Corso di Management delle imprese culturali

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Corso di Management delle imprese culturali

• Esercitazione
• Il caso Marshall Museum of Art

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Il Marshall Museum of Art problematiche

• Perdita complessiva di 794.086 dollari accumulata
  dal 1997 al 1999
• previsione di diminuzione dei ricavi per lanno
  2000 degli eventi e delle mostre speciali

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RISOLUZIONE DEL CASO
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Analisi Swot i punti di forza

• Collezione di opere darte contestualizzate da un
  punto di vista storico e culturale
• ricchezza e varietà delle opere possedute (oltre
  15.000)
• orario di apertura al pubblico (apertura
  domenicale)
• volontariato svolto da numerosi soci.

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I punti di debolezza

• Immagine del museo non ben definita in alcuni
  casi ed in altri distorta
• modesto tasso di rinnovo dei soci del Museo
  (tasso medio annuo di abbandono dei Soci Base,
  pari al 70 circa).

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Modello organizzativo funzionale del MMA

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Le opportunità

• Possibilità di incremento del numero dei soci
• possibilità di richiesta di pagamento per i non
  soci anche per la visita delle mostre permanenti
• possibilità di gestire i servizi accessori in
  ottica di profitto.

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Le minacce

• Riduzione dei finanziamenti erogati dalla contea
  di Fannel.

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Obiettivi di risanamento del Conto Economico
Riportare in condizioni di pareggio la gestione
del MMA (in 1-2 anni)
Obiettivo generale
Sotto-obiettivi
Far acquisire al Museo unimmagine e una notorietà ben definita Costi Ricavi
Ottenere risorse finanziarie più consistenti dai visitatori Ricavi
Ridurre il tasso di abbandono dei soci del 10 Ricavi
Sfruttare le cosiddette attività ausiliarie del Museo Ricavi

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Definizione della strategia e implementazione di
interventi tattici
Scelta del posizionamento competitivo del Museo
Strategia
Tattiche Tattiche
Comunicazione Cartellonistica spot radio-televisivi e testimonials sito web e minisiti.
Prezzo Biglietto di ingresso per tutti i visitatori non soci (1 ) aumento del prezzo dei servizi accessori del 30.
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Interventi di comunicazione per conferire la
corretta immagine al MMA

• Predisporre dei pannelli esterni al museo per
  attirare lattenzione dei passanti e dei turisti,
  per sottolineare il tipo di benefit esclusivo che
  è possibile ottenere
• abbinamento fra arte e storia, che nessun
  altro museo della zona è in grado di offrire.

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Altri Interventi di comunicazione

• Predisporre degli spot su emittenti locali e
  annunci su quotidiani e periodici che mettano in
  risalto il fatto che il MMA non è un museo
  elitario, ma aperto a tutti gli appassionati di
  arte e di storia.
• Utilizzo di personaggi comuni, che parlino un
  linguaggio semplice ed accessibile a tutti
  (testimonials).

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Interventi di comunicazione lutilizzo di
Internet

• Creazione del sito web del MMA
• Creazioni di minisiti web, realizzati
  appositamente per le varie mostre speciali, per
  creare aspettativa presso il pubblico. I minisiti
  possono consentire ai visitatori interessati di
  iscriversi alle newsletters, in attesa degli
  eventi. Sui minisiti potranno essere veicolate
  tutte le informazioni e il calendario delle
  mostre speciali.

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Introduzione del biglietto di ingresso

• Introduzione di un biglietto di ingresso di
  importo modesto (1) da far pagare a tutti i
  visitatori adulti non soci
• (aumentare gli introiti ed elevare la
  percezione di qualità dei visitatori e dei soci
  ispirandosi al principio di marketing ciò che non
  costa nulla vale nulla).
• Corrispondente maggiore beneficio per i soci
  (ingresso gratuito alle mostre permanenti)

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Visitatori del Museo
Anno Numero totale dei visitatori Mostre speciali Mostre speciali
1995 667.949 220.867 33
1996 486.009 140.425 29
1997 527.091 227.770 43
1998 468.100 203.800 44
1999 628.472 284.865 45
Secondo i dati dellanno1999, il Museo ha avuto
ben 628.472 visitatori, ma di questi circa
400.000 non hanno pagato alcun biglietto
dingresso. In particolare, considerando i dati
relativi al periodo 1995-1999, risulta che ogni
anno, in media non ha pagato alcun biglietto di
ingresso circa il 60 dei visitatori. Dunque si
vuole sfruttare lelevatissimo numero di
visitatori per ottenere risorse più consistenti
introducendo il biglietto di ingresso per le
mostre permanenti per i non soci.
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Azioni in termini di pricing

• È necessario agire in termini di pricing,
  aumentando i prezzi dei servizi accessori di
  almeno il 30
• (tendenziale bassa elasticità della domanda
  rispetto al prezzo).

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Lindividuazione dei soci più profittevoli

• Per quanto concerne lindividuazione delle
  categorie di soci più lucrose per il Museo, ed
  alle quali dedicare unattenzione maggiore, è
  possibile costruire una tabella che consente di
  effettuare un interessante quantificazione.

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La capacità di contribuzione al MMA da parte
delle diverse categorie di soci
Categorie di soci Numero di soci (a) Ricavi derivanti dai soci (b) Costi dei benefici forniti ai soci (c) Margine di contribuzione (d)(b)-(c) Margine di contribuzione unitario (d)/(a)
Base (50 ) 13.672 639.664 631.016 8.648 0,6
Affezionato (100 ) 2.596 234.871 81.903 152.968 58,9
Sostenitore (250 ) 364 81.415 64.135 17.280 47,5
Benefattore (500 ) 102 48.100 39.628 8.472 83,1
Partner (1.500 ) 604 815.666 99.567 716.099 1.185,6
Dirigenziale (5.000 ) 91 406.673 15.975 390.698 4.293,4
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Quantificazione dei dati in tabella

• Il margine di contribuzione unitario che deriva
  al Museo dalle varie categorie di soci tende ad
  aumentare quando ci si avvicina alla tipologia di
  soci con un più alta quota di iscrizione.
• Anche se le categorie di soci a più alta quota di
  iscrizione beneficiano di un maggior numero di
  servizi da parte del Museo, è anche vero che il
  costo di tali servizi aggiuntivi non è
  proporzionale allincremento della quota di
  iscrizione.

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Focus per limplementazione dellazione di
fund-raising

• Si renderà necessario monitorare con particolare
  attenzione soprattutto le ultime due categorie di
  soci (Soci Partner e Soci Dirigenziali).
• I soci appartenenti a tali categorie dovranno
  essere contattati direttamente dai vertici del
  Museo o da una parte dellAssociazione Amici del
  Museo.

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Variazioni delle voci del Conto Economico
previsionale (anno 2000)
Variazioni negative (aumento dei costi o diminuzione dei ricavi) Variazioni negative (aumento dei costi o diminuzione dei ricavi) Variazioni positive (diminuzione dei costi o aumento dei ricavi) Variazioni positive (diminuzione dei costi o aumento dei ricavi)
Motivo della variazione Importo in Motivo della variazione Importo in
Riduzione prevista del 15 dei ricavi della gestione ordinaria (riduzioni delle assegnazioni finanziarie provenienti dalla Contea di Fannel) 1.000.000 Riduzione del 10 nei costi del personale e amministrativi (part- time) 575.000
Riduzione ricavi da eventi e mostre speciali 455.000 Minori costi da eventi e mostre speciali 140.000
Investimenti in comunicazione 224.000 Minori costi per i programmi educativi da realizzare nel 2000 115.000
Biglietti dingresso al Museo per mostre permanenti 300.000
Maggiore tasso di rinnovo dellabbonamento da parte dei soci Partner e Dirigenziali e incremento del numero dei nuovi soci 500.000
Maggiori ricavi dei servizi accessori al Museo 675.000
Totale 1.679.000 Totale 2.305.000
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Conclusioni

• Il conto economico del MMA nel 2000 dovrebbe
  migliorare di 626.000 dollari. La strategia
  commerciale messa in atto dovrebbe portare alla
  chiusura del bilancio in attivo per un importo di
  circa 242.000 dollari.
• Presupponendo che anche per gli esercizi
  successivi si ottengano gli stessi risultati, ci
  vorranno circa 3-4 anni perché le perdite di
  quasi 800.000 dollari accumulate dal MMA, possano
  essere ripianate, riportando la gestione del
  Museo in condizioni di equilibrio.