enacted by
    local, state, and federal authorities
  • Public policy is shaped to provide quality
    education for students
  • Lines of communication are developed with
    decision makers outside the school community

119
  • El Continuo PLC es un mecanismo de implantación.
    Se identifican 4 etapas de cada uno de los
    elementos centrales de los PLC
  • Etapa de pre-iniciación
  • Etapa de Iniciación
  • Etapa de Desarrollo
  • Etapa de Sostenimiento

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