1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie

1
1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces
van een organisatie
primaire processen
output
input
concurrenten
partners
vertaling S/V in producten/diensten
posities op markten
processen
kwal.
tevreden-heid bij klanten
compe-tenties
materiële activa
processen
kwal.
processen
kwal.
financieel resultaat
OS
SV
SV
SV
single-loop learning
leerprocessen
double-loop learning
OS operationeel-strategisch SV strategie
nieuwe visie
2
1.2 Statische contingentie en precieze fit
versus dynamische contingentie in onduidelijke
situaties
3
1.3 Strategie inhoud, context, proces
proces
inhoud
interne context
externe context
4
1.4Belangrijkste strategische elementen volgens
de traditionele ontwerpbenadering
SW
OT
interne analyse kerncompetenties
externe analyse kritische succesfactoren
proces
formulering van de strategie
implementatie
5
1.5 Bijgesteld model van strategievorming
bestaand strategisch profiel
triggering events
triggering events
strategische sensemaking ? ontwerp van het
strategieprocess
SW
OT
interne analyse kerncompetenties
externe analyse kritische succesfactoren
proces
herformulering van de strategie
implementatie, monitoring, leren
6
1.6 Tweede bijgesteld model van strategievorming
paradigmas industrierecepten mentale modellen
SW
OT
interne analyse kerncompetenties
externe analyse kritische succesfactoren
proces
(her)formulering van de strategie
implementatie, monitoring, leren
7
1.7Niveaus van strategievorming
concernstrategie
bedrijfsstrategieën
functionele strategieën
8
1.8 Rationele versus emergente strategie (op
basis van Mintzberg)
bedoelde strategie
van strategische planning naar systematiseren,
confronteren, programmeren
uitgesproken strategie
implementatie-problemen
visie (strategisch kompas)
mislukte strategie
onverwachte problemen
gerealiseerde strategie
profilering
leerproces patroonherkenning
emergente strategie
9
2.1 De vier (drie) generieke strategieën van
Porter
concurrentievoordeel
Lagere kosten Differentiatie

Breed doelgebied
1. Kostleiderschap 2. Differentiatie
concurrentiebereik
Smal doelgebied
3a. Kostfocus 3b. Differentiatiefocus
10
2.2 De strategieklok van Johnson en Scholes
hoog
gefocuste differentiatie
hybride
differentiatie
gepercipieerde toegevoegde waarde
kostleiderschap
lage prijs en kwaliteit
uitzichtloze strategieën
laag
prijs
hoog
laag
11
2.3 Ansoffs visie op mogelijke
ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen
product
bestaand nieuw
missie
markt- product- penetratie
ontwikkeling markt-
diversificatie ontwikkeling
bestaand
nieuw
12
2.4 Koppeling van Ansoffs ontwikkelingsmatrix
aan andere strategie-indelingen
product
bestaand nieuw
product
bestaand nieuw
missie
missie
exploitatie
dieptestrategie
markt penetratie
product- ontwikkeling
product- ontwikkeling
markt- penetratie
bestaand
bestaand
markt- ontwikkeling
markt- ontwikkeling
diversificatie
diversificatie
nieuw
nieuw
breedte-strategie
exploratie
13
3.1 Strategisch denken tussen verschillende
theaters
naar buiten
internationaal
land
sector, strategische groep
netwerken, allianties
organisatie
verleden
toekomst
business unit
team
individu
naar binnen
14
4.1Vier soorten cockpit-denken
voluntarisme determinisme
transactiekostentheorie speltheorie
ontwerpschool planningsschool resource-based
benadering ondernemersschool
inside-out micro ? macro
positioneringsschool portfoliobenadering configura
tieschool resource dependence
evolutionaire theorie guerilla-benadering
outside-in macro ? micro
15
4.2 De meer sociaal-wetenschappelijke scholen
voluntarisme determinisme
leerschool politieke school identiteitsbenadering
sociaal constructivisme complexiteit
co-evolutie systeemdynamica
kritische school postmodernisme
inside-out micro ? macro

outside-in macro ? micro
cognitieve school culturele school
16
5.1Strategische planning bij General Electric in
de jaren zeventig
approved corp. plam planning challenges
long term economic forecast
internatio-nal integra-tion plan
draft corporte plan
corporate plan development
30 jan 18 okt.
14 nov. 6 dec.
General Managers Meeting
review of corporate perspective
sector strategy review
short term target
corporte resource review
sector budget review
corporate budget review
3-5 jan 25 juni 9-16 juli 1
aug. 24 okt. 5-7 nov. 3 dec.
planning challenges
sector plan development
strategy development
resource allocation
sector planning challenges
final budgets
SBU plan development
strategy development
resource allocation/budgetting
17

5.2 Methoden om met de onzekere toekomst om te
gaan
?
scenario-analyse
snel leren netwerken
statisch ? omgeving ? dynamisch
decentralisatie
historische analyse extrapolatie
simpel ? omgeving ?
complex
(geïnspireerd door Johnson en Scholes, 2002)
18
5.3 De organisatie en haar omgeving
DESTEP
maatschappelijke ontwikkelingen
nieuwe technologie
gebeurtenissen
klanten
complementeerders
conjunctuur
toeleveranciers
missie
(kern-)competenties
beïnvloedbaarheid
nieuwe kennis
kernrigiditeiten
visies
concurrentie-omgeving
ambitie
culturen
identiteit
synergie
spelregels
distributeurs
bredere omgeving
regulering
concurrenten
politiek bestuur
maatschappelijke groepen
19
5.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter
potentiële toetreders
concurrentie in de sector
macht van afnemers (ev. distributie)
macht van toeleveranciers
mogelijke substitutie
20
5.5Boston Consulting Group growth/share-matrix
hoog
problem children stars question marks hoge
cash use self sufficient
?
? groei van de markt ?
dogs cash cows cash
traps hoge cash generation
?
laag
laag ? marktaandeel ? hoog
21
5.6 Categorieën BCG-growth/share-matrix in
relatie tot levenscyclus
cash cows
hoeveelheid
dogs
stars
question marks
incubatie
expansie
rijpheid
neergang
tijd
22
5.7 Het systeem van productie en
kennisuitwisseling in de Nederlandse
bloementuinbouw
bloementeelt
toelevering
distributie en verkoop
innovatie en collectief onderozoek
UNIVERSITEIT WAGENINGEN
PROEFSTATIONS
REGIONALE DEMONSTRATIE-CENTRA
BEROEPS-ONDERWIJS
KASSENBOUW EN -INSTALLATIE
GESPECIALISEERD WEGTRANSPORT
BLOEMEN-VEILING AALSMEER
toeleveranciers
BLOEMEN-TELERS
DETAIL-HANDEL
TOELEVERANCIERS
MARKETING VERPAKKING
BLOEMENVER-EDELAARS EN GESPECIALISEERD ADVIES
PLANTEN- EN- GROENTEN-VEILINGEN
LUCHTHAVEN
gespecialiseerde diensten
GESPECIALISEERDE BANKEN EN VERZEKERAARS
23
5.8 De technologie- of productlevenscyclus
volgens Geoffrey Moore
24
6.1Afhankelijkheid van X ten opzichte van Y
                                 
Waarde van Y voor X
Omschakelkosten van X
Ruimte voor opportunisme van Y
Neiging tot opportuisme van Y
Omvang verlies voor X
Waarschijnlijkheid van verlies voor X
Afhankelijkheid van X t.o.v. Y
25
6.2 Strategische opties van Holland Sweetener
met waarschijnlijke reacties van Monsanto
26
7.1Dreigend afdrijven van strategie als gevolg
van een niet meer adequaat mentaal model van de
werkelijkheid (op basis van Johnson 198888)
27
8.1Balanced scorecard (Kaplan, Norton 1996)
financieel meetbare doelstellingen, maatregelen,
streefcijfers initiatieven
naar klanten toe meetbare doelstellingen,
maatregelen, streefcijfers initiatieven
interne processen meetbare doelstellingen,
maatregelen, streefcijfers initiatieven
leren en groeien meetbare doelstellingen,
maatregelen, streefcijfers initiatieven
28
8.2Macht en belangstelling van stakeholders
belangstelling
weinig veel
minimale geïnformeerd inspanning
houden tevreden kernspelers houden
aandacht geven
weinig
macht
veel
29
8.3Vaardigheden- en identiteitsontwikkeling
doen, kunnen
reflectie
weten, begrijpen
bluf?
willen, zijn
PRINCIPES,
IDENTITEIT
actie
KENNIS, INZICHT
VAARDIGHEDEN
30
8.4Identiteit als strategisch kompas
strategische visie, profiel, identiteit kompas
initiatieven, projecten
31
8.5Dynamiek van symptoombestrijding
symptoombestrijding

probleem
barrière
-
fundamentele oplossing
32
8.6Dynamiek van grenzen aan de groei
beperkende factor
welvaart
toename
afname
33
8.7Sociale constructie, deconstructie en
reconstructie
zingeving, constructie en definiëring van
werkelijkheden
herdefiniëring
ter discussie stellen, kritiek, deconstructie
ontdooien bevriezen
institutionalisering
legitimiteit, conformiteit
industrierecepten
cultuur, ideologieën
taal, begrippen
34
8.8Sociale constructie van een innovatie (op
basis van Latour 1984)
opening the black box of innovation
technogram technische omgeving
binnenkant organisatie, het laboratorium
uitvinder
onderhandelingen en herdefiniëringen
o
black box
sociogram sociale omgeving
buitenkant organisatie, financiers e.d.
35
8.9In elkaar grijpen van strategische projecten
actor A
project A2
project A1
project B2
actor B
project B1
project C2a
project C1
actor C
project C2b
36
8.10De mogelijke ontwikkeling van een
strategisch proces
hoog
gebeurtenissen, ontwikkelingen buiten
intensiteit van het strategisch proces
conferentie ? besluiten
officiële lancering van een strategisch proces
strategische sensemaking coalitievorming
nieuwe gebeurtenissen
bijv. speciale werkgroepen
tijd
nieuwe start
ontwerp van het proces
communicatie van resultaten ? implementatie
plannen
verlies van belangstelling, bijv. door conflicten
of nieuwe prioriteiten
gebeurtenissen, ontwikkelingen binnen
laag
37
8.11Geclusterde netwerken, met elkaar verbonden
via connectoren
38
8.12Lineaire en niet-lineaire ontwikkelingen
intensiteit
niet-lineaire ontwikkeling
edge of chaos
lineaire ontwikkeling
tijd
tijd
39
9.1Tweede kaart van het strategiebos
proces
complexiteit co-evolutie
sociale constructie netwerk speldynamiek
onderhandelen machtsspel variatie-selectie
planning leren
inhoud
hulpmiddelen portfolio concurrentievoordeel
positionering grensbeslissingen
identiteit visie
interne context
resultaten
cognitie cultuur belangen
DESTEP, concurrentie-omgeving, levenscyclus,
strategische groepen, systeemdynamiek e.a. harde
feiten
externe context
40
9.2De strategische gebedsmolen
routines rigiditeit
concreet
het creatieve spel patroonherkenning en
-doorbreking
sociale disciplinering
financiële disciplinering planning
wetenschappelijke disciplinering
abstract
actie
reflectie

41
9.3Herdefiniëring van het strategisch profiel
triggers en sensemaking, leidend tot
strategisch proces
selectie herdefiniëring van
analyse huidige situatie
producten
analyse interne externe trends, uitdagingen
compe-tenties
producten
bijgewerkt strategisch profiel
bedrijfsconcept, profiel
compe-tenties
markt-segmenten
markt-segmenten
geografisch gebied
variatie doorexerceren van 2-3 alternatieven
t.o.v. trends, positie en reactie concurrenten
geografisch gebied
aanpakken van kritische kwesties
42
10.1De 7-Sen van McKinsey
Staff
Style
Skills
Shared values
Sys-tems
Strate-gy
Struc-ture
zacht hard
43
10.2McKinseys 7 Sen als evenveel
spanningsvelden
OPPORTUNISTISCH
strategy
OVERSTIJGEN
structure
PLURALISTISCH
skills
GEPLAND
ELITAIR
UITPERSEN
AUTORITAIR
' SOFT HEARTS'
OVER-CONTROL
systems
shared values
'HARD MINDS'
VRIJHEID LATEND
BESTUURLIJK
COLLEGIAAL
staff
style
INDIVIDUALISTISCH
gevarenzones
VERANDERINGSGERICHT
terreinen van
constructieve spanning
CHAOS