VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE. ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE NEI CONTESTI DI LAVORO

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VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE
COMPETENZE.ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE
NEI CONTESTI DI LAVORO
Piano Regionale per lattuazione dellobbligo
distruzione - 1 Seminario provinciale Obbligo
distruzione unopportunità per ripensare la
scuola

• Pier Giovanni Bresciani
• Professore a contratto Università di Genova,
  Bologna e Trento
• Studio Méta associati

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VALUTAZIONE

• PROCESSO MEDIANTE IL QUALE SI PERVIENE
• ALLA ATTRIBUZIONE DI UN GIUDIZIO DI VALORE
• RISPETTO AD UN DETERMINATO OGGETTO O FENOMENO
• (QUI LE COMPETENZE ACQUISITE, POSSEDUTE,
  ESERCITATE)

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VALIDAZIONE

• PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
• LESPERIENZA MATURATA DA UNA PERSONA IN CONTESTI
  NON FORMALI E INFORMALI
• VIENE RICOSTRUITA, DOCUMENTATA E DESCRITTA IN
  TERMINI DI COMPETENZE,
• E SUCCESSIVAMENTE MESSA A CONFRONTO CON STANDARD
  PROFESSIONALI
• ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE PROFESSIONALI
  UNITA DI COMPETENZA)
• IN FUNZIONE DEL RICONOSCIMENTO DEI CREDITI
  FORMATIVI CORRISPONDENTI

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CERTIFICAZIONE

• PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
• LE COMPETENZE ACQUISITE DA UNA PERSONA
• IN CONTESTI FORMALI, INFORMALI O NON FORMALI
• SONO VERIFICATE TRAMITE PROVE SPECIFICHE,
• RAPPORTATE A STANDARD PROFESSIONALI
• ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE, UNITA DI
  COMPETENZA)
• E RISCONOSCIUTE PUBBLICAMENTE

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LE RAGIONI DI INTERESSE

• Valutazione delle competenze nel mondo del lavoro
  (imprese e pubblica amministrazione)
• perché interessa al sistema dellistruzione e
  della formazione professionale?
• mondo del lavoro come contesto di riferimento
  ineludibile
• vincolo e opportunità per il sistema formativo e
  per le persone

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CONOSCERE, PER AUMENTARE LE CHANCE DI UNA
RELAZIONE POSITIVA

• Conoscerlo per orientare e regolare i propri
  comportamenti (del sistema, degli allievi)
• non per appiattirsi acquisendo passivamente e
  unilateralmente aspettative e richieste
• ma per sapere come entrare in una relazione
  negoziale
• mettendo in gioco e valorizzando la propria
  specificità e soggettività
• decidendo se, quando e in che misura adattarsi
  tatticamente
• come prepararsi
• come collocarsi

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I VANTAGGI

• Sapere che cosa richiede e apprezza il mondo del
  lavoro
• per decidere quanto e come mobilitare e
  valorizzare le proprie conoscenze, capacità,
  risorse personali
• per rispondere efficacemente ( trovando un
  positivo punto di equilibrio tra sé e
  lorganizzazione) alle domande, aspettative,
  esigenze che il contesto di lavoro esprime
• che significa per esprimere la propria
  competenza (al singolare), e cioè la propria
  capacità di utilizzare in modo appropriato le
  proprie competenze (al plurale)

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LA VALUTAZIONE
TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI
LIVELLI) Valutazione delle reazioni ?
verifica (in itinere e finale) della misura in
cui i diversi aspetti dellintervento formativo
(obiettivi, docenti, metodi, materiali,
attrezzature, sedi, organizzazione, etc.)
generano apprezzamento e soddisfazione
Valutazione dellapprendimento ? verifica
(in itinere formativa finale sommativa o
consuntiva) della misura in cui le singole
conoscenze, capacità o altre dimensioni (es.
rappresentazioni, etc.) che costituiscono
altrettanti obiettivi del progetto formativo
(finalità, traguardi formativi, scopi, etc.)
sono state effettivamente raggiunte
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LA VALUTAZIONE
Valutazione delle competenze ? verifica della
misura in cui i diversi tipi di apprendimenti
(conoscenze, capacità, etc.), acquisiti ed
eventualmente verificati al termine di un
percorso di formazione, riescano ad essere
utilizzati in modo integrato per lesercizio
efficace di specifiche attività (o aree di
attività cfr. le unità di competenza)
eventualmente riferite a ruoli e/o a figure
professionali definite Valutazione dei
comportamenti individuali (sul lavoro) ?
verifica della misura in cui avviene il
trasferimento e lutilizzo effettivo delle
competenze nelle pratiche di lavoro reali, e
quindi delle condotte lavorative dei soggetti
coinvolti Valutazione di impatto (sulla
performance organizzativa) ? verifica della
misura in cui i cambiamenti dei comportamenti ad
opera della formazione generano effettivamente un
impatto nellambito della organizzazione di
provenienza dei partecipanti (produttività
clima etc.)
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I CINQUE LIVELLI DI VALUTAZIONE(rielaborazione
da Kirckpatrick)
FOCUS MONDO DEL LAVORO
FOCUS ISTRUZIONE E FORMAZIONE
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IL FOCUS DELLATTENZIONE

• Per questo, può essere utile conoscere
• come il mondo del lavoro (imprese e pubblica
  amministrazione) opera quando si tratta di
  valutare le competenze delle persone (per
  selezionarle, per formarle, per riconoscerle e
  premiarle)
• quali sono i tipi di competenze che il mondo del
  lavoro tende a riconoscere ed apprezzare (e che
  cosa si intenda di norma per competenze nei
  contesti di lavoro)
• Problemi complessità, differenziazione, e
  contraddittorietà

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A) MACCHIA DI LEOPARDO

• . Differenziazione delle pratiche valutative
  delle organizzazioni per
• congiuntura economica
• dimensione
• tipologia di prodotto-servizio
• tecnologia
• ruoli coinvolti (es. dirigenti vs addetti)
• cultura organizzativa e manageriale (valori,
  stili)
• specifici individui coinvolti (persone valutano
  persone)

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B) TIGRE DI CARTA

• Centralità delle risorse umane
• People strategy
• Gestione dei talenti
• sono da diversi esperti considerate retoriche
  manageriali
• modalità di esprimere una rappresentazione
  socialmente desiderabile dei comportamenti
  delle organizzazioni
• che nella loro effettiva realtà mostrano invece
  profilo più dimesso,
• e sono caratterizzate da approcci meno
  sofisticati e più pragmatici

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C) ANTINOMIE MANAGERIALICompresenza
strutturale di esigenze in contrasto, entrambe
comprensibili e legittime, ma difficilmente
conciliabili
APPARTENENZA/LEALTA/FEDELTA vs
FLESSIBILITA/TEMPORANEITA
CONFORMISMO/PREVEDIBILITA vs CREATIVITA/INNOVAZI
ONE
CONTROLLO vs AUTONOMIA/DISCREZIONALITA
POLIVALENZA vs SPECIALIZZAZIONE
PERSONALIZZAZIONE/DIFFERENZIAZIONE vs EQUITA
COMPARATIVA
RAPIDITA VS TEMPO DI CURA (PERSONE, RELAZIONI,
PROCESSI)
LEGGEREZZA vs MASSA CRITICA
PRODUZIONE/LAVORO vs APPRENDIMENTO/SVILUPPO
COMPETENZE
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QUALI TENDENZE, ALLORA?

• Pur con queste avvertenze e controindicazioni
• situazioni strutturalmente eterogenee
  (macchia di leopardo)
• teorie dichiarate vs pratiche effettivamente in
  uso (tigre di carta)
• contraddittorietà e varietà dei comportamenti
  concreti (punti equilibrio differenti tra le
  antinomie manageriali)
• è possibile osservare alcune costanti nei
  comportamenti organizzativi
• relativi alla valutazione del personale, che
  nella letteratura tecnico-
• specialistica vengono riconosciuti come tendenza
  evolutiva

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POSSIBILI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONENELLE
ORGANIZZAZIONI

• Scegliere nuovo personale
• Conoscere meglio il personale in organico
• Fornire feedback per il miglioramento
• Favorire la mobilita del personale
• Premiare
• Incentivare
• Motivare
• Comunicare cio che ha valore per il management

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VERSO SISTEMI DI VALUTAZIONE

• Insieme di principi e dispositivi metodi,
  strumenti e modalita operative
• Finalizzati alla analisi, descrizione e
  valutazione
• delle posizioni,
• delle prestazioni,
• del potenziale,
• e delle competenze
• del personale
• Strumento di gestione e strumento di sviluppo
• Leva strategica

segue
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LA VALUTAZIONE INELUDIBILE

• La valutazione esiste sempre e comunque (non si
  puo non valutare)può essere, ai due estremi
• Informale/implicita, non strutturata
• (saltuaria, casuale, disomogenea, arbitraria,
  non trasparente, unilaterale, non dà luogo a
  sistematizzazione e capitalizzazione)
• Formale/esplicita, strutturata
• (periodica, ricorrente, omogenea, condivisa,
  partecipata, dà luogo a sistematizzazione e
  capitalizzazione dei risultati)

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TENDENZA VERSO LA FORMALIZZAZIONE, LA
STRUTTURAZIONE, LA INFORMAZIONE, LA
PARTECIPAZIONE

• Riscontri normativo-contrattuali (CCNL e
  integrativi)
• Riscontri organizzativi (direzioni del
  personale e/o unità organizzative ruolo dei
  dirigenti aumento della implementazione dei
  sistemi e dei dispositivi osservatori-repertori)
• Riscontri tecnico-metodologici (valutazione a
  360, assessment e development centre, bilancio
  di competenze)

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1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

• Analisi e giudizio di valore (differenziato)
• relativo ai DIVERSI RUOLI presenti
  nellorganizzazione,
• a seguito di una comparazione delle loro
  caratteristiche distintive
• la finalità del ruolo
• le attività da svolgere
• le responsabilità
• i rapporti
• le risorse da gestire
• le competenze da esercitare
• .

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2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

• Analisi e giudizio di valore (differenziato)
  relativo al COMPORTAMENTO LAVORATIVO (in genere
  individuale, a volte di gruppo) ed ai suoi
  risultati, e cioè alle performance effettive dei
  dirigenti e dei collaboratori che ricoprono i
  diversi ruoli,
• tenendo conto, a seconda dei modelli di
  intervento
• del perseguimento di risultati, a fronte di
  obiettivi programmati
• dello svolgimento di attività (quando non sia
  possibile o opportuno definire obiettivi)
• delle modalità di esercizio del ruolo (a volte
  definite comportamenti lavorativi)
• delle competenze effettivamente esercitate

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3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

• Individuazione di caratteristiche di dirigenti e
  collaboratori non (adeguatamente) valorizzate
  nellesercizio del ruolo attualmente svolto
• competenze, capacita, attitudini, risorse
  personali (la scelta dei termini dipende dagli
  approcci e dai modelli di intervento)
• in funzione della definizione di percorsi di
  carriera e/o sviluppo e/o mobilità relativi ad
  altri ruoli professionali
• Potenziale assoluto vs potenziale relativo
• La questione dei talenti

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4. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

• Analisi e giudizio di valore (differenziato)
  relativo
• Al possesso da parte dei dirigenti e dei
  collaboratori di conoscenze, capacità ed altre
  caratteristiche individuali (variamente
  denominate) giudicate rilevanti ai fini della
  performance attuale (prestazione) o futura
  (potenziale)
• Oppure al loro essere connaturate a determinati
  ruoli (posizioni) e necessarie per il loro
  esercizio

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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
CARATTERISTICHE TIPICHE

• Finalità prevalente equa distribuzione degli
  incentivi/premi di produttività
• Proposta di definizione di aree e fattori di
  valutazione operata spesso con il supporto di
  consulenti esterni
• Ambiti (aree oggetti) di valutazione più
  frequentemente identificati
• risultati raggiunti vs obiettivi definiti (a
  livello individuale e a livello collettivo)
• modalità di esercizio del ruolo (a volte definite
  comportamenti organizzativi) es. capacità di
  lavoro interfunzionale capacità di teamworking o
  teambuilding orientamento al cliente etc.
• competenze effettivamente esercitate (non di rado
  simili alle modalità/comportamenti)
• Adozione di scale di giudizio per ciascun
  fattore (numerica oppure alfabetica, a volte con
  indicatori comportamentali)

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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
ALCUNE CONDIZIONI DI SUCCESSO

• Condivisione senso (valutare è giusto, sensato)
  e finalità
• Informazione, ascolto, coinvolgimento,
  partecipazione di dirigenti e collaboratori
• Restituzione feedback
• Non incoerenza tra sistema di valutazione e
  stile di management
• Competenza valutativa effettiva e percepita dei
  valutatori (formazione e addestramento
  informazione supervisione)

segue
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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
ALCUNE CONDIZIONI DI SUCCESSO

• Metodologia appropriata (misurare il
  misurabile, in modo corretto, valido,
  affidabile)
• Legittimazione interna
• Negoziazione sindacale
• Messa a disposizione di risorse (tempo risorse
  finanziarie etc.)
• Correlazione riscontrabile tra metodologia e
  strumenti e finalità dichiarate del sistema
• Percezione di equità da parte di dirigenti e
  collaboratori

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ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE PRESENTI NELLA
MANUALISTICA

• Concentrare lattenzione su risultati e
  comportamenti (non sui tratti di personalità)
  azioni osservabili vs caratteristiche personali
  inferibili
• Ridurre lintervallo di tempo tra prestazione e
  valutazione
• Aumentare il numero dei punti di vista sulla
  prestazione (es. dirigenti, colleghi, clienti)
• Formare i valutatori (per individuare gli
  obiettivi per conoscere gli errori tipici per
  scegliere gli strumenti più adatti etc.)

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SCHEDA 1
FATTORE Orientamento al cliente interno ed esterno FATTORE Orientamento al cliente interno ed esterno
Definizione Individuare i bisogni degli utenti e dei colleghi per poter rispondere con tempestività ed efficacia alle richieste tutelare lutente pur garantendo il rispetto delle norme dare risposte tempestive, sollecitando anche gli altri uffici a farlo.
MODALITÀ DI ESERCIZIO MODALITÀ DI ESERCIZIO
1. Molto limitata Tende a non considerare le esigenze del cliente. Si mostra contrario o indifferente alla necessità di finalizzare il proprio lavoro al soddisfacimento delle esigenze dellutente.
2. Limitata Tende ad offrire il servizio minimo indispensabile, attenendosi in modo esclusivamente burocratico alle prescrizioni normative per lerogazione dei servizi, senza verificare se la risposta burocratica risulta adeguata al soddisfacimento delle esigenze dellutente interno ed esterno.
3. Adeguata Risponde alle richieste di informazione e/o di erogazione/assistenza, o di collaborazione del cliente interno/esterno verificando in che misura la propria risposta porta alla soddisfazione dellesigenza espressa.
4. Elevata Prende in carico il cliente interno/esterno. Si impegna di norma a cogliere ed interpretare le esigenze manifeste e latenti, offrendo il proprio supporto per individuare le soluzioni più idonee rispetto ad esse.
5. Molto elevata Persegue il miglioramento continuo dellorganizzazione dei servizi, traendo dalle analisi dei problemi posti dai clienti interni/esterni e dalle soluzioni adottate proposte per modificare lorganizzazione dei servizi, e migliorare continuamente efficienza e qualità degli stessi.
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SCHEDA 2
FATTORE Integrazione interfunzionale FATTORE Integrazione interfunzionale
Definizione Lavorare in gruppo e cooperare stabilendo positivi rapporti di collaborazione con persone anche di altre unità organizzative, per risolvere un problema o realizzare un progetto
MODALITÀ DI ESERCIZIO MODALITÀ DI ESERCIZIO
1. Molto limitata Tende a porsi in una posizione di antagonismo (manifesta disfattismo, oppure contrapposizione costante, oppure solleva continuamente problemi come pretesto alla non collaborazione)
2. Limitata Manifesta una sostanziale indifferenza (Si mostra passivo, partecipa solo se è sollecitato a farlo)
3. Adeguata Tende a stabilire rapporti di collaborazione (Di norma è in grado di lavorare con altre persone per uno scopo comune, e di favorire la cooperazione nel proprio gruppo/unità organizzativa)
4. Elevata Valorizza gli altri (Stimola il contributo e la capacità degli altri, ne riconosce i meriti. Sollecita lespressione delle opinioni altrui per assumere decisioni e per programmare, stabilisce un clima di fiducia e collaborazione)
5. Molto elevata Consolida il gruppo/la comunità professionale (Si adopera per rafforzare la cooperazione e lintegrazione nel proprio gruppo e tra questo e gli altri gruppi/unità organizzative. Promuove e valorizza i risultati del gruppo e si adopera per risolvere i conflitti interni ed esterni ottenendo buoni risultati)
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COMPETENZEPERCHE, QUALI, COME

• Per la istruzione e la formazione, che assumono a
  loro volta a riferimento le competenze, può
  essere utile capire

• perché il mondo del lavoro (imprese e P.A.) hanno
  assunto le competenze quale riferimento per la
  propria valutazione
• che cosa intendono le imprese per competenze
• quali tipi di dispositivi, metodologie e
  strumenti le imprese (e la P.A.) utilizzano per
  valutarle, nelle diverse fasi del ciclo di vita
  delle persone (dalla selezione, allinserimento,
  allo sviluppo, al riconoscimento, etc.)

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COMPETENZE DI CHE COSA PARLIAMO
COMPETENZE COME CAUSA DEL COMPORTAMENTO
LAVORATIVO
CARATTERISTICHE DEL PERSONALE (COMPETENZE)
VARIABILI ESOGENE E CONTINGENTI (domanda di
servizi concorrenza cultura politico-istituziona
le relazioni sindacali etc.)
PRESTAZIONI DEL PERSONALE
PERFORMANCE DELLIMPRESA
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COMPETENZE
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI
DI DIVERSO TIPO (CONOSCENZE, CAPACITA,
MODALITA DI COMPORTAMENTO, TRATTI DI
PERSONALITA, ETC)
CORRELATE ALLESERCIZIO EFFICACE DI UNA
ATTIVITA, DI UN RUOLO LAVORATIVO, DI UNAREA DI
BUSINESS DELLAZIENDA
PREDITTIVE DI UNA PRESTAZIONE LAVORATIVA
EFFICACE
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ASPETTI COMUNI
MIX DI ELEMENTI/CARATTERISTICHE
RIFERITI AL LAVORO/ATTIVITA/RUOLO
E RIFERITI ALLA PERSONA/INDIVIDUO
CRESCENTE IMPORTANZA DELLE CARATTERISTICHE
PERSONALI, INDIVIDUALI PER UNA PRESTAZIONE
EFFICACE
EMERGERE DELLIMPORTANZA DELLA
AUTOCONSAPEVOLEZZA E DELLA METACOGNIZIONE PER
MIGLIORARE LA PRESTAZIONE
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LE COMPETENZE
CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI (generali
di contesto/mercato/clienti di settore di
ruolo di prodotto-servizio etc)
CAPACITA ABILITA (tecnico-professionali
manageriali di comunicazione e gestione delle
relazioni emotive cognitive di cambiamento e
innovazione etc)

• RISORSE E DOTI PERSONALI
• - motivazioni
• - atteggiamenti
• - attitudini
• - immagine di sé autovalutazione, autostima,
  self-efficacy
• - schemi cognitivi
• - tratti di personalità
• valori
• -----

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PERCHE LE COMPETENZE
CAMBIAMENTO NELLORGANIZZAZIONE E NELLE
TECNOLOGIE (ESIGENZE DI RESPONSABILITA,
AUTONOMIA, DECISIONE, COMUNICAZIONE, INTEGRAZIONE)
'SISTEMI PER LA QUALITA E 'FATTORE UMANO'
(AMBIVALENZA TRA PARTECIPAZIONE E CONTROLLO)
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PERCHE LE COMPETENZE
'ERA DEI SERVIZI' E SERVICE MANAGEMENT
(PERSONALITY INTENSITY, 'MOMENTI DELLA
VERITA',PART TIME MARKETERS, HIGH TOUCH)
CAMBIAMENTI NEL MERCATO DEL LAVORO (PRECARIETA,
TEMPORANEITA, FLESSIBILITA, ADATTAMENTO)
PRIMA LE BRACCIA, POI LA MENTE, ORA IL CUORE
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TENDENZE
LEMERGERE DEL CONCETTO DI COMPETENZA
IL DECLINO DELLA IMPORTANZA DEI TITOLI DI STUDIO
FORMALI (e della intelligenza in quanto loro
espressione peculiare. Anche se una testa ben
fatta)
LA CRUCIALITA DELLE RISORSE E DELLE 'DOTI'
PERSONALI
LO SVILUPPO DI 'SISTEMI' (SELEZIONE, FORMAZIONE,
VALUTAZIONE, ETC.) IN GRADO DI 'TRATTARLE'
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TENDENZE
LATTENZIONE ALLE COMPETENZE 'COMPANY SPECIFIC'
LEMERGERE DELLE 'COMPETENZE TRASVERSALI'
IL CONSOLIDARSI DI APPROCCI AUTOVALUTATIVI-AUTOCO
STRUTTIVI ('BILANCIO VS ASSESSMENT')
LO SVILUPPO DI PRATICHE 'LOCALI' RILEVANZA DEI
PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE E CONVENZIONALITA
DEI LINGUAGGI/MODELLI
IL DIFFONDERSI DEL 'PARADIGMA' DELLE COMPETENZE
IN AMBITI DIVERSI (IMPRESE, SISTEMA DI
FORMAZIONE, SCUOLA, UNIVERSITA, ORIENTAMENTO E
SERVIZI PER LIMPIEGO)
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IN QUESTO SCENARIO
QUELLO CHE LE PERSONE FANNO (THE RIGHT THINGS)
E COME LO FANNO (THE THINGS RIGHT)
DIVENTA SEMPRE PIUCRUCIALE PER LA QUALITA DEL
RISULTATO
40
MA QUESTO DIPENDE (ANCHE) DA
QUELLO CHE LE PERSONE SANNO E SANNO FARE
(CONOSCENZE, TECNICHE E CAPACITA PROFESSIONALI)
QUELLO CHE LE PERSONE RIESCONO A, DECIDONO DI,
SONO DISPOSTE A, PENSANO DI POTERE, RITENGONO
GIUSTO/EQUO FARE (CARATTERISTICHE
PERSONALI/INDIVIDUALI)
CIOE DIPENDE (ANCHE) DALLE
COMPETENZE
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IL RISULTATO DIPENDE ANCHE DALLE COMPETENZE IL
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO LE VARIABILI
INFLUENTI.
CONDIZIONI DI LAVORO
CARATTERISTICHE DELLOPERATORE
OBIETTIVI ASSEGNATI
ATTIVITA DELLOPERATORE
PRESTAZIONE
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2. QUALI COMPETENZE

• Al di là delle differenze nominali
• sulla definizione delle competenze,
• che si riscontra nei modelli applicati in diversi
  tipi di organizzazioni,
• si possono ricostruire alcuni prototipi di
  modelli di competenze ( sistemi di
  classificazione)

43
(No Transcript)
44
(No Transcript)
45
(No Transcript)
46
(No Transcript)
47
(No Transcript)
48
(No Transcript)
49
3. METODOLOGIE E STRUMENTI PER VALUTARE LE
COMPETENZE NEL MONDO DEL LAVORO

• Se queste sono le competenze ricercate, attese,
  riconosciute ed apprezzate
• quali sono le modalità e gli strumenti con cui le
  organizzazioni ne valutano il possesso/presidio
  effettivo da parte degli individui
• nelle diverse fasi del ciclo di vita delle
  persone in impresa,
• e del relativo ciclo di gestione e sviluppo da
  parte delle persone?

50
ALCUNI ESEMPI TIPICI

• Osservatori e Dizionari, e curriculum/fascicol
  o/portfolio
• Assessment centre (per selezione per analisi
  potenziale e sviluppo per analisi dei fabbisogni
  formativi)
• Prove specifiche (prove pratiche, colloqui
  individuali, prove di gruppo) al di fuori di un
  dispositivo di assessment
• Development centre (per analisi e sviluppo)
• Formazione oltre laula (coaching e-learning
  outodoor etc)
• Bilancio di competenze
• Valutazione delle prestazioni (gerarchica/funziona
  le/da esperti mono-source/multi-source etc.)

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IL METODO PER VALUTARE

• si individuano e nominano le competenze che
  secondo lorganizzazione sono correlate
  allefficace esercizio di una determinata
  posizione lavorativa
• si utilizzano una serie di descrittori per
  definirle nel dettaglio
• tali descrittori hanno spesso la natura di
  comportamenti indicativi
• che nel loro insieme molarmente definiscono
  quelle competenze (es. Regione Emilia-Romagna)
• oppure che rappresentano gradi diversi di
  possesso/esercizio di quelle competenze (es.
  Spencer-Spencer Cocco)

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COMPETENZE ORGANIZZATIVECOMPORTAMENTI INDICATIVI
(esempio)
COMPETENZA INNOVAZIONE E MANAGEMENT DEL
CAMBIAMENTO

• Esprimere con i collaboratori e i colleghi una
  visione positiva dellinnovazione e del
  cambiamento nella pubblica amministrazione, come
  parte integrante di una visione del servizio
• Coinvolgere i collaboratori sia nella costruzione
  delle condizioni organizzative per linnovazione
  e il cambiamento, sia nella valutazione dei
  risultati
• Proporre linnovazione dei servizi, dei processi
  e delle modalità di lavoro, anche nella
  prospettiva della semplificazione amministrativa
  e dello snellimento delle procedure
• Fornire indirizzi operativi e stimoli per
  linnovazione e il cambiamento ai propri
  collaboratori e colleghi
• Favorire ladozione di soluzioni organizzative,
  processi/procedure e meccanismi operativi
  coerenti con linnovazione e/o il cambiamento
  programmati
• Costituire un punto di riferimento positivo ed un
  supporto per i collaboratori nella prospettiva
  della innovazione e del cambiamento
• Gestire attivamente le relazioni con gli
  interlocutori-chiave, interni ed esterni,
  rilevanti ai fini del buon esito dellinnovazione
  e del cambiamento
• Gestire i vincoli normativi come risorsa,
  minimizzandone il potenziale impatto quale
  ostacolo per linnovazione e il cambiamento

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COMPETENZE PERSONALI COMPORTAMENTI INDICATIVI
(esempio)
COMPETENZA COINVOLGIMENTO E IMPEGNO

• Condividere con dirigenti, colleghi e
  collaboratori la strategia della Amministrazione
  e le relative implicazioni organizzative ed
  operative, facendo fronte attivamente alle
  eventuali criticità di allineamento tra le une
  e le altre
• Manifestare effettiva disponibilità alla
  assunzione di incarichi sia formali che
  informali, correlati allefficace perseguimento
  degli obiettivi della Amministrazione e della
  struttura organizzativa di riferimento
• Dedicare attenzione, cura e tempo di lavoro
  adeguati alle esigenze correlate agli obiettivi
  da perseguire
• Ricercare e reperire risorse (operative,
  tecniche, relazionali, organizzative, etc.) per
  lefficace ed efficiente esercizio delle attività
  assegnate, la soluzione dei problemi ed
  perseguimento degli obiettivi definiti
• Promuovere il coinvolgimento e limpegno dei
  colleghi e dei collaboratori, condividendone le
  ragioni con gli stessi
• Offrire supporto, consulenza e collaborazione,
  ove opportuno e necessario e comunque ove
  richiesto, ai colleghi ed ai collaboratori

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• la valutazione consiste nella espressione di un
  giudizio sul grado di possesso/esercizio di
  quella competenza da parte dellindividuo, a
  seguito di
• analisi del comportamento lavorativo
  effettivamente esibito (es. valutazione delle
  prestazioni)
• analisi del comportamento espresso in situazioni
  artificiali (es. assessment centre development
  centre)

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RETORICHE DELLA COMPETENZA. FINALITA DEI
MODELLI AZIENDALI

• Razionalizzazione mettere ordine nella
  babele organizzativa (le competenze come
  criterio funzionale per rileggere e progettare
  lorganizzazione)
• Modellamento indirizzo e orientamento dei
  comportamenti degli attori organizzativi
• Regolazione le competenze come criterio di
  legittimita per le politiche di gestione del
  personale, anche in fuzione delle relazioni con
  il sindacato
• Marketing sociale fornire allinterno ed
  allesterno una rappresentazione positiva ed
  evoluta dellorganizzazione, del suo
  management, della sua cultura
• Condivisione e sensemaking il linguaggio delle
  competenze come criterio di lettura condiviso
  della organizzazione, dei ruoli, delle politiche
  di gestione (versante soggettivo)

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I MODELLI DI COMPETENZEALCUNI LIMITI (segue)

• Riducono tutto a competenze anche i
  comportamenti che possono invece rappresentare il
  possibile risultato di condizioni organizzative
  (es. Flessibilità motivazione)
• Sottostimano il ruolo delle condizioni di
  lavoro ed anche di quelle esogene (congiuntura,
  mercati, etc.) ai fini del risultati aziendali,
  ed anche ai fini del comportamento lavorativo
  (locus of control interno)
• Selezionano e privilegiano solo alcuni tipi di
  competenze (conformismo e desiderabilità
  sociale)
• Iper-valorizzando le competenze personali,
  paradossalmente sottostimano lintreccio tra
  conoscenze, capacità, risorse personali nel
  farsi della competenza

segue
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(segue) I MODELLI DI COMPETENZEALCUNI LIMITI

• Idealizzano il processo ed il contesto di
  lavoro, e conseguentemente non considerano
  competenze che restano nel non detto ma che
  sono cruciali, (il lato oscuro
  dellorganizzazione capacità negative) quali
  ad esempio
• - Gestire la confusione e la disorganizzazione
  (la frontiera del caos)
• - Gestire le urgenze e la pressione
• - Affrontare lincertezza e gli imprevisti
• - Affrontare e contenere il lato irrazionale
  dellorganizzazione (nelle procedure, nelle
  relazioni, nelle dinamiche di potere, nelle
  strategie, etc.)
• - Affrontare un ambiente competitivo (interno ed
  esterno)
• - Sopportare carichi di lavoro pesanti
• - Sopportare e superare le frustrazioni (proprie
  ed altrui)
• - Affrontare e contenere le situazioni di
  doppio legame
• - Acquisire informazioni poco accessibili/disponib
  ili
• - Autopromuoversi (marketing di sé stessi)
• -

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TENDENZE SULLA VALUTAZIONENELLA ISTRUZIONE E
FORMAZIONE

• valutazione effettuata sulla risoluzione di
  problemi reali (taken from life)
• performance (alternative, authentic) assessment
  prove plurime ed eterogenee focus su performance
  complessa
• attenzione alle abilità cognitive complesse
  sottese al compito (definizione del problema e
  strategie di soluzione, etc.) e non solo alle
  conoscenze apprese, dichiarative o procedurali, e
  integrazione delle prove con colloqui di
  ricostruzione delle strategie cognitive
• setting di valutazione che riproducono la
  situazione reale (con possibilità di
  consultazione delle fonti, open book, di
  cooperazione, etc.)
• integrazione anche di prove di profitto
  tradizionali, ove opportuno/necessario
• confronto tra valutatori

59
PRATICHE DI RICONOSCIMENTO, VALIDAZIONE,
CERTIFICAZIONE ALCUNI ESEMPI CONCRETI

• Dispositivo della Regione Toscana (nuovo sistema
  performance assessment)
• Formatori Provincia Trento (bilancio di
  competenze e analisi acquisizioni prof.li per
  gestione-sviluppo professionale, mobilità,
  analisi fabbisogni formativi)
• Lavoratori settore turistico Provincia Grosseto
  (validazione e certificazione)
• Studenti Università Ferrara (bilancio di
  competenze, riconoscimento dei crediti)
• Lavoratori flessibili/precari in Centri per
  limpiego diversi (bilancio di competenze,
  validazione e certificazione)
• Donne Provincia Lucca (ricostruzione e portfolio
  per la politica)
• Studenti e lavoratori Valle dAosta
  (riconoscimento crediti e validazione, in vari
  settori)

60
RICOSTRUZIONE DELLESPERIENZA UNA PRATICA
EMERGENTE

• Nella formazione analisi/bilancio di
  competenze in ingresso e in uscita
  storia-biografia individuale (autobiografia)
  portfolio libretto formativo validazione delle
  acquisizioni professionali (VAE) certificazione
• Nellorientamento e nei servizi per limpiego
  consulenza orientativa bilancio di competenze
  scheda professionale, preselezione e incrocio
  domanda/offerta
• Nelle imprese selezione assessment
  osservatori delle competenzevalutazione delle
  prestazioni e del potenziale formazione
  one-to-one e riflessività
• Nella ricerca sociale (storie di vita) e nella
  terapia

61
FINALITA DIVERSE

• Riconoscimento, validazione, certificazione
• Sviluppo di apprendimento (formazione), anche
  tramite meta-cognizione
• Sviluppo della conoscenza scientifica
• Cura e cambiamento individuale

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EFFETTI PER LINDIVIDUO

• Abbreviare i percorsi verso i titoli formali
  (efficienza)
• Apprezzamento dellesperienza (valore economico)
• Ricomposizione-aggregazione segmenti (identita
  professionale, antidoto a precarieta)
• Ricostruzione senso/significato esperienza
• (Ri)motivazione, (ri)orientamento

63
EFFETTI PER LINDIVIDUO

• Aumento autostima-fiducia in sé (empowerment)
• Attivazione e progettualità formativa e/o
  professionale
• Supporto al trasferimento delle competenze
  acquisite (mobilità)
• Ulteriore sviluppo della propria competenza
  (méta-cognizione)
• Autoanalisi punti di forza-ambiti di sviluppo
  (formativo/professionale)
• Identikit professionale per presentarsi sul
  mercato del lavoro

64
EFFETTI PER LISTITUZIONE FORMATIVA

• Valutazione di efficacia della formazione
• Migliore conoscenza dellutenza
• Personalizzazione/individualizzazione degli
  interventi
• Riconoscimento di crediti in ingresso e in uscita
  
• Aumento efficienza offerta
• Linguaggio 'inter-operabile' con il mondo delle
  imprese/mercato lavoro
• Valutazione della qualità dei curricoli
• Aumento del valore per gli utenti del proprio
  lavoro

65
EFFETTI PER LE IMPRESE

• Migliore conoscenza dei soggetti in ingresso
  (più efficacia/efficienza processi selezione)
• Linguaggio inter-operabile con i sistemi di
  istruzione e formazione
• Miglioramento qualitativo dellofferta formativa
  (oltre che della sua trasparenza)
• Sviluppo di consapevolezza e di competenze
  'formative' (lazienda come luogo di
  apprendimento non formal)
• Sviluppo ulteriore di competenze di valutazione
  del personale

66
I PROBLEMI E LE CRITICITA IL METODO

• Il costrutto di competenza le tre
  accezioni(loggetto di riconoscimento e
  certificazione)
• Il metodo
• - I limiti della verbalizzazione (cfr. Bilancio)
• - I limiti della autovalutazione
• - Le competenze degli operatori di supporto
  (consulenti valutatori)
• - La cultura della valutazione e la scelta degli
  strumenti
• Leffetto blocco (e svalorizzazione
  powerlessness)

67
I PROBLEMI E LE CRITICITA IL SISTEMA

• le tre infrastrutture di sistema che mancano
  (i tre sistemi di standard)
• governance plurale e frammentazione di soggetti
  e competenze
• parti sociali e loro titolarita (qualifica
  oggettiva vs soggettiva)
• risorse finanziarie
• impatto organizzativo e professionale sui sistemi
  regionali/provinciali
• clima e mutual trust (capitale sociale,
  risultato di una storia)

68
PROSPETTIVE

• La crisi come acceleratore e il nuovo welfare,
  per superare la sindrome da costi
• Ripresa sperimentazione libretto formativo
  (regime)
• Lutilizzo di ricostruzione, validazione
  certificazione come risorsa formativa
• Nuove norme e competenze (leggi regionali, etc)
• Coinvolgimento spi (toscana) e fp
  (emilia-romagna)
• Diffusione sperimentazioni regionali e locali
• La domanda orientera lofferta (le ragioni),
  nonostante i costi
• Perche we have problems, looking for
  solutions