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BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Direcci

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BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Direcci n Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH Qu es el Balanced Scorecard? – PowerPoint PPT presentation

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Title: BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Direcci


1
(No Transcript)
2
BALANCED SCORECARDTablero de Comando
CMIDirección Apoyo Desarrollo Institucional
  • UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH

3
Qué es el Balanced Scorecard?
  • El Balanced Scorecard es una metodología de
    trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
    la estrategia en términos de mediciones, de modo
    que impulse el comportamiento y el desempeño de
    las personas hacia el logro de los objetivos
    estratégicos.
  • Es la Organización Enfocada en la Estrategia

4
Pero cómo nos aseguramos que todas las
iniciativas estratégicas se implementen?
5
Alternativa 1 Método Tradicional(Ocupado
actualmente)
  • Asignando responsables y fechas de cumplimiento
  • Riesgos que se corren
  • - Que nunca lleguemos a hacerlo
  • - Por qué?
  • El corto plazo se come al largo plazo
  • Lo urgente pasa a ser más importante que lo
    estratégico
  • Separamos lo táctico de lo estratégico. Se
    considera que lo estratégico es un trabajo
    extra y no parte de mi trabajo

6
Alternativa 1 Método Tradicional(ocupado
actualmente)
  • Y si nos ponemos pesados con los responsables?
  • Obtenemos normalmente respuestas como
    éstas
  • - Tu sabes lo ocupado que estoy con los
    clientes
  • - Quieres que recaude o no?
  • - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
  • - No te preocupes mañana te lo hago sin
    falta
  • - Al 31 de Octubre te lo entrego.
  • Finalmente terminamos convencidos hasta
    nosotros que era muy difícil que lo lograra
  • Como consecuencia, no implementamos y se nos
    quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el
    otro año, para el otro año, para el otro año

7
Alternativa 2 Balanced Scorecard( método
propuesto )
  • Es un método que nos estructura
  • Es una disciplina
  • Es una metodología que integra y balancea el
    corto con el largo plazo
  • Permite traducir la estrategia en acciones
    concretas
  • La estrategia se traduce en objetivos concretos y
    medibles para los distintos niveles de la
    organización
  • Permite alinear la organización con la estrategia
  • Permite desarrollar un proceso sistemático y
    riguroso de llevar la estrategia a la acción

8
Metodología
  • I.- Definición del foco estratégico
  • II.- Establecimiento de mediciones a través del
    Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
  • III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
    abajo y alineamiento
  • IV.- Establecer una cultura de ejecución de los
    trabajos

9
Metodología
  • Cualquiera de los cuatro pasos indicados que
    falte o no funcione correctamente, será una traba
    para el logro de los objetivos estratégicos

II Medición
I Foco
III Alinear
IV Cultura
10
Un Conjunto de indicadores no es un Balanced
Scorecard
  • La mayoría de las instituciones cuentan con
    indicadores operacionales, sin embargo
  • Usan algunas perspectivas según les acomode
  • No están relacionados con los objetivos
    estratégicos
  • No tienen articulados las relaciones causa -
    efecto
  • Se usan básicamente para emitir informes
  • Un BSC captura tanto impulsores como resultados
  • El BSC puede potenciar el proceso de
    planificación estratégica
  • El BSC promueve el aprendizaje y la acción

11
I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
  • Construyendo el Mapa Estratégico o mapa de
    relación causa - efecto ( es la visión del futuro
    )

12
II.- Cómo se logra la Medición
  • Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de
    Comando

13
La premisa del BSC es que las mediciones motivan
el comportamiento
Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la
estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
14
El BSC despliega indicadores del desempeño del
negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
15
En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
16
Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance
Indicator ) La forma como vamos a medir los
objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o
numérico posible - Consistentes con la
estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas
indicadores - Pensados como un sistema de
gestiónEjemplos Los gastos de administración
los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una
encuestaMETASLogros concretos a
conseguirEjemplos Mi meta en gastos en
consumos básicos es bajar un 5
el pago del arancel básico.MEDIOSAcciones o
iniciativas que se quieren desarrollar para
lograr metasEjemplos Aumentar la cantidad
de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en
el área financiero.
17
Relación entre el objetivo y la acción
Objetivo
Dirección deseada
Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
Cómo sabemos si vamos bien?
Metas
Resultado esperado
Cuánto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para lograr el objetivo
Cómo lo lograremos?
Planes de acción
Implementación, avance de Medios y aprendizaje
Acciones, productos, Tiempos, responsables Y
recursos
18
Ejemplo de las 3 M
Dirección
Medidas
Metas
Inductor
Objetivos
Medidas
Metas
Toma de decisión
Inductor
Proyecto
Plan Acción
incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU
Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU
Tener al menos el 10 de los alumnos con
puntajes nacionales
Mas del 10 Entre 5 y 10 Menos de 5
Publicitar la excelencia académica de la
universidad
  • Programas de publicidad
  • Acreditación de carreras

-Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que
Cómo me aseguro de lograrlo?
Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
Cómo logro la meta?
Qué quiero lograr?
19
Medios
  • Es importante señalar que los medios que se
    utilizarán para obtener el resultado esperado,
    deben transformarse en un Plan de Acción
    concreto.
  • El Plan de Acción concreto se debe transformar en
    un Presupuesto de gastos e inversión.
  • Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt
    de implantación.

20
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
Índices ( o KPI )
  • Dotar a nuestra Universidad de los mejores
    recursos para la docencia, la investigación y la
    prestación de servicios.
  • m2 digitalizados y actualizados.
  • Nº PCs nuevos y/o sustituidos.
  • Nº puestos/Alumnos.
  • Nº proyectos puestos en marcha.

Desarrollar las capacidades de las personas.
  • Nº profesores que imparten docencia en otros
    campus.
  • Nº y Becarios existentes.
  • Tiempo medio que tarda una persona en egresar.
  • Nº profesores que viajan al extranjero al año.
  • Contratos-Programa evaluados.
  • Nº memorias elaboradas al año.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje.
  • de actuaciones de mejora propuestas e
    implantadas.
  • asignaturas revisadas anualmente después de la
    implantación.
  • de titulaciones con perfil de competencias.

Mejorar los procesos de investigación,
innovación y transferencia tecnológica.
  • de actuaciones de mejora propuestas e
    implantadas.
  • Nº Publicaciones ISI
  • Nº proyectos investigación.
  • Nº investigadores en concursos.

Perspectiva Procesos Internos
Prestar los mejores servicios a la Comunidad
Universitaria y a Usuarios Externos.
  • Nº de quejas y participaciones.
  • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
    contestadas a tiempo.
  • Grado satisfacción usuarios.

21
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
Índices ( o KPI )
  • Aumentar el grado de satisfacción de nuestros
    clientes. (usuarios)
  • Fidelización Del Alumno Egresado
  • Buzón sugerencias/reclamos.
  • Encuestas aleatorias.
  • Nº de cursos.
  • Nº de alumnos participantes.
  • Nº de egresados que participan en formación
    continua

Perspectiva Cliente
  • Progresar en la relación y en el
  • compromiso de la Universidad
  • con su entorno
  • Nº profesores externos en cursos estacionales de
    Extensión Universitaria.

Asegurar una clara orientación al cliente en los
procesos educativos, para que la enseñanza se
centre en el estudiante y se valoren los
resultados.
  • Nº de profesores por alumno
  • Evaluación docente
  • Nº de matrículas en cursos efectivamente
    realizados

Mejorar la situación Financiera de la USACH
  • Nº proyectos financiados con bancos.
  • Nº entidades financieras con las que se
    dispone de convenio para actividades UsaCH.
  • Ingresos generados por prestación de servicios
    sobre el total de ingresos corrientes.

Perspectiva Financiera
Optimización de recursos 
  • Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el
    total de ingresos corrientes.

22
III.- Como se logra el Alineamiento
  • Se logra a través de la comunicación e
    integración

23
Qué es alineamiento o despliegue?
  • Es lograr que todos los miembros de una
    organización, desde el Rector hasta el empleado
    recién contratado compartan un entendimiento de
    lo que es la Institución, sus propósitos y metas.
  • Es lograr que todo los miembros de la
    organización, sepan cómo contribuyen a la
    estrategia de la misma.
  • Es lograr la participación en la elaboración de
    los planes de la gente que los ejecuta.
  • Significa comunicación en doble vía (hacia
    arriba y hacia abajo) en la institución.
  • Documentos y acuerdos entre directivos y
    funcionarios.
  • Trabajo en equipo y coordinación operativa.
  • Involucramiento y compromiso

24
Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
  • Se debe vincular las estrategias y balanced
    scorecard con las distintas unidades
    organizacionales de la institución
    (funcionales, procesos, negocios).
  • Se debe lograr que los procesos de la institución
    tengan conexión y consistencia con la estrategia
    y con las necesidades de los clientes.
  • Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su
    propio BSC que concuerde con las estrategia
    generales.
  • Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC
    para compartir las mejores prácticas a fin de
    generar sinergias en todas las unidades de
    negocios
  • Planes y relaciones con los socios externos
    (proveedores) para que concuerden con la
    estrategia de la unidad de negocio

25
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
  • Se logra principalmente a través de un proceso
    alineación de competencias y de incentivos

26
Estrategia
Recursos Humanos Tradicional
Evaluación
Selección
Satisfacción
Capacitación
Pobre Desempeño
Compensación
Falta de alineación
27
Efecto
Estrategia
Procesos Alineados
Selección
Evaluación
COMPETENCIAS
Capacitación
Causa
Alto Desempeño
BSC
Compensación
Satisfacción
28
Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
  • Involucramiento de los Directivos
  • los directivos deben adueñarse de las
    estrategias y sus respectivas mediciones
  • Relaciones Causa Efecto
  • Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
    relaciones lógicas causa-efecto.
  • Balance entre indicadores
  • Debe existir un balance entre indicadores de
    resultado e indicadores que facilitan la gestión
  • Enlace financiero
  • Cada objetivo debe poder ligarse finalmente
    a un resultado financiero
  • Relación entre iniciativas y mediciones
  • Cada iniciativa o acción debe estar
    sustentada en una brecha entre lo existente y la
    meta

29
Beneficios al aplicar el BSC
  • Mejora la efectividad al tener una visión
    ejecutable de la estrategia
  • Asegura resultados
  • Optimiza los recursos asignados a implementar la
    estratega
  • Permite que los funcionarios trabajen en forma
    coordinada y colaborando en busca de los
    objetivos de la institución.
  • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya
    que permite tomar decisiones más informadas

30
Qué puede fallar en un proceso de BSC?
  • Falta de compromiso de directivos
  • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
  • Lo perfecto es enemigo de bueno
  • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
  • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
  • Pensar que el BSC es un proceso de una vez

31
Ideas importantes
  • El problema más importante radica en la
    implementación de la planificación estratégica.
  • El BSC es una herramienta para facilitar la
    implementación de la estrategia.
  • La estrategia debe desplegarse en objetivos y
    mediciones, metas concretas y medios que se
    utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en
    la estructura organizacional de la Institución
  • La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le
    dan claridad al lenguaje estratégico.
  • La disciplina es la clave para su implementación.
  • El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas
    de la institución.
  • El BSC debe llegar a las personas, para lo cual
    hay que alinearlo con los sistemas de control de
    gestión de RRHH.

32
Indicadores aplicados a la Universidad
33
Por qué debe haber un sistema de indicadores?
  • Por que son un elemento esencial en el diálogo
    entre la sociedad y las instituciones de
    Educación Superior. Debiendo ser entendido el
    término sociedad en sentido amplio, desde los
    ciudadanos hasta gobiernos, pasando por
    asociaciones sindicales, empresariales, etc.
  • Para servir de referencia ante la posible
    proliferación de sistemas diferentes.

34
  • Los indicadores son como los explosivos, en que
    pueden ser usados de forma destructiva o
    constructiva. Una manipulación indebida puede
    provocar efectos no deseados.
  • No se trata de indicadores de calidad. Los
    indicadores son una información útil pero
    parcial. No se deben utilizar para elaborar de
    manera generalizada rankings de calidad, aunque
    por supuesto será inevitable que alguien los
    utilice con ese fin.
  • Cada usuario de los indicadores establecerá, de
    forma intuitiva o matemática y para cada toma de
    decisión que necesite realizar, su ponderación
    individual.

35
Las cuatro perspectivas de los indicadores
estratégicos.
  • La perspectiva financiera.
  • La perspectiva del cliente.
  • La perspectiva del proceso interno.
  • La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

36
Perspectiva Financiera
  • Sin pensar detenidamente en la Universidad es
    publica o privada, esta perspectiva se concentra
    principalmente en las medidas de manejo del
    presupuesto y de mantener el control de los
    recursos propios y los que aporta el Estado o sus
    gestores.
  • Esta perspectiva vela por la capacidad de
    autofinanciación de la universidad donde se
    desarrollan los estudios y los gastos que realiza
    en infraestructuras, personal y alumnos.

37
Perspectiva Financiera
  • Son validos los indicadores financieros tales
    como
  • El aumento de los ingresos.
  • El incremento de los resultados.
  • La diversificación de las fuentes de
    financiamiento.
  • La reestabilización de los activos.
  • La disminución de los activos.
  • Por ejemplo si el objetivo es de reducción de
    los costos.
  • Indicador 1 Sistema de contabilidad analítica
    SI/NO.
  • Indicador 2 Reducir el costo de una unidad en X
    .

38
Ejemplo
  • Nombre Indicador RecFin2
  • Denominación Aranceles y derechos básicos de
    matrícula pagados efectivamente por los
    estudiantes sobre el total de ingresos de la
    unidad.
  • Definición Expresa la participación financiera
    correspondiente al pago efectivo de los alumnos
    por derechos de matrícula y aranceles, en el
    conjunto de ingresos de la unidad académica.
  • Significado y utilidad Indica la aportación que
    este grupo de usuarios de los servicios
    académicos realiza a la financiación corriente de
    la unidad. La utilidad de este indicador viene
    dada por la observación de la participación que
    este grupo manifiesta en la financiación de la
    carrera, unidad o institución universitaria en
    los ámbitos regional, nacional e internacional.
  • Interpretación En el numerador se recogen los
    derechos reconocidos durante un ejercicio
    presupuestario, correspondientes a las
    liquidaciones formalizadas de los alumnos
    matriculados y que aparecen anotados en el
    sistema de presupuesto.

39
Ejemplo
Numerador Aportes Fiscales
300 TRANSFERENCIAS TRANSFERENCIAS TRANSFERENCIAS
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322 De empresas del Estado e instituciones descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL FINANCIAMIENTO FISCAL FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto Aporte Fiscal Indirecto Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS OTROS INGRESOS OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
40
Denominador En el denominador se recogen
ingresos netos del presupuesto universitario,
según la clasificación Partida 100
Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias. Partida 200 210 Venta de
activos físicos. 220 Venta de activos
financieros. Partida 300 Transferencias que
no financian aranceles 311 De Persona
Natural 312 Donaciones Partida
400 Endeudamiento interno y externo. Partida
500 Financiamiento Fiscal Institucional 510 A
porte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal
Indirecto (AFI). Partida 700 Otros
ingresos Partida 800 Recursos disponibles al
inicio del ejercicio. Nivel de agregación
Carreras, Unidades Académicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema
Universitario. Fuente Sistema de Presupuesto y
Ejecución Presupuestaria de la Universidad
41
Perspectiva del Cliente
  • Bajo esta perspectiva se identifica el segmento
    asociado a los clientes y al mercado al cual
    apunta la institución universitaria. En el caso
    de las universidades esto incluye las empresas,
    organizaciones, país, como también la adecuación
    de la oferta y demanda.
  • La satisfacción de clientes estará supeditada a
    la propuesta de valor que la organización
    plantee.

42
Perspectiva del Cliente
  • Identifica
  • Los segmentos de clientes y mercado en los que se
    ha elegido competir.
  • Las propuestas de valor agregado que se
    entregaran a los segmentos de clientes elegidos.
  • Los clientes actuales y potenciales no son
    homogéneos
  • Tienen preferencias diferentes.
  • Valoran de forma diferente los atributos del
    producto o servicio.
  • El CMI debería identificar los objetivos del
    cliente de cada segmento seleccionado.
  • Existen tres inductores genéricos de la actuación
    para la satisfacción del cliente.
  • Tiempo Agilidad en los tramites.
  • Calidad Excelencia Académica
  • Precio Mantenerse al nivel de las universidades
    que considera competencia.

43
Perspectiva del Cliente
  • Grupo 1 Indicadores genéricos de todas las
    instituciones.
  • La satisfacción del cliente.
  • La cuota del mercado.
  • La retención de cliente.
  • Grupo 2 Inductores de actuación
    (diferenciadores) de los resultados del cliente.
    que es lo que la Universidad entregara a sus
    clientes?
  • Una de las propuestas de valor más importantes
    para los clientes de enseñanza es la
    empleabilidad.
  • Entre los inductores de empleabilidad futuras se
    encuentra las practicas de las empresas, el
    aprendizaje de habilidades directivas y las
    relaciones interpersonales.

44
Ejemplo
  • Código RecFis2
  • Denominación Disponibilidad de puestos en
    laboratorios.
  • Definición Número alumnos matriculados e
    inscritos por hora al día, en laboratorios o en
    grupos de actividad que requieran del uso
    laboratorios dividido por el número de puestos
    hora al día en salas de laboratorio.
  • Formula
  • Significado y utilidad Grado de ocupación de los
    laboratorios.
  • Nivel de agregación carrera, unidad académica,
    Facultad, sector Universidad.
  • Fuente Sistema de planificación de espacios
    Sistema de gestión docente administrado por la
    VRAC.

45
Otro ejemplo
  • Nombre Estudiantes por profesor.
  • Definición Es la relación entre la demanda
    docente, medida en horas (créditos) de
    estudiante, y la oferta docente, medida en horas
    (créditos) de profesor. La demanda docente debe
    calcularse sumando todas las horas de clase, o
    equivalentes, en las que se han matriculado los
    alumnos de la unidad de la que se trate. La
    oferta docente debe calcularse sumando todas las
    horas de clase, o equivalentes, que reciben de
    sus profesores de acuerdo con los planes de
    organizacióndocente de la citada unidad.
  • Formula
  • Significado y utilidad Este indicador informa
    sobre la proporción de estudiantes por profesor,
    que da idea del nivel de masificación de las
    clases. Su verdadera relevancia la adquiere
    cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y
    cursos.
  • Niveles de agregación Año académico, asignatura,
    ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad,
    rama, universidad, CC.AA., categoría, área de
    conocimiento, departamento.

46
Perspectiva Procesos Internos
  • Reconoce los procesos internos que resultan
    críticos y en los cuales la organización debe
    concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor
    impacto sobre la satisfacción de los clientes y
    sobre el logro de los objetivos
    económico-financieros de la organización.
  • Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego
    que se han definido los objetivos e indicadores
    de las perspectivas Financiera y de Clientes.
    Esta secuencia logra la alineación e
    identificación de las actividades y procesos
    claves, y permite establecer los objetivos
    específicos, que garanticen la satisfacción de
    los accionistas, clientes y socios.
  • Es recomendable que, como punto de partida del
    despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
    cadena de valor o modelo del negocio asociado a
    la organización. Luego se establecerán los
    objetivos, indicadores, palancas de valor e
    iniciativas relacionadas.

47
Perspectiva Procesos Internos
  • Identificar los procesos críticos internos en los
    que la organización ha de ser excelentes.
  • Puede exigir productos y servicios completamente
    nuevos (innovación)
  • En las universidades el despliegue de los
    indicadores de los procesos estratégicos
  • Deben ser ramificados por niveles.
  • Deben penetrar en el ámbito de los indicadores
    del control de gestión ordinaria, con los que ha
    de acabar fundiéndose en numerosos casos.
  • Las universidades, ya están familiarizadas con
    toda una variedad de indicadores de la calidad
    del proceso.

48
Ejemplo
  • Código Proceso 1
  • Denominación Dedicación lectiva del alumnado.
  • Definición Media de créditos en los que los
    estudiantes de una carrera se han matriculado.
  • Significado y utilidad El indicador estaría
    expresando, para el conjunto de la carrera, la
    carga de créditos media que tiene el alumnado.
    Sería una información útil para los estudiantes,
    para los responsables de carreras, unidades
    académicas y Universidades.
  • Interpretación La información obtenida podría
    usarse para analizar si la carga docente de una
    determinada carrera está por encima o por debajo
    de otros posibles valores de referencia.
  • Nivel de agregación Carreras, Unidades
    Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento
    (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias
    Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,
    Educación, Tecnología, Salud, Administración y
    Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
  • Fuente Sistemas curriculares.

49
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  • Se refiere a los objetivos e indicadores que
    sirven como plataforma o motor del desempeño
    futuro de la institución, y reflejan su capacidad
    para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
    mejorar.
  • Estas capacidades están fundamentadas en las
    competencias medulares de la organización, que
    incluyen
  • las competencias de su gente
  • el uso de la tecnología como impulsor de valor
  • la disponibilidad de información estratégica que
    asegure la oportuna toma de decisiones
  • y la creación de un clima cultural propio para
    afianzar las acciones transformadoras del negocio.

50
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  • La Inversión se convierte en palabra clave para
    le logro de los objetivos de esta perspectiva
    (infraestructura intangible personal, sistemas y
    procedimientos).
  • Las mejoras de los procesos provienen de los
    empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir
    al éxito de la organización
  • Sino se sienten motivados
  • Sino se les concede libertad para tomar
    decisiones
  • Un indicador clave de resultados es la
    satisfacción de los empleados. La satisfacción es
    un poderoso inductor de otros resultados clave
    como por ejemplo la productividad.
  • En muchas organizaciones, los peor pagados y
    menos especializados suelen tratar directamente
    con los clientes.

51
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  • Los inductores específicos de los indicadores
    clave
  • Perfeccionamiento de la plantilla
  • Capacidades de sistemas de información
  • Motivación
  • Delegación de poder
  • Coherencia de objetivos
  • Los empleados han de ser recalificados para
    anticiparse de forma proactiva a las necesidades
    de los clientes.

52
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  • El desarrollo de los activos intelectuales se
    deriva de las respuestas a tres preguntas
  • Cuáles son las competencias necesarias?
  • Qué es lo que tenemos en la actualidad?
  • Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
  • Cuantificar necesidades de recalificación de la
    plantilla
  • Determinando el perfil de las competencias para
    cada familia de puestos ,y
  • las competencias actuales de la plantilla en las
    mismas dimensiones.
  • El conjunto de las diferencias de estas dos bases
    de datos debería constituir el eje de los planes
    de formación

53
Ejemplo
  • Código RecHum2_
  • Denominación Porcentaje Jornadas equivalentes de
    profesores doctores o magíster.
  • Definición Sobre el total de las jornadas
    completas equivalentes de profesores de la
    Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas
    completas equivalentes que corresponden a
    profesores doctores o magíster.
  • Significado y utilidad Ofrece información sobre
    el potencial investigador del personal académico,
    de la manera en que es evaluado en la
    determinación del Aporte Fiscal Directo.
  • Interpretación Cuanto más se aproxime el
    indicador a 100 mayor será el número de
    profesores con grado de doctor o magíster
    respecto al total de profesores en cambio cuanto
    más cerca de cero esté su valor menor será el
    número de profesores doctores respecto al total
    de profesores de la unidad evaluada en su caso.
  • Nivel de agregación Unidades Académicas,
    Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades
  • Fuente Bases de datos de personal

54
Desafío de implementación
El desafío
55
Implementación y uso
Solución Propiciar articulación entre gestión
estratégica y operacional
56
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
57
Conclusiones.
  • Bibliografia.
  • Norton Kaplan
  • A. Kovacevic
  • N-G Olve
  • J S Roy
  • Otros.
  • David López Rojas
  • DLOPEZ_at_USACH.CL
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