Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l - PowerPoint PPT Presentation

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Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l

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Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l Etat Frank MORDACQ – PowerPoint PPT presentation

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Title: Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l


1
Rencontre des cadres dirigeantsde la fonction
publique libanaiseLes finances publiques, outil
de modernisationet de performance de
lEtatFrank MORDACQ
Beyrouth Mars 2013
2
6ème sessionLa modernisation de lEtat
2
3
LÉtat doit faire face à des défis considérables
La compétitivité globale du pays dans une
économie mondialisée
La démographie, lattractivité de la fonction
publique
Larticulation des différents niveaux
dadministration Etat, Collectivités locales,
Union européenne
Défis
Les évolutions de la société, les attentes
des citoyens
La situation des finances publiques (déficit et
dette )
4
I. Le pilotage de la modernisation de lEtat
  • 1989 Le renouveau du service public (M. Rocard)
  • 1995 La réforme de lEtat rattachée au Premier
    Ministre Commissariat à la réforme de lEtat
    (CRE).
  • 1997-2005 La réforme de lEtat rattaché au
    ministre de la fonction publique Délégation
    interministérielle à la réforme de lEtat (DIRE)
    puis divers organismes DMGPSE, DUSA, ADAE.
  • 2003 Direction de la réforme budgétaire (DRB)
    au ministère du budget pour la mise en œuvre de
    la LOLF.
  • 2005 Le rattachement de la réforme de lEtat
    auprès du Budget Création de la direction
    générale de la modernisation de lEtat (DGME)
  • 2007 Budget Réforme de lEtat Fonction
    publique Evaluation auprès du ministre du
    budget Tous les leviers mais pilotage Elysée
  • 2012 La réforme de lEtat à Matignon avec le
    SGMAP auprès du Premier ministre et un ministre
    en charge de la réforme de lEtat, de la
    décentralisation et de la fonction publique

5
Une nouvelle organisation de la réforme de lEtat
  • Un pilotage politique du Premier ministre
  • Un ministre en charge de la réforme de lEtat,
    de la décentralisation et de la fonction
    publique
  • Un comité interministériel pour la modernisation
    de laction publique (CIMAP)
  • Présidé par le Premier ministre tous les
    ministres ministre du budget
  • Rapporteur le ministre de la réforme de lEtat
  • Secrétariat le SGMAP

6
Une structure administrative désormais rattachée
au Premier ministre
  • Le secrétariat général pour la modernisation de
    laction publique (SGMAP)
  • Placé sous lautorité du Premier ministre
  • Rattaché au SGG
  • Le SGMAP comprend
  • La direction interministérielle pour la
    modernisation de laction publique (DIMAP)
  • La direction interministérielle des systèmes
    dinformation et de communication de lEtat
    (DISIC)
  • La mission en charge de la réutilisation des
    données publiques (ETALAB)
  • La coordination interministérielle de la réforme
    des services déconcentrés de lEtat

7
Les missions du SGMAP
  • Coordonner, favoriser et soutenir, au niveau
    interministériel, les travaux conduits par les
    administrations en vue dévaluer et de moderniser
    laction publique ? améliorer le service rendu
    aux citoyens et usagers contribuer à la bonne
    gestion des deniers publics
  • Améliorer la qualité, lefficacité, lefficience
    et la fiabilité du service rendu (systèmes
    dinformation et de communication) simplifier
    les relations entre les usagers et les
    administrations de lEtat, et entre celles-ci et
    les autres autorités administratives
  • Faciliter la réutilisation des informations
    publiques des services de lEtat et de ses
    établissements publics
  • Coordonner les travaux interministériels
    damélioration du fonctionnement des services
    déconcentrés de lEtat
  • Associer les agents publics, les usagers et les
    partenaires de ladministration à lensemble de
    ces démarches

8
Les différentes démarches de modernisation
  • 1997 2002 les plans pluriannuels de
    modernisation
  • 2003 2005 les stratégies ministérielles de
    réforme
  • 2005 2007 les audits de modernisation
  • 2007 2012 les audits RGPP
  • 2012 les évaluations des politiques
    publiques
  • les programmes ministériels de modernisation et
    de simplification

9
II. La révision générale des politiques publiques
  • Lobjectif de la RGPP assurer le meilleur
    service public possible au moindre coût réexamen
    des missions, économies budgétaires et réduction
    des effectifs
  • Un exercice ambitieux (2007-2012)
  • Un pilotage politique au plus haut niveau un
    comité de suivi composé de grands décideurs
    publics, un arbitrage par le Président de la
    République dans un conseil de la modernisation
    des politiques publiques
  • Une démarche exhaustive tous les champs de
    laction publique, tous les ministères et les
    grands opérateurs de lÉtat
  • Des audits portant sur la légitimité et les
    objectifs de laction de lÉtat, avant de
    proposer des réformes.
  • Une règle affichée la réduction des effectifs
    par non remplacement de 50 des départs à la
    retraite des fonctionnaires
  • La RGPP sinspire des bonnes pratiques
    internationales, notamment le Canada qui a
    conduit sa "revue des programmes" dès 1994, et a
    vu son déficit public passer de 5,9 en 1992 à
    un excédent de 0,4 en 1998.

10
La grille danalyse RGPP
11
Lanalyse porte sur des dépenses de différentes
natures
12
Lorganisation des travaux
13
La mise en œuvre des transformations
  • Chaque ministère est responsable de la mise en
    œuvre des réformes dans son périmètre
  • Volet communication / organisation / pilotage des
    résultats
  • Une équipe dédiée est en place dans chaque
    ministère pour lancer et conduire les réformes
  • Un responsable désigné / un chef de projet / une
    feuille de route / un comité de pilotage
    ministériel
  • Le ministre du budget, rapporteur général de la
    RGPP, est pilote de lensemble du processus
  • Rapports des ministères gestionnaires devant le
    comité de pilotage
  • Équipe soutien interministériel, piloter le
    tableau de bord davancement
  • La DGME, assistée par les cabinets de conseils
    privés retenus après appels doffres (plusieurs
    lots), pour un coût 2007-2011, de 102M (source
    rapport AN RGPP décembre 2011)

14
Les résultats de la RGPP
  • 374 mesures de réforme annoncées en juin 2008
  • De nouvelles mesures annoncées chaque année
  • Un bilan 2008-2012
  • Des économies
  • Une économie de 15 Mds sur la période 2008-2013
    intégrée dans les budgets triennaux
  • Des réductions deffectifs le 1 sur 2
  • 150.000 emplois supprimés dans les lois de
    finances 2009 à 2012
  • Objectif atteint de retrouver le niveau de 1990
    (- 7 )
  • Des réductions variables selon les ministères
  • Retour des gains de productivité aux agents à 50
  • L'accompagnement des restructurations par une
    politique RH adaptée primes de mobilité et
    indemnités de départ volontaire

15
Les réformes de structure dadministration
  • Réforme gouvernementale et réforme de
    ladministration
  • Fusion de ministères / fusion de structures /
    fusion de programmes
  • La réorganisation des administrations centrales
  • Conséquences des fusions de ministères sur les
    fonctions transverses (Culture 4 directions au
    lieu de 10 / Ecologie 50 de moins de
    directeurs)
  • 10 postes de directeurs supprimés
  • Lexemple aux Finances de la direction générale
    des finances publiques fusion DGI et DGCP
    niveau central et niveau déconcentré (100
    directions locales uniques)
  • Création de directions stratégiques dans les
    ministères
  • Réorganisation des écoles ENFIP formations
    police/gendarmerie centres de formation et de
    recrutement des armées écoles de santé
    militaires

16
Le nouvel équilibre des administrations centrales
pour mettre en œuvre lensemble de ces principes
Un nouvel équilibre entre fonctions supports
(autour du SG) et fonctions opérationnelles une
organisation type
  • Positionnement des SG et rationalisation des
    fonctions supports
  • Rassemblement des directions opérationnelles dans
    une logique de suppression dune direction
    dadministration centrale sur deux
  • Fusion des inspections générales
  • Développement des fonctions stratégies/pilotage

17
La réforme de lEtat territorial
  • Volet des implantations territoriales
  • Carte militaire 2008-2015 82 formations
    d'unités et 47 transferts 54.000 emplois
    supprimés / 40 effectués fin 2010 programme
    de reconversion économique (ex. Metz)
  • Bases de défense 60 bases logistiques créées
    (contre 90 prévues) mutualisation des fonctions
    supports interarmées
  • Carte judiciaire réforme 2007-2010 de 1.206 à
    819 juridictions avec plan d'accompagnement
    social (- 30 du réseau fermé)
  • Agences régionales de santé fusion partie
    DDASS, partie CRAM, ARH
  • Carte diplomatique réseau commercial unique
    UBIFRANCE
  • Réseau des Douanes fermeture de 30 des
    bureaux (sur 2010)
  • Harmonisation police/gendarmerie sous une même
    autorité hiérarchique

18
La réforme de lEtat territorial
  • Volet de ladministration territoriale
  • Le niveau régional est de droit commun pour la
    programmation des politiques publiques (décret du
    16/02/2010) autorité hiérarchique du préfet de
    région sur le préfet de département un nombre
    réduit de directions régionales 8 directions au
    lieu de 30
  • Le département, niveau de lexécution des
    politiques publiques resserrement autour du
    Préfet avec 2 à 3 directions interministérielles
    nouvelles avec trois fonctions cohésion sociale
    / protection des populations / développement des
    territoires

19
La réforme de ladministration régionale
20
La réforme de ladministration départementale
21
Dautres résultats de maîtrise des dépenses
  • Les recentrages de mission "cœur de métier"
  • Ingénierie concurrentielles / déjudiciarisation /
    haras / visioconférences et transferts /
    extraction judiciaires
  • Les externalisations
  • PPP Parc automobile, prisons, Balard, etc.
  • Le problème des dépenses d'intervention
  • Les problèmes d'économies sur les ménages et les
    entreprises en période de crise économique
  • Des économies sur le 1 logement, les aides à
    l'innovation, la baisse des exonérations de
    cotisations sociales (aides à la personne), etc.

22
RGPP et LOLF
  1. Elle a prolongé des effets de la LOLF

LOLF RGPP
Les programmes, cadre des politiques Fusion des directions dadministration centrale
Déconcentration de la gestion Pilotage au niveau régional, niveau de droit commun
Mesure de la performance Rémunération au mérite des cadres et intéressement des non cadres
Modification du rôle des acteurs Réingénierie des processus préalables au système dinformation
Responsabilité des gestionnaires Développement du contrôle interne et de l'audit interne
Certification des comptes Développement de l'audit interne
23
RGPP et LOLF
  1. Elle a pu être orthogonale à la LOLF

LOLF RGPP
Les politiques publiques par mission L'accent mis sur les ministères
La globalisation de la gestion Mutualisation interministérielle de fonctions supports (ex. perte de la gestion immobilière)
L'accountability des programmes de chaque ministère Création de directions départementales interministérielles
Liberté de redéploiement des effectifs Pas de grande réforme statutaire
24
La RGPP un bilan en demi-teinte
  • Rapport IGF/IGA/IGAS de septembre 2012
  • Des constats
  • Une démarche nouvelle dont lambition initiale a
    été compromise par la méthode retenue
  • Un ensemble de réformes de grande ampleur dont
    limpact financier est réel mais difficile à
    évaluer
  • Des propositions
  • Fondée sur quelques grands principes, la
    rénovation de laction publique doit associer
    tous les acteurs

25
Les premières décisions du CIMAP
  • Le 1er CIMAP du 18 décembre 2012
  • Simplifier laction publique les démarches
    administratives et les normes
  • Mesurer la qualité du service public un
    baromètre indépendant
  • Accélérer la transition numérique une feuille
    de route
  • Évaluer pour moderniser les politiques publiques
    40 évaluations
  • Intégrer les agences et les opérateurs
  • La circulaire du Premier ministre du 7 janvier
    2013
  • La méthodologie des évaluations (rapport
    IGF/IGA/IGAS)
  • Les programmes ministériels de modernisation et
    de simplification (PMMS) pour le printemps 2013

26
Lévaluation des politiques publiques
  • Lobjectif
  • Construire une vision collective des enjeux, des
    objectifs, des résultats et des modalités de mise
    en œuvre de chaque politique publique.
  • Le calendrier
  • 2013 3 vagues et au moins une politique par
    ministère
  • Toutes les politiques avant 2017
  • La gouvernance
  • Le CIMAP programme les évaluations et valide le
    scénario de réforme
  • Les évaluations sont conduites sous la
    responsabilité des ministres qui désignent les
    responsables opérationnels
  • Un comité de pilotage restreint présidé par le
    directeur de cabinet du Premier ministre
    coordonné avec le ministre de la réforme de
    lEtat et le ministre du budget
  • Le SGMAP assure le secrétariat du comité et
    apporte un soutien méthodologique et tactique

27
Lévaluation des politiques publiques
  • Le déroulé type dune évaluation

28
Le programme ministériel de modernisation et de
simplification (PMMS)
  • En complément des évaluations
  • Pour les services ministériels et les opérateurs
    sur la période 2013-2015
  • 2 volets du PMMS
  • Lamélioration du service rendu aux citoyens et
    aux usagers
  • Un réexamen des objectifs et des missions de
    chaque politique
  • La liste des simplifications les plus attendues
    et opérationnelles
  • La publication des données publiques

29
Le programme ministériel de modernisation et de
simplification (PMMS)
  • Lamélioration du fonctionnement des
    administrations dans le respect de la trajectoire
    des finances publiques
  • Le fonctionnement interne de ladministration et
    les conditions de travail des agents
  • Les réformes permettant de respecter les plafonds
    de crédits et les schémas demplois du budget
    triennal 2013-2015
  • PMMS remis pour mi-mars 2013
  • Mise en place dun COPIL ministériel

30
III. Rationalisation / Mutualisation /
Professionnalisation des fonctions supports
  • Mise en place dun opérateur national de paye
    (ONP) avec harmonisation et "branchement" des
    SIRH ministériels (2013)
  • Mise en place dun service unique de paiement des
    pensions
  • Réforme de lorganisation des achats (service des
    achats de lEtat)
  • Centralisation de la politique immobilière
    (France Domaine)
  • Mutualisation informatique création de la
    direction interministérielle des systèmes
    d'information et de communication (DISIC)
  • Transformation de la fonction financière en lien
    avec le système dinformation Chorus

31
1. Les achats
  • Création du Service des Achats de lEtat fondée
    sur un programme de professionnalisation
  • Recensement des achats 15 Mds dachats, 10
    Mds banalisés,3 Mds mutualisables
  • Segmentation des achats mutualisables
  • solutions dimpression, frais postaux, gestion de
    la flotte automobile
  • logiciels, consommables informatiques, imprimés,
    formation
  • Globalisation des achats nationaux
  • marchés daccords cadres / marchés subséquents
  • ex. voitures, carburants, papier éco-responsable
  • Plateforme dématérialisée (la Place des Marchés
    Interministérielle)

32
2. Limmobilier
  • La stratégie immobilière de lEtat
  • Un Etat propriétaire, dialoguant avec les
    "occupants"
  • Un pilote central le service France Domaine
    Ministère du budget 1 directeur immobilier dans
    chaque ministère
  • Niveau déconcentré le Préfet, assisté par le
    responsable de la politique immobilière de lEtat
    (RPIE) le service locale du Domaine
  • Un dispositif de contrôle et de surveillance le
    conseil immobilier de lEtat (parlementaires
    professionnels de limmobilier)
  • Circulaire du Premier ministre du 16 janvier
    2009
  • Les objectifs Etat opérateurs
  • Un parc moins onéreux et mieux adapté au service
    public
  • Loptimisation des implantations et de
    loccupation des sites
  • La cession des immeubles sans usage
  • Laménagement plus rationnel des espaces
  • Lamélioration de lentretien

33
2. Limmobilier
  • Les fonctions du propriétaire
  • Optimisation du parc immobilier (asset management
    "AM")
  • Recensement du parc évaluation
  • Stratégie immobilière
  • SPSI (schéma prévisionnel de stratégie
    immobilière)
  • Diagnostic physique et économique
  • Stratégie conserver / se désengager
  • Acquisitions/cessions/prises à bail/supervision
    de la gestion de projets (26.000 biens 62 Mds
    dont 59 Mds bâti 60 Mm² dont 12Mm² de bureaux)
  • Évolution des surfaces ratio 12 m² par agent.
  • Les surfaces ont baissé de 525.000 m² (dont la
    moitié des Finances) entre 2007 et 2011
  • Regroupement dadministrations centrales 2012
    Intérieur dans le 12ème arrondissement Finances
    à Ivry Justice à Aubervilliers

34
2. Limmobilier
  • Les cessions
  • Mode mise en concurrence pas de vente en
    dessous de lestimation domaniale organisme de
    contrôle ( CTQ)
  • Instrument le CAS immobilier
  • Réemploi en retour 65 , autorisation au-delà
    dun seuil
  • Désendettement (hors exceptions) 25 en 2011
    20 en 2012 25 en 2013 30 en 2014
  • Deux exceptions Défense et Affaires étrangères
  • Mutualisation 20
  • Cessions importantes 2005-2011 3,6 Mds de
    produits
  • 2012 400 M
  • 2013 500 M
  • Le cas de la Défense avec limplantation Balard
  • Lincertitude des cessions pour les logements
    sociaux(Loi DUFLOT)

35
2. Limmobilier
  • Relations avec les occupants (property management
    "PM")
  • Loyers budgétaires (2006-2010) 1,2 Md compensé
    indexation (non compensée)
  • Convention doccupation du régime de
    laffectation aux baux publics clause type 9
    ans / loyer du marché / indexation / performance
  • Maintenance du parc immobilier (facility
    management "FM")
  • Programme budgétaire "entretien des bâtiments de
    lEtat" à la charge du propriétaire (215 M)
  • Grenelle de lenvironnement (audits énergétiques,
    fonds Etat exemplaire )
  • Expérimentation dune externalisation de
    lentretien des cités administratives
  • travail identique pour les opérateurs

36
3. La transformation de la fonction financière
  • Harmoniser les normes et processus de gestion
    budgétaire et comptable
  • Optimiser lorganisation de la chaîne de la
    dépense de lEtat pour maximiser les gains de
    productivité et de qualité financière
  • Professionnaliser les acteurs de la fonction
    financière de lEtat

37
Rénover les processus de gestion budgétaires et
comptables
  • La rénovation des processus budgétaires et
    comptables de lEtat vise à
  • traduire dans la gestion opérationnelle les
    innovations introduites par la LOLF
  • définir et articuler les activités et les acteurs
    clés de la sphère financière
  • obtenir des gains de productivité et de qualité
    financière
  • Cette démarche, dite de "réingénierie des
    macro-processus financiers" couvre 9 champs
    dactivités de la chaîne budgétaire et comptable
  • Elaboration ministérielle du budget Allocation
    et mise à disposition des ressources Exécution
    de la dépense Traitements de fin de gestion et
    de fin dexercice Exécution des recettes non
    fiscales Gestion de la trésorerie de lEtat
    Restitutions, comptes-rendus et tableaux de bord
    Pilotage de la masse salariale et des emplois
    Gestion des stocks et des immobilisations

38
Rénover les processus de gestion budgétaires et
comptables
  • Chaque "macro-processus" regroupe un ensemble
    cohérent dactivités et détaille
  • les règles de gestion budgétaires et comptables
    applicables
  • les circuits et procédures de gestion des actes
    financiers
  • les rôles des acteurs et du périmètre de leurs
    responsabilités
  • les préconisations dorganisation financière
  • Lobjectif est délaborer une documentation de
    référence à jour des dernières évolutions de la
    doctrine budgétaire, des outils, des choix
    d'organisations financières (notamment un
    référentiel de comptabilité budgétaire)

39
Un nouveau système dinformation financière
partagé par lensemble des ministères (CHORUS)
  • Un progiciel de gestion intégré (PGI) de marché
    adapté au secteur public et structurant pour
    lEtat
  • Une vision globale et intégrée du processus de la
    dépense
  • une chaîne unique de gestion en matière de
    dépense, de recettes non fiscales et de
    comptabilité de lEtat
  • un outil partagé par tous les acteurs financiers
    de lEtat gestionnaires centraux et locaux,
    comptables et contrôleurs budgétaires
  • un levier dharmonisation des processus de
    gestion publique et de diffusion dune culture
    financière commune
  • Déploiement 2009-2011-2012 23.000 utilisateurs
    au lieu de 45.000
  • Trajectoire comptable 2012 les comptes tenus
    nativement dans loutil

40
Un nouveau système dinformation
financièrepartagé par lensemble des ministères
(CHORUS)
  • Une fiabilisation de la chaîne de la dépense et
    du pilotage
  • un suivi des actes financiers dès la prise de
    décision (saisie de lengagement juridique au
    plus près du fait générateur pour garantir la
    fiabilité de la comptabilité des engagements)
  • une cohérence et une traçabilité de la gestion
    financière (circuits dacheminement et de
    validation automatisés "workflows")
  • un accès instantané à des éléments de pilotage de
    lactivité et des ressources (tableaux de bord,
    restitution de données de gestion, ).

41
La solution Chorus Chorus est au cœur du
système dinformation financière de lEtat (SIFE)
  • Chorus couvre les principaux processus
    financiers de lEtat
  • Chorus est lunique outil de tenue de la
    comptabilité de lEtat

42
Nouvelles organisations financièresMutualisation
des back offices financiers
  • Pourquoi refondre les organisations de la
    fonction financière de lEtat ?
  • pour en améliorer la productivité (objectif
    minimal de 3.000 actes de gestion traités par
    agent et par an), afin notamment de limiter le
    coût de mise en œuvre des systèmes dinformation
    budgétaires et comptables (SI Chorus),
  • pour assurer une véritable professionnalisation
    des fonctions financières support ( notamment une
    pratique suffisante de traitement des dossiers),
  • pour assurer un service opérationnel continu pour
    les gestionnaires (effectif permettant de
    fonctionner en permanence, spécialisation sur
    certaines procédures, taille critique permettant
    de rendre possible des parcours professionnels,)
  • La création de plates-formes mutualisées de
    gestion ou back offices financiers doit
    permettre le recentrage de la sphère
    décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie,
    pilotage, arbitrages)

43
Dessiner un nouveau partage des activités entre
les sphères "métier" et "financière"
  • Les gains defficacité et de qualité financière
    escomptés de cette nouvelle répartition des rôles
    sont significatifs
  • La création de plates-formes mutualisées de
    gestion ou "back offices" financiers doit
    permettre le recentrage de la sphère
    décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie,
    pilotage, arbitrages)
  • La traduction des décisions en actes financiers
    de gestion (saisie dans les outils informatiques,
    suivi de lexécution budgétaire, production de
    restitutions, ) sera assurée par des structures
    dédiées dont les personnels seront
    professionnalisés
  • Les centres de services partages des
    ordonnateurs

44
Construire des plates-formes dédiées à la
prestation de services financiers
  • La création de Centres de Services Partagés,
    structures dédiées au traitement financier des
    décisions des services "métier"
  • Une distinction entre services "métiers" et
    services "supports"
  • Les CSP assurent la réalisation dune partie ou
    de lensemble des tâches de gestion budgétaire et
    comptable pour le compte dautres directions ou
    services opérationnels
  • recentrage de la sphère décisionnelle sur son
    cœur de métier (stratégie, pilotage)
  • Une notion de prestation de services
  • Les CSP ne sont pas décisionnaires, mais bien
    prestataires la prise de décision reste
    pleinement de la compétence des responsables des
    entités opérationnelles
  • La traduction des décisions en actes financiers
    de gestion (saisie dans les outils informatiques,
    suivi de lexécution budgétaire, production de
    restitutions, ) sera assurée par des structures
    dédiées dont les personnels seront
    professionnalisés
  • Une formalisation du périmètre dactivités via la
    contractualisation 
  • activités des CSP et objectifs de qualité de
    service (délais de traitement des actes)
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