INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L

1
INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL
TERRITORIO E PER LAMBIENTEAnalisi dei processi
produttivi- 2008-09

• Gianmario Motta gianmario.motta_at_unipv.it

2
ANALISI DELLE DETERMINANTI

• Introduzione
• Il modello di analisi
• Passi del metodo
• Documentazione della analisi

3
Obiettivi

• Il presente modulo propone un modello di analisi
  delle determinanti (driver) delle prestazioni
• Il modello delle determinanti completa il modello
  delle prestazioni, infatti
• Il modello delle prestazioni misura le
  prestazioni di una data configurazione di
  processi
• Il modello delle determinanti identifica le cause
  di un dato livello di prestazioni
• Il modello delle determinati struttura lanalisi
  di un processo esistente, individuando, per ogni
  leva
• Le criticità della situazione as-is (diagnosi)
• Le possibili soluzioni (elementi prognostici)
• Indirettamente la entità del cambiamento
  richiesto

4
Il modello di analisi

• Modello delle determinanti
• Modelli complementari
• Testo del caso Computer Credit

5
Modello delle determinanti assunzioni
Prestazioni f

• Le prestazioni dei processi (effetto) sono
  determinate dalla configurazione del processo
  (causa)
• La configurazione del processo non è data solo
  dal flusso delle attività ma dalla combinazione
  di vari elementi, detti appunto determinanti

6
Modello delle determinanti
Flusso Attività
Organiz-zazione
Compe-tenze
Piani-ficazione
Tecno-logia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Ownership
Contesto
Costo
7
Computer Credit - as is Libero adattamento da
Hammer Champy 1991

• COMPUTER Credit finanzia lacquisto dei computer,
  del software e dei servizi venduti da COMPUTER,
  uno dei maggiori produttori di computer nel mondo
  con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli
  USA.
• COMPUTER Credit è strutturata secondo normali
  coordinate territoriali e funzionali.
• Al CEO rispondono un responsabile dello staff
  amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione
  Controllo, Amministrazione (Contabilità) e
  Risorse Umane.
• Un altro ufficio in staff al CEO cura la
  promozione e limmagine del finanziamento in
  leasing dei grandi elaboratori Unix e Host
  venduti da COMPUTER attraverso campagne
  pubblicitarie e campagne di promozione.
• La gestione di pagamenti arretrati e morosità è
  affidata ad un ufficio Contenzioso, che
  interfaccia società specializzate nel recupero
  dei crediti. Lemissione dei leasing e la
  gestione dei pagamenti è affidata al responsabile
  Operazioni, che si vale di un piccolo staff di
  pianificazione commerciale.
• Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali
  strutturate per regione degli USA (Nordest,
  Midwest, Pacifico, Sud) e lufficio centrale che
  monitora i pagamenti.
• Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce
  come back office della rete di vendita di
  COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti,
  incentivato a promuovere i contratti di leasing
  in genere il venditore propone in ununica
  offerta al cliente sia la vendita della macchina
  o del software sia il finanziamento in leasing.

8
Computer Credit - as is Libero adattamento da
Hammer Champy 1991

• La velocità e il servizio al cliente sono quindi
  importantissimi sia per il venditore, che deve
  fare preferire la Credit rispetto ad altri
  fornitori di finanziamento, sia per il cliente,
  che vuole vedere un leasing perfettamente
  attagliato al tipo dacquisto fatto e in generale
  alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia
  il funzionamento della COMPUTER Credit è
  decisamente complicato.
• 1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per
  una richiesta di finanziamento, risponde una
  delle 14 persone che siede intorno ad un grande
  tavolo la persona che prende la telefonata
  annota la richiesta su un modulo cartaceo.
• 2. Successivamente, il modulo è portato al piano
  superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno
  specialista (verificatore) immette linformazione
  in un sistema e verifica il fido, scrive il
  risultato della verifica sullo stesso modulo e lo
  invia allufficio Pratiche Commerciali. Questo
  ufficio ha il compito di modificare le condizioni
  standard di finanziamento in risposta alla
  particolare richiesta del cliente. A tale scopo è
  utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una
  volta definite, sono allegate al modulo.
• 3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi
  (prezzista), che inserisce i dati della pratica
  in un personal computer, e calcola il tasso
  dinteresse da applicare al cliente il tasso è
  scritto su un secondo modulo, che è consegnato,
  insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo
  dimpiegati dellufficio Evasione Ordini.
• 4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le
  informazioni in una lettera dofferta, che può
  essere inviata al rappresentante COMPUTER tramite
  Federal Express.
• Lintero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta
  anche due settimane. Secondo la rete commerciale,
  il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata
  concede al cliente il tempo per cercare unaltra
  fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro
  venditore o ripensarci. Così i venditori
  tempestano di telefonate lazienda per sapere a
  che punto siano le loro richieste. Nessuno è in
  grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in
  un punto sconosciuto del trattamento della
  pratica.

9
Metodo di analisi

• Flusso delle attività
• Organizzazione
• Competenze
• Pianificazione e controllo delle prestazioni
• Tecnologia

10
Modello delle determinanti 1. Flusso attività
Flusso Attività
Organiz-zazione
Compe-tenze
Piani-ficazione
Tecno-logia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Ownership
Contesto
Costo
11
Metodo di analisi 1. Flusso attività che sono
le attività?

• Lanalisi considera le attività di un processo
  end to end (in genere un sottoinsieme)
• Le attività analizzate sono di norma elementari,
  cioè
• atomiche
• omogenee rispetto a
• Frequenza
• Attore
• Regole
• Tecnologia utilizzata
• La analisi considera il flusso delle attività,
  rappresentabile da diagrammi di flusso
• Generici/ informali
• Formali p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC,

12
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output

• Scopo della analisi valutare gli output rispetto
  a
• Necessità per il cliente
• Adeguatezza per il cliente contenuti e modalità
  di erogazione
• Ambito della analisi
• Output primari senza di essi il processo non
  esisterebbe
• Output complementari esistono in quanto esiste
  loutput primario (p.e. informazioni sulloutput
  primario, servizi accessori ecc.)

Customer
A3
A1
Request
Output
A4
A2
Business
Process
13
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output esempio 1 - clienti esterni
Ouput descrizione Qualifica-zione output Primario (P) Comple-mentare (C) Valore delloutput e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.)
Proposta finanzia-mento P Contenuti ok tempestività ko OK OK Output simile ma tempi veloci Proposta via mail o web
Info su avanza-mento C Il valore deriva dalla lentezza del servizio primario OK Necessaria solo per la lentezza del servizio Info non data in quanto il processo è veloce Abolizione con un processo veloce e/o rilevazione automatica accessibile in linea
14
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output note sullesempio 1

• Lesempio (estrapolato dal caso Computer Credit)
  mostra output destinati a clienti esterni
• Output primari si valutano criticità e
  potenziali migliorie in termini di
• Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non
  rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.)
• Lentezza (tempo di risposta elevato)
• Completezza (le proposte non contengono tutto
  quanto il cliente ha richiesto)
• Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo
  cartacea o solo digitale)
• Contenuti / struttura
• Ecc.

• Output complementari si applica la stessa
  analisi tuttavia
• Gli output complementari non sono di per se
  necessari
• P.e. la informazione al cliente sullavanzamento
  citata nel caso Computer Credit è resa necessaria
  dalle carenze delloutput primario
• NB Il confronto con la migliore concorrenza e con
  processi analoghi anche di settori diversi può
  suggerire possibili modifiche (vedi colonna
  soluzioni)

15
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output esempio 2 - clienti interni
esterni
Ouput descrizione Qualifica-zione output Primario (P) comple-mentare (C) Valore delloutput e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.)
Report per Authority P Contenuti KO tempestività OK OK OK Output simile ma adeguato Riprogettare il contenuto
Report interni P Contenuti OK tempestività OK Parziale e limitato Informazioni sugli andamenti Meno report e self service via interfaccia web Adozione best practice
16
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output note sullesempio 2

• Molti processi possono produrre output primari
  destinati a clienti interni ed a clienti esterni
  p.e.
• Corporate Services
• Contabilità (esempio)
• IT
• Pubblica Amministrazione
• Ecc.
• Clienti esterni gli output primari sono
  necessari (possono ovviamente essere migliorati)
• Clienti interni gli output sono da considerare
  discrezionali quindi ne va valutata in orini
  luogo la necessità

17
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.1
Analisi output Sintesi

• Gli output sono la finalità del processo
  gestionale.
• Lanalisi degli output chiarisce what is the
  process for orientando la successiva analisi di
  dettaglio delle attività del processo gestionale
• Lanalisi degli output si diversifica a seconda
  del ruolo delloutput (primario o complementare)
  e del cliente (interno od esterno)

Cliente esterno (E) / interno (I) Ouput primario (P)/ Comple-mentare (C) Necessità (N) / Discre-zionalità (D) delloutput Analisi contenuti e modalità (criticità e possibili migliorie)
E P N Sempre presente
E C D Variabile, in ragione del profilo delloutput primario
I P D Variabile, in ragione del grado di necessità
I C D Variabile, in ragione del profilo delloutput primario
18
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.2
Analisi attività

• Scopo della analisi valutare le attività
  rispetto a
• Necessità per loutput (analisi del valore)
• Disegno ottimale del processo
• Bilanciamento delle regole (analisi delle
  regole)
• Ambito della analisi
• Attività elementari del processo

Customer
A3
A1
Request
Output
A4
A2
Business
Process
19
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.2
Analisi attività

• Analisi del valore delle attività
• Le attività aggiungono valore agli output per il
  cliente?
• Le attività sono finalizzate ad ottenere loutput
  richiesto dal cliente?
• Le attività che non aggiungono valore sono
  indispensabili al funzionamento del processo?
• Possono essere evitate attività p.e.
• Semplificando la gerarchia e/o adottando una
  diversa organizzazione del lavoro
• Svolgendo meglio le attività a monte (
  eliminando anomalie e/o ottimizzando)?
• Analisi del valore delle regole le procedure e i
  controlli possono essere semplificati?
• Le operazioni di controllo allinterno delle
  attività sono giustificate? (p.e. verifica della
  identità di un materiale con ispezione completa)
• Esistono controlli ed attività dovuti a carenza
  di informazione? (p.e. inventario fisico dei
  pezzi, ricerca manuale su documentazione
  cartacea)
• Le attività meno critiche possono essere
  standardizzate?
• Le attività possono essere svolte in lotti grandi
  (modalità batch)?

20
Metodo di analisi 1. Flusso attività 1.2
Analisi attività

• Analisi del disegno del processo
• Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione
  data entry)?
• Il flusso del processo è lineare?
• I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali,
  documenti, informazioni) hanno loop
  incontrollati?
• Esistono attività o operazioni che hanno il solo
  scopo di sincronizzare il processo?
• Le attività possono essere parallele o
  sovrapposte?
• La sequenza rispecchia precedenze logiche o la
  esigenza di specializzare/utilizzare le stesse
  risorse?
• La sovrapposizione e il coordinamento delle
  attività permette di migliorare loutput del
  processo?
• E possibile spostare le attività più a monte del
  processo

21
Metodo di analisi - 1. Flusso attività 1.2
Analisi attività documentazione

• Lanalista considera il flusso delle attività del
  processo e struttura la analisi su tre colonne
  (vedi dopo)
• Criticità as-is delle attività analizzate
• Grafo del processo con evidenziate le attività
  analizzate
• Possibili soluzioni to be per le attività
  analizzate

22
Metodo di analisi - 1. Flusso attività 1.2
Analisi attività documentazione
Sotto variabile analizzata Ad ogni criterio di
analisi è dedicato un foglio separato
Possibili soluzioni Sono descritte le soluzioni
per ogni attività analizzata
Diagnosi attività as-is Si spiega perché una data
attività non aggiunge valore La diagnosi è fatta
solo per alcune attività del processo ( in questo
caso quelle che non aggiungono valore)
Grafico del processo Nel grafico sono evidenziate
le attività analizzate
23
Modello delle determinanti 2. Organizzazione
Flusso Attività
Organiz-zazione
Compe-tenze
Piani-ficazione
Tecno-logia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Ownership
Contesto
Costo
24
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che è ?
Esempio di macrostruttura di una generica azienda
che produce e vende ascensori NB La sola
Divisione Commerciale è approfondita a zoom
(caselle tratteggite)
25
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che cosa è ?

• La macrostruttura è descritta dagli organigrammi
• Gli organigrammi indicano le dipendenze
• Gerarchiche, rappresentate con linea continua
• Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata
  (non evidenziate nellesempio)
• La descrizione della struttura data
  dallorganigramma è integrata da un testo che di
  ogni casella (nodo o foglia della gerarchia)
  descrive
• responsabilità (che cosa è affidato)
• autorità (autonomia decisionale)
• compiti (che cosa deve essere fatto)

26
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che è ?

• Dal punto di vista modellistico gli organigrammi
  sono alberi le cui foglie sono unità
  organizzative (p.e. un centro di costo e/o di
  profitto)
• La struttura organizzativa può contenere molti
  livelli (si contano a partire dal CEO) p.e.
• CEO
• Divisione Commerciale
• Vendite Privati
• Vendite Nord Italia
• Vendite ascensori

27
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che è ?

• Ciascun livello della struttura può essere
  suddiviso secondo criteri molteplici
• funzione,
• prodotto,
• territorio,
• cliente / mercato
• altri criteri (programma, progetto ecc.)
• Nel caso esemplificato
• CEO
• Divisione Vendite Funzione
• Vendite Privati Cliente/mercato
• Vendite Nord Italia Territorio
• Vendite Ascensori Prodotto

28
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che è ?

• Rispetto al macrostruttura i processi si
  distinguono in
• Funzionali attori della stessa funzione
• P.e. vendita di un contratto di manutenzione
  interno a Commerciale
• Interfunzionali attori di funzioni diverse
• P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo
  grattacielo attori appartenenti a commerciale,
  sviluppo prodotto, produzione, acquisti
• Interaziendali attori di aziende diverse
• P.e. fornitura di componenti per ascensori
  acquisti azienda cliente, commerciale ecc.
  azienda fornitrice
• La difficoltà progettuale cresce al crescere
  della inter-funzionalità e della
  inter-aziendalità

29
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura che è ?

• La macrostruttura influenza la interfunzionalità
  dei processi
• Infatti lo stesso processo può essere funzionale,
  interfunzionale o interaziendale a seconda della
  macrostruttura
• Esempio realizzazione software controllo
  ascensore
• Funzionale il reparto che sviluppa è interno al
  commerciale
• Interfunzionale il reparto che sviluppa è parte
  di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo
  prodotto
• Interaziendale il software è sviluppato su
  commessa da un fornitore su specifiche della
  funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del
  commerciale

30
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura analisi

• Interfunzionalità del processo
• Gli attori del processo appartengono alla stessa
  unità organizzativa?
• Quante unità organizzative distinte
  funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte
  nel processo?
• Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono
  nel processo (p.e. passaggi di unità
  organizzativa/ passaggi di attività totali)?

• Struttura ideale struttura processiva (process
  oriented structure) in cui la ripartizione dei
  compiti è funzione del cliente e del prodotto
• Possibili vantaggi di una strutturaprocessiva
• Migliore integrazione del processo
• Minore numero di dipendenze gerarchiche e
  funzionali degli attori dei processi

31
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.1
Macrostruttura analisi - esempio di
documentazione
32
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.2 Process
ownership che è?
Ingegnere di processo
Process owner

• Il process owner ha sotto la propria
  responsabilità gerarchica o funzionale tutto il
  processo (od almeno una parte essenziale)
• Il process owner ha il mandato di definire
• le prestazioni del processo
• Il disegno del processo
• Il ruolo di process owner può essere dato ad una
  singola persona, ad una struttura, ad un comitato

Alto
Potere decisionale sulla progettazione
Subordinato
Case Manager
Basso
Basso
Alto
Potere decisionale sulle prestazioni
33
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.2
Process ownership analisi

• Come sono presidiate le prestazioni dei processi?
  
• Esiste un process owner?
• Esiste un case manager?
• Esiste un contatto unico con il cliente?
• Le transazioni con cliente sono prese in carico
  da un unico attore che è in grado di garantirne
  lesito?

• Possibili risultati della process ownership
• Migliore qualità delloutput e del servizio al
  cliente grazie alla responsabilità specifica
  sulle prestazioni del processo
• Pre-requisito di una strategia di controllo
  centrata anche sul cliente

34
Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.2
Process ownership esempio di documentazione
35
Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura che è?

• Specifica mansioni / specializzazioni / figure
  professionali che eseguono i compiti (task)
  assegnati alla unità operativa
• E documentata in mansionari (job description)
• Definisce / implica una data organizzazione del
  lavoro in quanto specifica chi fa che cosa
• A seconda della distribuzione dei compiti può
  essere
• Parcellizzata (specializzata) ogni figura
  professionale svolge un singolo compito,
  tipicamente ripetitivo (one job one task)
• Integrata (processiva) ogni figura
  professionale svolge una ampia gamma di compiti
  ed è specializzato per cliente o per problema
  (one job many tasks)
• Mista i meno esperti eseguono una gamma
  ristretta di task, i più esperti una gamma più
  ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

36
Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura analisi

• Attività semplici e attività complesse sono
  svolte dalla stessa risorsa?
• Valutare la varianza di complessità delle
  decisioni e delle competenze richieste
• Le attività di supporto sono integrate con le
  corrispondenti attività primarie?
• Le informazioni sono gestite da chi le usa?
• I ruoli operativi sono affiancati alle attività
  specialistiche necessarie e collegate (job
  enrichment)?
• Le attività di supporto poco legate alle attività
  primarie sono opportunamente separate?
• Gli attori del processo hanno la delega
  necessaria a svolgere le attività del processo in
  modo efficiente?
• I tempi del processo sono allungati dalla
  necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere
  risposte a problemi o eccezioni?
• Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti?
• Il livello di preparazione degli attori è
  coerente con il livello di delega?
• Responsabilità ed attività sono bilanciate ?
• Vedi LRC

37
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura analisi /Linear Responsibility
Charting (LRC)
Processi Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione Organizzazione
Processi Marketing Direzione vendite Contact center Rete vendita Controllo gestione
Pianificazione campagne E A - - I
Definizione target E D - - -
Esecuzione campagna negozi I I - E I
Esecuzione campagna telefonica I I E - I

• LEGENDA
• E Esegue (deve esserci almeno una E per riga )
• A Assiste collabora affiancando chi esegue
• D Decide (distinto da chi esegue od assiste)
• I Riceve informazioni
• NOTA BENE Le etichette possono essere
  specializzate o generalizzate secondo necessità

38
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura analisi /Linear Responsibility
Charting (LRC)

• SCOPO LA LRC EVIDENZIA
• Buona formazione di ogni attività (orizzontale)
• Bilanciamento dei ruoli (verticale)
• NB
• Una microstruttura ben disegnata
• Evita sovrapposizioni poche od una E sulla
  stessa riga
• Garantisce uno e un solo punto decisionale una
  sola D per riga

Processi Struttura Struttura Struttura Struttura Struttura
Processi Mktg Dir Ven CC Ven AFC
Pian. campagne E A - - I
Definizione target E D - - -
Esecuzione campagna negozi I I - E I
Esecuzione campagna telefonica I I E - I
39
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura analisi / esempio
La microstruttura delle filiali Computer Credit
(vedi caso Computer Credit)comprende una serie di
reparti, ciascuno dei quali include varie
mansioni (p.e. lufficio fidi include la mansione
di analista) La microstruttura è parcellizzata
ogni figura professionale svolge un singolo
compito, tipicamente ripetitivo (one job one
task)
40
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3
Microstruttura analisi / esempio di
documentazione
41
Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice
Best practice U.T.E.
FABB
FABB
MANUTENZIONE
SPECIALISTA
REP MAN.
REP 1
REP 2
REP 3
UTE 1
UTE 2
UTE 3
Manutenzione
Manutenzione
Manutenzione

• Nella organizzazione tradizionale un reparto di
  manutenzione fornisce tutta la gamma dei servizi
  ordinari, straordinari e specialistici ai reparti
  produttivi
• Nella organizzazione integrata delle Unità
  Tecnologiche Elementari il reparto svolge
  direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria
  (oliatura, pulizia ecc.) mentre il presidio
  specialistico si porta a livello di stabilimento
  e/o è affidato al fornitore del macchinario

42
Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice
Best practice Case Manager
PRATICHE EVASE
VALUTAZIONE
ALTRE ATTIVITA
CONTENZIOSO
PROTO- COLLO
LIQUIDA- ZIONE
PERIZIA DANNI
CONTEN- ZIOSO
CASE MGR
PRATICHE DA VALUTARE
LIQUIDAZIONI
PRATICHE DA EVADERE

• Gruppi di gestione del cliente
• Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione
• No tempi morti
• Controllo su qualità e servizio

• Organizzazione del lavoro Tayloristica
• Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi
• Tempi morti maggiori dei tempi produttivi
• No logica di servizio al cliente

43
Modello delle determinanti 3. Competenze
risorse
Flusso Attività
Organiz-zazione
Compe-tenze
Piani-ficazione
Tecno-logia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Ownership
Contesto
Costo
44
Metodo di analisi - 3.1 Competenze che sono
competenze mansioni?
RICERCA Job 1 Job 2 Job 3 Job 4
Curric 1 x
Curric 2 x
Curric 3 x
Curric 4 x

• Definizioni
• Mansione il tipo di compito che un dipendente
  svolge
• Competenza il grado di esperienza / conoscenza
  della materia
• I processi, a seconda delle loro caratteristiche,
  richiedono diversi mix di competenze (Curricula)
  e mansioni (Job) p.e.
• Ricerca alta specializzazione / alta
  esperienza-competenza (ricerca)
• Organizzazione standardizzata alta
  specializzazione / esperienza competenza
  generica (banca, linea di montaggio)
• Lanalisi individua il profilo as is e il profilo
  to be per il processo considerato

BANCA Job 1 Job 2 Job 3 Job 4
Curric 1 x x x x
Curric 2
Curric 3
Curric 4
45
Metodo di analisi 3.1 Competenze che sono le
competenze di dominio e le competenze di processo?

• Un analisi più approfondita delle competenze
  distingue le competenze fra dominio e processo
• Competenze di dominio conoscenza della materia
  (p.e. Matematica attuariale)
• Competenze di processo sapere svolgere una data
  mansione o servizio (p.e. erogare mutui)
• Idealmente la competenza dovrebbe essere alta sia
  per dominio sia per processo (quadrante H-H)
• NB Il livello H può essere assoluto o relativo
  alle esigenze del processo

Mestiere H Processo L
Mestiere H Processo H
Competenze di mestiere
Mestiere L Processo L
Mestiere L Processo H
Competenze di processo
46
Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi

• Le competenze richieste per lo svolgimento delle
  attività sono coerenti con le competenze degli
  addetti al processo?
• Il processo richiede ed usa competenze
  professionali con elevato livello di conoscenza
  ed esperienza?
• Il livello di competenza disponibile è maggiore o
  minore del livello di competenza richiesto?
• In che misura le competenze professionali
  richieste dipendono dalla disponibilità di
  informazioni?
• NB Possibili azioni per bilanciare le competenze
  
• Mix addetti (adeguare gli addetti alle
  caratteristiche del processo)
• Aumentare le competenze con Knowledge Base
  Knowledge management, Formazione / addestramento
• Bilanciare la micro - organizzazione (p.e.
  affiancare gli esperti agli inesperti)

47
Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi -
esempio di documentazione
48
Metodo di analisi 3.2 Risorse che sono?

• Le risorse risorse umane operatori che
  lavorano al processo
• Scopo della analisi valutare la adeguatezza
  quantitativa delle risorse attraverso parametri
  quantitativi confrontabili
• Di efficienza / produttività
• Fatture fornitori verificate / addetti
• Operazioni allo sportello / addetti
• Telefonate risposte / addetti
• Ore di insegnamento effettive/ insegnanti
• Ecc.
• Di incidenza
• Numero addetti alla amministrazione/ addetti
  totali azienda
• Ecc.

49
Metodo di analisi 3.2 Risorse analisi

• Quale è il livello di saturazione degli addetti
  del processo?
• Le risorse sono troppo sature?
• Le risorse sono insature?
• Esistono colli di bottiglia nel processo?
• La ripartizione delle risorse tra le attività del
  processo è bilanciata?

• NB1 Possibili risultati
• maggiore efficienza temporale (minori tempi
  morti) per la migliore allocazione degli addetti
  alle attività del processo,
• migliore efficienza sulle risorse (produttività)
  per migliore saturazione e bilanciamento
• NB2 Una valutazione approfondita richiede una
  specifica conoscenza di tecniche OdL e di
  dimensionamento degli organici

50
Modello delle determinanti 3. Competenze
risorse
Flusso Attività
Organiz-zazione
Compe-tenze
Piani-ficazione
Tecno-logia
Output
Macro-Org.
Competenze
Completezza
Architettura
Attività
Micro-Org
Risorse
Efficacia
Prestazioni
Tecnologia
Ownership
Contesto
Costo
51
Metodo di analisi 4. Pianificazione e
controllo prestazioni che e?

• Pianificazione delle prestazioni
• Definizione degli obiettivi da conseguire p.e.
• Budget aziendale
• Obiettivi di vendita
• Fissazione dei compensi in proporzione al
  raggiungimento di obiettivi p.e.
• incentivazione venditori sui volumi e sui
  margini delle vendite
• Controllo risultati
• Rilevazione (monitoraggio) rilevazione delle
  attività del processo
• P.e. monitoraggio di un negozio rilevazione
  continua dei dati di funzionamento
• P.e. monitoraggio delle attività rilevazione di
  ogni singolo avanzamento
• NB il monitoraggio non implica alcuna azione
  correttiva
• Analisi degli scostamenti
• Individuazione e attuazione delle azioni
  correttive

52
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni perché è importante?

• Il comportamento di addetti e management riflette
  ciò che è incentivato e/o premiato (che cosa fa
  fare carriera)
• In contesti diversi il comportamento premiante è
  diverso e la stessa variabile è premiante in un
  caso e indifferente in un altro p.e.
• Burocrazia
• OK Conformità alle procedure, quindi correttezza
  formale
• Neutro o negativo Orientamento al cliente
• Medico chirurgo
• OK Competenza professionale
• Indifferente Orientamento al cliente
• Concessionario auto
• OK Orientamento al cliente, profitto
• KO Correttezza formale
• Professore universitario (Italia)
• OK Pubblicazioni
• Indifferente Didattica
• Il sistema di controllo ideale
• Deve essere completo
• Deve essere indirizzato alla finalità del
  servizio / output che il processo produce
• Deve garantire tutti gli stakeholder del processo

53
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.1 Analisi copertura - sintesi

• Un sistema ideale di controllo delle prestazioni
  dovrebbe includere
• Tutte le metriche di prestazione (costo, qualità,
  servizio)
• Tutti gli stakeholder (management, cliente,
  lavoratore, altri)
• Tutte le possibili segmentazioni dei valori
  (centro di costo, prodotto, processo, ecc.)
• Tutto il ciclo di controllo (pianificazione,
  controllo, monitoraggio, incentivazione)
• Ovviamente un sistema completo è praticamente
  infattibile!
• Lanalisi deve identificare quanto il sistema as
  is copre e quanto dovrebbe coprire il sistema to
  be )

Segmentazione
Ciclo di controllo
Metriche / Stakeholder
54
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.1 Analisi copertura metriche e
stakeholder
Stakeholder Metrica Indicatore (KPI) Controllo (0/1) Sistema
Cliente Costo 1 Costo al cliente 0 -----
Mgr Costo 2 Costo unitario produzione 1 Elaborazioni manuali

• Si considerano le prestazioni selezionate nella
  fase di analisi delle prestazioni
• Si valuta se e con quale sistema la prestazione è
  controllata
• Lesempio qui sopra è indicativo

55
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.1 Analisi copertura
segmentazioni schema

• I valori di ogni indicatori possono essere
  segmentati rispetto a diverse dimensioni di
  analisi
• Segmentazione per responsabilità / struttura
• I valori sono rilevati per ciascun centro di
  costo / ricavo
• E la segmentazione standard del controllo di
  gestione
• Costi e ricavi filiale, soddisfazione del cliente
  per filiale, costi laboratorio
• Segmentazione per processo / attività
• I valori sono rilevati al livello delle attività
  dei processi o delle singole transazioni
• Coincide per gli indicatori di costo con la ABC
  (Activity Based Costing)
• Esempio costo per progettazione, tempo di
  risposta per un mutuo, costo del collaudo software

• Segmentazione per cliente
• I valori delle prestazione sono rilevate per
  singolo cliente o tipo cliente
• Esempio ricavi per cliente, livello di servizio
  per cliente
• Segmentazione per prodotto
• Le prestazioni sono segmentate per singolo
  prodotto
• Esempio costi di un modello automobilistico,
  costi di un mutuo
• Segmentazione per progetto
• Le prestazioni sono rilevate per progetto e per
  fase/attività di progetto, che può essere anche
  interaziendale
• Può essere considerata una specializzazione
  della segmentazione per processo / attività
• Usata ampiamente nella pianificazione e nel
  controllo dei progetti

56
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.1 Analisi copertura
segmentazione
Indicatore (KPI) Responsabilità Processo Cliente Prodotto Progetto Note
1 Costo al cliente 1 0 1 0 0
2 Costo unitario produzione 1 1 0 1 0

• Si selezionano le dimensioni di analisi rilevanti
• Per ogni prestazione, è valutato se la dimensione
  sia controllata
• Lesempio qui sopra è indicativo

57
4. Pianificazione e controllo prestazioni 4.1
Analisi copertura ciclo controllo
Definizione obiettivi

• Richiamiamo qui graficamente i principali
  elementi del ciclo di controllo
• Definizione obiettivi
• Pianificazione degli obiettivi idealmente per
  attore / stakeholder
• La pianificazione include anche la Incentivazione
  
• Fissazione degli incentivi collegata con gli
  obiettivi
• Regole di comportamento scritte e non scritte
• Controllo risultati
• Monitoraggio delle prestazioni
• Verifica periodica dei risultati
• Definizione delle azioni correttive

Controllo risultati
Definizione azioni correttive
Esecuzione
58
4. Pianificazione e controllo prestazioni 4.1
Analisi copertura ciclo controllo
Indicatore (KPI) Pianifi-cazione obiettivi Pianificazione incentivi Controllo risultati Monitoraggio prestazioni Pianificazione azioni correttive Controllo azioni cor-rettive
1 Costo al cliente 1 0 1 1 0 0
2 Costo unitario produzione 1 1 1 0 1 0

• Si rileva quanto è completo il controllo delle
  variabili critiche considerando le fasi
  canoniche del controllo
• Lesempio qui sopra è indicativo

59
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.2 Efficacia ed allineamento del
sistema

• La analisi della completezza è seguita da
  valutazioni aggiuntive sulla efficacia del
  sistema
• Le informazioni sulle prestazioni del processo
  arrivano a chi deve prendere le decisioni?
• Eventuali asimmetrie informative chi decide
  non sa e chi sa non decide
• Informazioni non rilevate e/o non comunicate
• Il sistema di incentivi è allineato agli
  obiettivi del processo?
• Lanalisi delloutput del processo deve stabilire
  quale è la finalità del processo
• Il sistema di controllo deve appunto pianificare
  e controllare il raggiungimento efficace ed
  efficiente del fine del processo
• Gli incentivi sono individuali o di gruppo?

60
Metodo di analisi 4. Pianificazione e controllo
prestazioni 4.3. Supporto tecnologico e costi

• Le tecnologie di controllo includono
• Sistemi informativi
• Supporto operativo / elaborazione transazioni
• Analitici (Data warehouse)
• DSS (calcolo e simulazione del budget)
• Strumenti di ufficio Excel e simili
• Sistemi manuali
• Si valuta se le tecnologie utilizzate consentano
  un controllo efficiente ed efficace delle
  prestazioni del processo
• Il cliente è informato (o può essere informato)
  sullo stato di avanzamento delle sue richieste?
• Il costo di raccolta, elaborazione ed
  interpretazione delle informazioni è
  proporzionato alla importanza del sistema di
  controllo del processo ?

61
Documentazione della analisi

• Schema
• Tabella di sintesi

62
Documentazione schema (30-40pp)
La grafica Power Point deve essere ricca !!!
3. Sintesi valutazione
2. Valutazione determinanti
1. Obiettivi valutazione
4. Approfondi-menti
Tutto ciò che si vuole o si deve aggiungere per
documentare la valutazione compiuta incluse
analisi statistiche, analisi della cause con
metodi Fishbone ecc.
La valutazione continua la analisi delle
prestazioni scopo ed obiettivi coincidono vanno
indicati eventuali elementi specifici della
valutazione
Scelta dei criteri di valutazione rilevanti
allinterno di ogni determinante Documentazione
delle valutazioni effettuate per ogni
determinante 1 Flusso Attività 2
Organizzazione 3 Competenze 4 Pianificazione e
controllo prestazioni 5 Tecnologia (solo richiami)

• Sintesi direzionale delle risultanze di analisi
  che vanno articolate nei paragrafi
• Aree di criticità
• Aree di miglioramento
• Tabella determinanti (riassunto della valutazione
  fatta nel capitolo 2)
• Conclusioni

63
Tabella sintetica delle determinanti
DETERMINANTE CRITICITA OSSERVAZIONI
Flusso delle attività
Organizzazione
Competenze
Tecnologia
Pianificazione e controllo prestazioni