Le imprese industriali 2

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Le imprese industriali 2
Albez edutainment production

• Classe V ITC

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In questo modulo

• Lorganizzazione aziendale
• Le strutture organizzative
• La struttura funzionale
• La struttura divisionale
• La struttura a matrice

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Lorganizzazione aziendale

• Nello svolgimento di ogni attività umana vi è
  lesigenza di operare in maniera efficace, cioè
  idonea a raggiungere determinati obiettivi, e in
  maniera efficiente, così da ottenere i migliori
  risultati possibili in rapporto alle risorse
  impiegate.
• La predisposizione di una razionale
  organizzazione aziendale, allora, è condizione
  necessaria, anche se non sufficiente, per il
  proficuo andamento della gestione. A tal fine
  occorre
• predisporre le risorse necessarie
• definire le funzioni, le strutture (unità
  organizzative), i rapporti e le procedure
  operative che siano in grado di garantire un
  impiego ottimale di tali risorse
• attuare gli opportuni adeguamenti dei suddetti
  elementi via via che cambiano le situazioni
  interne o esterne allimpresa.

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Lorganizzazione aziendale

• In concreto, in ogni sistema organizzativo
  aziendale si possono ravvisare
• lorganizzazione fisico-tecnica, che si riferisce
  alle modalità operative con cui sono utilizzati i
  mezzi materiali relativi ai processi produttivi,
  di distribuzione e di amministrazione
• lorganizzazione del fattore umano, che concerne
  i rapporti fra gli individui che, con ruoli e
  responsabilità differenti, operano in ambito
  aziendale.
• Poiché il primo aspetto riguarda problemi che
  esulano dai nostri studi, ci limiteremo a
  considerare lorganizzazione del fattore umano.
• La risorsa umana, infatti insieme con la
  tecnologia e con le informazioni -, è un elemento
  di importanza centrale nella vita della moderna
  impresa industriale.

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Lorganizzazione aziendale
Gli elementi fondamentali che caratterizzano il
sistema organizzativo di unimpresa possono
essere così schematizzati
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Le strutture organizzative

• I principi fondamentali tradizionali
  dell0organizzazione del lavoro sono
• la divisione del lavoro, che dà luogo a
  organizzazioni basate sulla specializzazione e
  sulla competenza non solo dei soggetti che
  svolgono mansioni di tipo tecnico-esecutivo, ma a
  tutti i livelli aziendali
• la dipendenza gerarchica, per cui il responsabile
  di ogni unità organizzativa deve dipendere da una
  sola posizione di livello superiore, da cui
  riceve ordini e alla quale rispondere.
• Le strutture organizzative delle aziende di ogni
  tipo sono il risultato di una serie di scelte e
  di decisioni che riflettono essenzialmente il
  criterio con cui è stata data attuazione al
  principio della divisione del lavoro.
• Sotto questo aspetto, esse possono essere
  analizzate secondo un duplice profilo
• un profilo verticale
• un profilo orizzontale.

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Le strutture organizzative

• Il profilo verticale riguarda i diversi livelli
  fra i quali viene suddiviso, dallalto verso il
  basso, il potere gerarchico con le relative
  responsabilità.
• Tradizionalmente si distinguono tre livelli, cui
  corrispondono le tre note categorie di organi
• organi volitivi o istituzionali (assemblea dei
  soci e consiglio di amministrazione)
• organi direttivi (direzione generale, direzioni
  centrali, ecc.)
• organi operativi o esecutivi (servizi, uffici,
  reparti, ecc.).
• In realtà, i livelli gerarchici possono essere
  ben più di tre in concreto infatti sia gli
  organi direttivi sia quelli operativi possono a
  loro volta essere articolati su più livelli.

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Le strutture organizzative
Ecco come può essere rappresentato graficamente
il profilo verticale di una struttura
organizzativa
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Le strutture organizzative

• Il profilo orizzontale delle strutture
  organizzative, invece, considera la suddivisione
  delle attività aziendali e delle risorse
  disponibili tra i diversi organi dei vari livelli
  secondo determinati criteri di specializzazione,
  i principali dei quali sono i seguenti
• specializzazione per funzione suddivide il
  personale e le altre risorse aziendali in base
  alle tipiche funzioni aziendali produzione,
  vendita, amministrazione, personale, finanza e
  controllo, ricerca e sviluppo, e così via
• specializzazione per prodotti le risorse
  aziendali vengono suddivise in base ai diversi
  tipi o linee di prodotti o di servizi che
  limpresa produce e colloca sul mercato. Ad
  esempio unazienda di abbigliamento potrebbe
  avere una linea o divisione uomo, donna e
  bambino
• specializzazione per area geografica suddivide
  le risorse in funzione dellarea territoriale in
  cui vengono utilizzate
• specializzazione per progetto le risorse
  aziendali vengono suddivise in base ai diversi
  progetti, ossia in base alle diverse opere o
  iniziative che limpresa realizza.

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Le strutture organizzative

• Le strutture organizzative adottate dal top
  management in una certa azienda dipendono dalle
  dimensioni dellimpresa, dalla tecnologia
  utilizzata e dalla conseguente organizzazione del
  lavoro, nonché dalla volontà di accentrare o
  decentrare le decisioni di carattere produttivo,
  commerciale e finanziario, ecc.
• I modelli organizzativi adottati dalle aziende
  sono molteplici. Noi esamineremo i seguenti tre
  modelli fondamentali, caratterizzati dal diverso
  criterio con cui viene realizzata la divisione
  orizzontale del lavoro al livello direttamente
  dipendente dalla Direzione generale
• la struttura funzionale
• la struttura divisionale
• la struttura a matrice.

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La struttura funzionale

• Presenta le seguenti caratteristiche
• raggruppa le attività e le competenze che
  dipendono direttamente dalla Direzione generale
  per funzioni gestionali omogenee (produzione,
  marketing, amministrazione, finanza, personale,
  ecc.)
• enfatizza il principio della specializzazione dei
  capi di grado elevato e intermedio, per cui
  ciascuna unità organizzativa operativa può
  ricevere ordini da più superiori nellambito
  delle rispettive competenze. Quando il principio
  della specializzazione è applicato a tutti i
  livelli gerarchici, questa struttura si dice
  plurifunzionale ed è caratterizzata da tre
  livelli organizzativi principali
• primo livello, costituito dalla Direzione
  generale, cui compete il coordinamento delle
  attività delle varie aree funzionali in vista
  degli obiettivi programmati
• secondo livello, che comprende le varie direzioni
  di funzione o specialistiche, ciascuna delle
  quali fa capo a un responsabile che programma,
  coordina, gestisce e controlla lattività
  dellarea gestionale di sua competenza
• terzo livello, formato dalle varie unità
  operative (settori e servizi) che hanno la
  funzione di dare pratica attuazione alle
  direttive dei responsabili di funzione.

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La struttura funzionale

• generalmente è una struttura di tipo accentrato,
  in quanto la delega di potere dalla Direzione
  generale alle singole direzioni di funzione è
  limitata ai problemi relativi alla specifica area
  funzionale, mentre non sono oggetto di delega le
  decisioni di tipo imprenditoriale, cioè quelle
  relative a tutti gli aspetti della gestione
  riguardanti un dato prodotto, un dato mercato,
  una data area geografica
• è adatta a imprese di dimensioni non grandi e con
  unattività tecnicamente o commercialmente non
  molto diversificata
• Per il suo carattere accentrato, però, con il
  crescere delle dimensioni e con lintensificarsi
  della diversificazione produttiva, la struttura
  funzionale evidenzia una certa rigidità, che può
  essere attenuata collocando, dopo il livello dei
  responsabili delle aree funzionali, un livello
  formato da organi specialistici per prodotto o
  per linea di prodotti, non titolari di potere
  gerarchico, detti product manager.

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Organigramma di struttura plurifunzionale
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La struttura divisionale (o multidivisionale)
Risponde efficacemente alle esigenze
organizzative delle aziende di grandi dimensioni
e con produzioni diversificate. Le sue
caratteristiche fondamentali sono le
seguenti 1. raggruppa le attività gestionali
in divisioni, cioè per linee di prodotti o per
aree geografiche o per categorie di clienti,
sicchè per ciascuna divisione è posssibile
individuare per ogni specifica combinazione
prodotto/mercato le fondamentali funzioni
aziendali (produzione, marketing, personale,
ecc.) 2. è una struttura organizzativa di tipo
decentrato ogni divisione, infatti, è dotata di
autonomia organizzativa e decisionale in quanto
opera sotto la guida di un direttore di divisione
che, potendo agire sui costi e sui ricavi
relativi al suo ambito di competenze, ha la
responsabilità dei risultati economici nel suo
settore 3. in essa il coordinamento della
gestione delle divisioni spetta alla Direzione
generale, da cui dipendono direttamente sia i
responsabili delle varie divisioni, sia gli staff
centrali aventi compiti di indirizzo,
coordinamento e controllo.
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La struttura divisionale (o multidivisionale)

• I principali vantaggi della struttura divisionale
  sono
• il migliore e più efficace coordinamento
  dellattività aziendale
• la tempestività e competenza delle decisioni
  operative, in quanto prese a livello di divisione
  e non di Direzione generale, e quindi anche una
  maggiore elasticità operativa, cioè una maggiore
  capacità di reazione di fronte ai mutamenti delle
  situazioni.
• I limiti del modello divisionale, invece, sono i
  possibili conflitti fra le divisioni riguardo
  alla assegnazione delle risorse, nonché i
  possibili conflitti fra le divisioni e gli staff
  centrali.
• Talora le aziende cercano di razionalizzare la
  produzione esternalizzando alcune attività
  produttive o ricorrendo alle sub-forniture in
  tal caso i rapporti tra imprese committenti e
  sub-fornitori originano la cosìddetta
  organizzazione a rete.

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Organigramma di struttura divisionale
Organi di staff
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La struttura a matrice o per progetti

• È tipica delle aziende che operano per progetti
  realizzando su commessa prodotti singoli
  complessi nei settori dellimpiantistica, delle
  costruzioni navali, delle attività di ricerca,
  delle grandi infrastrutture, ecc.
• In questo modello organizzativo viene attuata una
  divisione del lavoro basata su un duplice
  criterio organizzativo una divisione per
  funzione e una divisione per progetto da
  realizzare.
• Esiste pertanto una doppia linea di comando
• una linea facente capo al responsabile di
  funzione (direzione di progettazione, di
  marketing, di produzione, ecc.), cui continua a
  rispondere il relativo personale temporaneamente
  assegnato a uno specifico progetto
• una linea facente capo al project manager o capo
  progetto, il quale per tutta la durata del
  progetto dirige, coordina e gestisce i soggetti
  provenienti dalle diverse aree funzionali
  assegnate al progetto.

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La struttura a matrice o per progetti
Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice
VANTAGGI SVANTAGGI
Elevata flessibilità che deriva dalla possibilità di gestire le risorse umane secondo le necessità dei vari progetti Addestramento al coordinamento e alla collaborazione Sviluppo della professionalità del personale, grazie al passaggio da un progetto allaltro Economie di scala che consente di conseguire I principali punti di debolezza sono legati alla sua complessità. La doppia linea di comando, infatti, determina Condizioni di potenziale conflittualità tra responsabili di funzione e responsabili di progetto Un senso di insicurezza e di precarietà del proprio ruolo per la temporaneità dellimpiego nei diversi progetti
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Struttura a matrice
Direzione generale
FUNZIONI
Direzione progettazione
Direzione approvvigionamento
Direzione produzione
Direzione amministrativa
PROGETTI
Progetto ALFA
Progetto BETA
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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione
La continua evoluzione dei mercati che diventano
sempre più ampi e globali, sta inducendo le
imprese più sensibili ai cambiamenti e decise ad
acquisire un vantaggio competitivo nei confronti
dei propri concorrenti ad attivare nuove
soluzioni organizzative per conseguire una
maggiore flessibilità operativa e
decisionale. Infatti solo strutture e processi
flessibili assicurano la possibilità di
conseguire i risultati programmati con il minimo
dispendio di risorse e quindi permettono di
raggiungere i livelli di efficacia, di efficienza
e di produttività desiderati. La riprogettazione
della struttura organizzativa e dei processi
operativi aziendali (reengineering) porta a un
alleggerimento delle strutture e ad una maggiore
responsabilizzazione e autonomia decisionale
delle persone (empowerment). Sono espressioni
di tale processo la lean organization e la
learning organization.
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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione

• La lean organization (organizzazione snella) si
  sviluppa attraverso la riduzione del numero dei
  livelli gerarchici soprattutto dei livelli
  intermedi - , con conseguente appiattimento della
  struttura organizzativa, compensate dalla
  maggiore responsabilizzazione delle persone, che
  vengono dotate di più ampia autonomia
  decisionale.
• Ciò produce un risparmio di costi e un
  avvicinamento tra i vertici aziendali e i livelli
  operativi, per cui si ottengono una comunicazione
  più diretta tra i soggetti che operano in azienda
  e una più rapida assunzione delle decisioni.
• Inoltre, con la lean organization, si realizzano
• il decentramento dellattività e, quindi, una
  maggiore autonomia delle unità organizzative
• un ampliamento delle mansioni, a causa della
  ridefinizione dei ruoli e delle competenze
  determinata dalla riduzione delle figure
  intermedie
• un maggior ricorso al lavoro di gruppo (team
  work), che rafforza nei dipendenti lo spirito di
  collaborazione, di solidarietà e di appartenenza
  allazienda.

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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione
La learning organization (organizzazione che
apprende) ha lo scopo di promuovere in tutta la
struttura un processo di continuo apprendimento,
basato sulla formazione e sulla capacità
dellazienda e delle persone che ne fanno parte
di capire i cambiamenti in atto e di produrre
innovazione. Diventa quindi fondamentale
coinvolgere le persone, portandole a condividere
gli obiettivi e la missione aziendale, nonché
ricercare modalità operative capaci di far
emergere e valorizzare le capacità e la
creatività dei singoli e dei gruppi, favorendo al
tempo stesso lapprendimento individuale. La
learning organization, dunque, favorisce la
creazione e lacquisizione di conoscenze che
consentono allazienda di prevedere e di cogliere
tempestivamente i cambiamenti nelle tecnologie
produttive, nei gusti dei consumatori, nei
sistemi di amministrazione e controllo, ecc. e di
fornire risposte adeguate alle richieste
provenienti dal mercato.
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GLOSSARIO
Organizzazione aziendale È il risultato del
coordinamento tra le risorse disponibili
(personale, beni strumentali, ecc.) e le
strutture, i rapporti e le procedure operative
che lazienda utilizza nellimpiego di tali
risorse e nelle relazioni con lesterno per
conseguire i propri obiettivi. Product
manager È il soggetto che sollecita e coordina
lattività delle varie unità funzionali per la
gestione del prodotto o della linea di prodotti
di cui è responsabile, in modo da assicurarne
tramite la piena attuazione del relativo piano di
marketing il successo sul mercato e la
redditività.
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Ronronron.. organizzazione zzz....
.divisione.ronronnsottrazione..
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F I N E
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Bibliografia
P. Boni P. Ghigini C. Robecchi Telepass Percorsi
modulari in Economia aziendale Istituti tecnici
Tomo 1 Scuola Azienda editore Milano 2010