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ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gesti

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Title: ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gesti


1
ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVASDe
paradigmas, cambios y gestión del conocimiento
Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor
Comunidad de difusión del conocimiento
  • Lic. Mauricio Lefcovich
  • E-mailMmlefcovich_at_hotmail.com
  • 2006

2
Recurriendo al deporte
  • Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos
    Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.
  • Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores
    sorpresas.
  • Hasta que en la prueba de salto en alto masculino
    un inglés sorprendía a propios y extraños con un
    estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta
    entonces.

3
  • La técnica hasta ese momento utilizada
    consistente en saltar en rodillo frente a la
    barra fue superada con una nueva técnica el
    salto de espalda a la misma.
  • El atleta inglés superó a sus contrincantes
    batiendo los record olímpico y mundial en la
    especialidad.
  • Cuál cree que fue la reacción de sus
    contrincantes?
  • Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación
    del atleta inglés pues su técnica de salto no
    estaba contemplada o algunos inclusive adujeron
    que no estaba permitida.

4
  • El reglamento en ninguna de sus partes hablaba
    nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.
  • Los participantes habían asumido restricciones
    que en ningún lugar figuraban.
  • Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado
    con la presea dorada.
  • En las siguientes competiciones muchos
    continuaron tratando de ganar con el salto en
    rodillo, como producto de su fuerte resistencia
    al cambio.
  • Actualmente todo competidor que participa en
    competencias atléticas en dicha especialidad lo
    hace con el salto estilo Fosbury

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  • No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan
    el salto con la técnica Fosbury.
  • Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto
    en rodillo y de frente a la valla en función de
    una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury
    rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo
    en su lugar.

6
CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO RELATADO ?
CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA
UN COMPETIDOR SUYO ?
SE QUEJARIA? PEDIRIA PROTECCION? SE RESISTIRIA
AL CAMBIO? TRATARIA DE INSISTIR CON LO MISMO?
TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL
COMPETIDOR? TRATARIA DE EVITAR QUE LE
SORPRENDAN? CÓMO?
PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER
SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE
JUEGO?
7
UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO
SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL
EL MENSAJE ES NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE
NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO
PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE
MODIFICAR LOS LÍMITES.
8
SORPRENDIDO?
Pues bien, muchos exclaman yo no creí que se
pudiera.
LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS
IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS
EXPLICITAN.
OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA
EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA
RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS
DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU
CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO
NUEVO.
9
Ahora un ejemplo de la industria
  • Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación
    dominará en 1990 la fabricación mundial de
    relojes?
  • La respuesta sería SUIZA
  • Por qué?
  • Porque Suiza había dominado el mundo de la
    fabricación de relojes durante los últimos
    sesenta años.

10
  • Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel
    que quisiera un buen reloj, un reloj exacto,
    adquiría un reloj suizo.
  • Los suizos perfeccionaban continuamente sus
    relojes. Ellos habían inventado las manecillas
    para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la
    investigación para descubrir mejores maneras de
    fabricar los componentes.
  • Los suizos eran innovadores constantes. No se
    durmieron sobre los laureles, trabajando
    constantemente en la fabricación de mejores
    relojes.

11
  • En 1968 los suizos tenían más del 65 de las
    ventas en unidades en el mercado mundial.
  • Disfrutando de más del 80 de las utilidades.
  • Por amplio margen eran los líderes mundiales en
    la fabricación de relojes, muy lejos de quienes
    ocupaban el segundo lugar.

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  • Sin embargo, en 1980 su participación en el
    mercado había descendido del 65 a menos del 10.
  • Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de
    más del 80 a menos del 20.
  • Los suizos acababan de ser destronados como
    líderes del mercado mundial.

13
Viéndolo gráficamente
14
  • Qué sucedió?
  • Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un
    cambio paradigmático, un cambio en las reglas
    fundamentales de la fabricación de relojes.
  • El mecanismo mecánico había dado paso al
    mecanismo electrónico. Todo aquello en que los
    suizos eran buenos produciendo engranajes, ejes
    y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva
    concepción.

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  • En menos de diez años el futuro suizo en la
    fabricación de relojes, que parecía tan seguro,
    tan provechoso, tan dominante, fue destruido.
  • Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y
    dos mil puestos de trabajo en la industria
    relojera habían desaparecido.

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  • Qué había ocurrido?
  • Japón que hasta 1968 tenía menos del 1 del
    mercado mundial de relojes (aunque sus relojes
    eran casi tan buenos como los suizos), se
    encontraba en pleno desarrollo de la tecnología
    electrónica.
  • El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto
    una consecuencia natural de tal desarrollo.
  • Seiko lideró la acometida y actualmente los
    japoneses tienen más del 30 del mercado y una
    participación equivalente en los beneficios.

17
  • La ironía de esta historia para los suizos radica
    en que la situación hubiera sido totalmente
    evitable si los fabricantes de relojes suizos
    hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio
    futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de
    cambio que estaban enfrentando un cambio
    paradigmático.
  • Porque fueron los propios suizos quienes
    inventaron el movimiento del cuarzo electrónico
    en su instituto de investigaciones en Neuchatel.

18
  • Cuando los investigadores suizos presentaron esta
    revolucionaria idea a los fabricantes suizos en
    1967, la idea fue terminantemente rechazada.
  • Después de todo, no tenía resortes, no
    necesitaba ejes, prácticamente no requería
    engranajes, funcionaba con pilas, era
    electrónico. De ninguna manera podría ser el
    reloj del futuro.
  • Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal
    conclusión que permitieron que sus investigadores
    exhibieran su inútil invento en el congreso
    mundial de relojería de aquel año.
  • La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es
    historia.

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  • Cómo puede evitar el error cometido por los
    suizos?
  • Piense que la industria relojera suiza no es la
    única que ha cometido tal error. Naciones enteras
    lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones
    lo han hecho. Muchas personas. Todos somos
    susceptibles.

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Qué es un paradigma ?
  • Un conjunto compartido de suposiciones. El
    paradigma es la manera cómo percibimos el mundo.
    El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a
    predecir su comportamiento.
  • Es la forma básica de percibir, pensar, valorar
    y actuar con base en una visión particular de la
    realidad.
  • Un paradigma es un armazón del pensamiento...un
    esquema para comprender y explicar ciertos
    aspectos de la realidad.
  • Un paradigma es un conjunto de reglas y
    disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas
    1) establece o define límites, y 2) indica cómo
    comportarse dentro de los límites para tener
    éxito.

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  • Un modo simple de pensar los paradigmas es
    considerarlos como mapas.
  • Los paradigmas son los filtros con que
    percibimos las cosas y crean nuestra realidad
    subjetiva.
  • El paradigma es una concepción adquirida por
    nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y
    ámbito educativo, que nos sirve para comprender y
    actuar.
  • Los paradigmas son como anteojos mentales a
    través de los cuales contemplamos la realidad.

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  • Un paradigma es útil y válido en tanto y en
    cuanto nos ayuda a adoptar decisiones útiles y
    positivas.
  • Cuando un paradigma comienza a ser incapaz de
    resolver una serie de problemas que nos gustaría
    ver resueltos, la solución es encontrar otro
    paradigma que lo haga.

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Qué es un mito?
  • Un mito es una creencia mal fundamentada,
    defendida sin sentido crítico

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  • El fonógrafo....carece de valor comercial
    Thomas Edison, 1880.
  • Volar en máquinas más pesadas que el aire es
    inútil, insignificante y totalmente imposible
    Simon Newcomb
  • No existe posibilidad de que el hombre pueda
    liberar el poder del átomo Robert Millikan
    Premio Nobel de Física, 1920.
  • Pienso que existe mercado en el mundo para
    aproximadamente cinco computadores Thomas
    Watson, presidente de la IBM, 1943.

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  • Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas
    tecnologías, nuevos descubrimientos científicos,
    nuevas realidades sociales, políticas,
    culturales, económicas y legales dan lugar a la
    necesidad de destruir los paradigmas
    inconducentes dando lugar a nuevos paradigmas.

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Qué cambios se hany se están generando?
  • El avance de la teleinformática.
  • El fulminante avance de Internet.
  • La ingeniería en materiales.
  • La ingeniería genética y la biotecnología.
  • Reducción en el coste del transporte.
  • La caída de la URSS.
  • Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático
    (China India Malasia Filipinas
    Indonesia).
  • Las grandes migraciones.
  • Nuevas enfermedades y peligros de epidemias.
  • Graves problemas ecológicos.

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  • Acelerada globalización de las economías.
  • Ampliación y profundización de las crisis
    económico-financieras.
  • Incremento en los riesgos de seguridad por el
    extremismo fundamentalista.
  • Incremento del nivel de estudios en la población.
  • Gran incremento en las comunicaciones a nivel
    mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de
    canales de televisión.
  • Cambios en la composición demográfica de los
    países. Conformación por etnias, nacionalidades,
    edades y sexo.
  • Mayor participación de la mujer.
  • Fuerte eclosión de fenómenos especiales en
    materia de sexo, droga, y otros patrones
    socioculturales.

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Se ha preguntado o se pregunta acerca de cómo
pueden afectar estos cambios el presente y futuro
de vuestra empresa e industria? Cómo así también
en vuestra realidad social, económica, política y
cultural?
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Las empresas que no sintonizan con un cambio, que
no se adaptan y responden a él, no sobreviven,
sino que se convierten en posibles presas de
empresas mayores o se hunden en la bancarrota y
en el olvido. La verdad es que cualquier empresa
puede llegar a hundirse por un cambio, si en el
presente no toma medidas y actúa con arreglo a
éstas para asegurarse un futuro positivo.
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El cambio y su gestión
  • Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo
    relojes, calculadoras, calzados deportivos,
    celulares, canales de TV.
  • Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
    Ejemplo del teléfono negro y el Ford T o Ford
    Falcon, a modelos nuevos todos los años.
  • Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos
    cajeros automáticos, servicios bancarios on-line,
    compras por Internet.
  • Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor
    velocidad en desarrollo de producto, de atención,
    de reparación, de transporte, de fabricación. La
    importancia de los códigos de barra.
  • Abundancia de información. Internet Multimedios
    Base de Datos.

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Cómo afectan estos cambios a su empresa ?
  • Mayor variedad de productos y servicios.
  • Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
  • Exigencia de seguridad y confort.
  • Velocidad.
  • Abundancia de información.

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Mayor variedad de productos y servicios
  • Cuantos nuevos productos (y servicios) o
    modificaciones importantes a los actuales está
    realizando por año como promedio?
  • Qué ocurre con sus competidores?
  • Qué porcentaje de las ventas anuales representan
    los productos aparecidos en los últimos cinco
    años?

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Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
  • Realiza el seguimiento continuo del ciclo de vida
    de cada uno de sus productos y servicios?
  • Como está evolucionando la duración de dichos
    ciclos?

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Exigencia de seguridad y confort
  • Dispone de medios de fácil comunicación de sus
    clientes y usuarios con vuestra empresa y
    servicios técnicos?
  • Se han fijado políticas para una prestación en
    tiempo y forma a las necesidades y requerimientos
    de los clientes y usuarios?

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Velocidad
  • Tiene establecidos plazos para responder a
    llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de
    productos?
  • Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar
    el cumplimiento en los tiempos de respuestas?
  • Qué pasa con la velocidad de introducción de
    nuevos productos, velocidad en los procesos
    productivos, velocidad en los tiempos de
    respuestas, entre otros?

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Abundancia de información
  • Los actuales o posibles clientes cuentan con
    información suficiente para tomar decisiones?
  • Qué medios se utiliza para informar a su mercado
    objetivo?

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Cómo está cambiando el mundo?
  • AYER
  • Recursos naturales definieron el poder
  • La jerarquía era el modelo
  • Los líderes mandaban y controlaban
  • Los líderes eran guerreros
  • Los líderes exigían respeto
  • Los accionistas estaban en primer lugar
  • Los gerentes mandaban
  • HOY
  • El conocimiento es poder
  • La sinergia es la orden
  • Los líderes otorgan empowerment y dirigen
  • Los líderes son facilitadores
  • Los líderes estimulan el respeto hacia sí mismo
  • Los clientes están en primer lugar
  • Los gerentes delegan

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  • Los supervisores aumentaban
  • Los empleados recibían órdenes
  • La antigüedad significaba estatus
  • La producción determinaba la disponibilidad
  • El valor era adicional
  • A todos se les consideraba competidores
  • Las utilidades se ganaban a través de ventajas
    momentáneas
  • Los supervisores desaparecen
  • Los equipos toman decisiones
  • La creatividad conduce al progreso
  • La calidad determina la demanda
  • El valor lo es todo
  • A todos se les considera clientes
  • Las utilidades se ganan con integridad

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Olvide los planes a cinco años, intente con
planes a cincuenta días
  • Estrategia de producción
  • -Viejo mundo-
  • Mantener las entregas y minimizar los costos
  • Supresión de la identidad personal
  • Cumplimiento y observación de las normas
  • Lealtad a la firma
  • Pensamiento convergente
  • Indiferencia ante los valores corporativos
  • Estrategia de innovación
  • -Nuevo mundo-
  • Cambio con dolor mínimo
  • Reconocimiento de la identidad personal
  • Independencia, infringir las normas
  • Lealtad hacia sí mismo
  • Pensamiento divergente
  • Compromiso con los valores corporativos

40
  • Bajo riesgo, certidumbre
  • Mantener el statu quo
  • Motivación con premios físicos
  • Amor a los premios
  • Alto riesgo, fe
  • Cambiar el statu quo
  • Motivación con premios psicológicos
  • Amor a la empresa

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Inclinación personal
  • AYER
  • Crear un nuevo estándar de vida
  • Autogratificación
  • Conseguir
  • Poder sobre los demás
  • Énfasis en la familia
  • Codicia
  • Imagen
  • Éxito
  • HOY
  • Crear un nuevo estándar para vivir
  • Autoconocimiento
  • Dar
  • Poder compartido
  • Énfasis en la comunidad entorno
  • Investigación
  • Integridad
  • Importancia

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ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Sólo desarrollan como máximo planes y presupuesto
    a largo plazo.
  • No tienen claramente definida su Misión, ni los
    objetivos estratégicos.
  • Sólo participan de las decisiones fundamentales
    los más altos niveles de la organización.
  • No se comunican ni informan los planes al resto
    de la organización.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Hacen un seguimiento continuo de la evolución de
    los actuales y futuros posibles competidores.
  • Desarrollan en forma habitual diversos tipos de
    análisis (Matriz Estratégica de Negocios FODA
    Matriz del BCG otros).
  • Desarrollan planes estratégicos.
  • Hacen uso del Cuadro de Mando Integral y del
    Tablero de Comando.
  • Fijan la Misión, la Visión y los Valores de la
    Empresa. Subordinando los objetivos a aquellos.
  • Se hace participar a toda la empresa en la
    planificación.
  • Se informa y comunica de los planes al personal.

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  • No existen planes de contingencia.
  • Se corre siempre detrás de los sucesos.
  • Se desarrollan planes de contingencia.

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ORGANIZACION
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • De tipo piramidal.
  • Decisiones centralizadas.
  • Con numerosos niveles o escalafones.
  • Concepción mecanicista.
  • Sumamente normatizadas.
  • Organización tipo silos (desarrollo de la
    incapacidad entrenada).
  • Alta especialización
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Tienen un enfoque de pirámide invertida.
  • Organización horizontal.
  • Concepción organicista.
  • Decisiones descentralizadas. Empowerment.
  • Gestión por proyectos y procesos.
  • Organización plana.
  • Alta polivalencia

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Concepciones organizativas
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Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso por Producto o Servicio
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CALIDAD
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Se inspecciona y controla.
  • Concentrado en los productos y servicios.
  • Participación mayor de especialistas.
  • No utilización o muy limitada de SPC.
  • Objetivos de calidad a nivel de porcentajes.
  • La calidad es contraria a la productividad.
  • La define la empresa.
  • Se conforma con un nivel inferior a 6 Sigma.
  • Entregar productos de calidad
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Se planifica y produce.
  • Enfocado a todos las sectores, actividades y
    procesos.
  • Participan todos.
  • Uso preponderante de SPC.
  • Objetivos de parte por millón.
  • La calidad genera mayores niveles de
    productividad.
  • La define el cliente o consumidor.
  • Búsqueda del nivel 6 Sigma.
  • Obtener productos de calidad a la primera.

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Qué es la calidad?
  1. La calidad es un proceso para toda la compañía.
  2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
  3. La calidad y el costo son una suma, no una
    diferencia.
  4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en
    el trabajo de equipo.
  5. La calidad es una forma de administración.
  6. La calidad y la innovación son mutuamente
    dependientes.
  7. La calidad es una ética.
  8. La calidad requiere mejoramiento continuo.
  9. La calidad es la vía más efectiva y menos
    intensiva en capital, para llegar a la
    productividad.
  10. La calidad se implementa con un sistema conectado
    con clientes y proveedores.

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Costes de CalidadEfectos de incrementar la
prevención
Coste
Fallos (int.y ext.) Evaluación Prevención
Mejora en el tiempo
50
El Modelo Kano
Gran satisfacción
Detalles extras
Más es mejor
Indiferencia
Características necesarias
Insatisfacción
Ausente
Realizado
Presencia de la característica
51
Ahora piense en su empresa o sector
  • Cuáles son las características necesarias de sus
    productos o servicios (tanto internos como
    externos)?
  • Cuáles son los detalles Más es mejor que está
    ofreciendo?
  • Qué detalles extras está generando para los
    clientes internos y externos?
  • Cuáles son los niveles de satisfacción en cada
    caso?
  • Para cada caso qué podría hacer para generar una
    ventaja competitiva?

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MANTENIMIENTO
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Fundamentalmente reactiva.
  • Participan especialista.
  • Carece de información para monitoreo.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Practica el TPM.
  • Participación de todo el personal.
  • Seguimiento y análisis continuo en la evolución
    de costos, averías, y tiempos de disponibilidad.

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Mantenimiento Productivo Total
  • Implica la participación de todo el personal de
    la empresa.
  • Busca la eficacia total y constituye un Sistema
    Total de Gestión del mantenimiento de equipos
    desde su diseño hasta la corrección y la
    prevención.
  • Objetivo del TPM Cero Averías. Eliminar las
    seis grandes pérdidas de los equipos.

54
TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO DE HERRAMIENTAS
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Largos tiempos de preparación.
  • Producción en lotes.
  • Altos costes de inventarios.
  • Sin objetivos ni mejoras en los tiempos.
  • No es tenido mayormente en cuenta.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Reducidos tiempos de preparación.
  • Producción sincronizada.
  • Bajos costes de inventarios.
  • Búsqueda sistemática de menores tiempos.
  • Aspecto fundamental en la reducción de costes y
    mejora de la rentabilidad.
  • Facilita la flexibilidad y variedad productiva.

55
Comparación de cambios de troqueles en la
industria automovilística
Categoría 1985 1986 1987
Automatizada
Nissan 25 13 17 6 33
GM-BOC 4 hs. 10 36 9 31
Semiautomatizada
Honda 8 5 14 4 38
GM-BOC 90 13 7 10 44
56
LAYOUT
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Organización en función de los procesos o
    funciones.
  • Largos recorridos.
  • Importante cantidad de productos en proceso.
  • Recepción en zonas especiales y posterior envío a
    almacenes.
  • Uso de grandes superficies.
  • Imposibilidad de ver la zona productiva con
    claridad.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Organización enfocada al producto.
  • Recorridos breves. Células en U.
  • Cantidad mínima de productos en proceso.
  • Recepción de materiales en zona de procesamiento.
  • Uso de escasas superficies.
  • Gestión VISUAL.

57
COMPRAS
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Basada fundamentalmente en los menores precios.
  • Numerosos proveedores por componente o insumos.
  • Hace competir a los proveedores entre sí.
  • Los proveedores no participan activamente del
    proceso.
  • Entrega en grandes cantidades.
  • Relación confrontativa.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Enfocada en reducir los costes totales.
  • Reducción del número de proveedores (Objetivo
    igual a UNO por insumo).
  • Los proveedores participan activamente en la
    cadena de valor.
  • Entrega en pequeñas cantidades. Uso del kanban.
  • Relaciones estratégicas. Gano-ganas.

58
Política y Sistema de Producción
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Enfocada a la producción o venta.
  • Producción por empuje.
  • Sobreproducción. Exceso de inventarios de insumos
    y productos terminados.
  • Fábricas Fantasmas.
  • Buscan el máximo aprovechamiento de la capacidad
    instalada.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Enfocada al marketing.
  • Producción por arrastre.
  • Producción Justo a Tiempo.
  • Fabricación Magra.
  • Persigue la máxima rentabilidad mediante la
    eliminación de desperdicios y despilfarros.

59
POLITICA DE PERSONAL
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Considera la capacitación como un gasto.
  • El personal está para obedecer y cumplir con sus
    tareas. Debe dejar su cerebro a la entrada de la
    empresa
  • Basan su funcionamiento en la suma de labores
    individuales.
  • Sin una política definida en materia de
    participación.
  • Supervisores elegidos en función a sus
    comportamientos y rendimientos.
  • Gestionan al personal basándose en la Teoría X
    (D. McGregor).
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • La capacitación es una inversión..
  • El personal hace uso tanto de sus manos como de
    su cerebro.
  • Basan su esfuerzo en el trabajo en equipo.
  • Altamente participativas.
  • Se seleccionan los supervisores por sus
    capacidades de liderazgo, motivación,
    planificación e inspiración. (Facilitadores).
  • Aplican en su gestión la Teoría Y.

60
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura
    organizacional.
  • Carecen de gestión de Relaciones Humanas.
  • No se toma en consideración ni el comportamiento
    organizacional, ni la inteligencia emocional.
  • Alto grado de especialización.
  • Escasa implementación de equipos de trabajo.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Hacen un fuerte hincapié en la gestión y
    desarrollo de la cultura organizacional.
  • Hacen de la Gestión de Relaciones Humanas un
    factor primordial para el éxito.
  • La comprensión y aplicación de los principios
    atinentes al comportamiento organizacional y la
    inteligencia emocional resultan críticos.
  • Búsqueda de máxima tasa de polivalencia.
  • Implementación de diversos equipos de trabajo
    tales como los Círculos de Control de Calidad o
    los Equipos de Mejora de Servicios.

61
La clave de una gestión de personal conducente a
beneficios, productividad, innovación y
aprendizaje organizativo real está finalmente en
la forma en que se considera la empresa y su
gente.
En el mundo de hoy casi todas las fuentes de
éxito empresarial tecnología, estructura
financiera, estrategia competitiva- se pueden
imitar con sorprendente rapidez. Lo que no es
posible copiar es la química especial existente
en las relaciones que mediante el trabajo en
equipo y la inteligencia grupal, logra el grupo
humano.
Las organizaciones eficaces son organizaciones
agradables.
62
Lo que hace una estrategia basada en las personas
Dificultad de imitación
Rentabilidad sostenida
  • Prácticas de gestión de alto rendimiento
  • Seguridad en el empleo
  • Contratación selectiva
  • Equipos autodirigidos y descentralización
  • Amplia formación
  • Reducción de diferencias por categorías
  • Información compartida
  • Retribución alta y condicionada
  • Resultados de la actividad
  • Innovación
  • Flexibilidad
  • Servicio al cliente
  • Productividad
  • Reducción de costes
  • Desarrollo del aprendizaje y de las habilidades

63
UNA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA HACE DE LA
MEJORA CONTINUA DE LAS RELACIONES HUMANAS TANTO
UN FIN COMO UN MEDIO
64
CONTROL DE GESTION
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Sin participación plena de todos el personal
    (directivos, empleados y obreros).
  • No se cuenta con información suficientemente
    actualizada.
  • Se toman decisiones de manera reactiva.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Participan todos.
  • En tiempo real y utilizando al máximo la
    informática.
  • Se adoptan decisiones preventivas y proactivas.

65
COSTOS
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Centradas más en la contabilización que en la
    gestión.
  • No toma debidamente en cuenta los distintos tipos
    de improductividades.
  • Reducción de costos en base a conceptos.
  • Los costos son vistos individualmente.
  • No se hace uso de SPC.
  • No se analizan los costes de calidad.
  • Costeo Absorbente, Estándar y Variable
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Centradas en su análisis, gestión y reducción.
  • Con un claro y profundo enfoque en la eliminación
    sistemática de desperdicios.
  • Reducción de costos en base a valores agregados
    de actividades y procesos.
  • Los costos son vistos y analizados desde una
    visión SISTEMICA.
  • Se utiliza el SPC para controlar y reducir los
    costes.
  • Se calculan los costes de calidad (o mala
    calidad).
  • Costeo Basado en Actividades, Costeo Objetivo y
    Costo Kaizen.

66
  • Sólo están al tanto de los costes las jefaturas.
  • Suele encargarse a un funcionario en especial la
    labor de reducir los costes.
  • No existe la diferenciación entre costes
    estratégicos y no estratégicos.
  • Todo el personal debe estar concientizado del
    control y reducción de los costes.
  • Todas las áreas son responsables.
  • Los costos son vistos desde una visión sistémica.
  • Se diferencian los costes en estratégicos y no
    estratégicos.

67
Costes Totales y su productividad
68
Costos Totales en relación aVentas
69
Ventas en relación a losCostes Totales
70
Control y reducción de costos mediante la
utilización de SPC
Coste
Tiempo
71
Efecto del incremento de los costes estratégicos
Costes Estratégicos
Costes No Estratégicos
72
Efecto de reducir los Costes Estratégicos
AUMENTO DEL COSTE TOTAL
Costes No Estratégicos
Costes Estratégicos
73
Análisis y tratamiento de los costes
  1. Determine cuáles costes son estratégicos.
  2. Reduzca los costes no estratégicos.
  3. Enfóquese en lograr el máximo aprovechamiento o
    productividad de los costes estratégicos.

74
Costes de diseño
Producto
Producción
Diseño
Coste Producto Efecto sobre Pro_
ducción
Materiales
Diseño 5 70 Materiales 50
20 M.de Obra 15
5 Gtos.Gles. 30 5
M.de Obra
Gtos.Gles.
75
INFORMACION
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Se cuenta con información financiera y ratios e
    índices económicos, financieros, patrimoniales y
    productivos.
  • Se carecen de información estadística de la
    competencia, de los competidores, del mercado y
    de la economía.
  • No se poseen datos que permitan calcular
    probabilidades.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Se dispone, aparte de la información financiera
    con datos sobre el comportamiento de los procesos
    (tiempos, productividad, calidad, averías, etc.),
    satisfacción de los clientes y desarrollo de los
    RRHH.
  • Se integra la información con los planes
    operativos, tácticos y estratégicos.
  • La información es fundamental para resolver
    problemas y tomar decisiones.

76
Software para control y toma de decisiones
  • SPC aplicado a la calidad, como así también a la
    productividad, los costos, los tiempos, los
    niveles de satisfacción, ratios operativos y
    financieros entre otros.
  • Software para análisis paretiano aplicados a los
    costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes,
    etc.
  • Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando.
  • Costeo Basado en Actividades.
  • Kanban Andon.
  • Control Presupuestario y de Gestión.
  • Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de
    Máquinas y Equipos.

77
  • El objetivo es no sólo contar con datos
    financieros sino también con información que nos
    permita analizar la composición y evolución de
    los ingresos y egresos.
  • Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en
    reparaciones, sino sabemos en que consistieron
    tales reparaciones, su grado de repetición, la
    calidad de los materiales y la capacidad de los
    encargados.
  • Contar con información permite no sólo detectar
    la causa raíz de los problemas, sino también
    mejorar la resolución de los mismos, tomar
    mejores decisiones, encarar sistemáticamente la
    reducción de costos o incremento de la
    productividad, aumentar la capacidad de
    negociación, entre otros muchos.

78
Control Estadístico de Procesos
Medición
LCS
Med
LCI
Tiempo
Medición defectos, nivel en sigma, costos,
productividad, tiempos, nivel de satisfacción,
averías, etc.
79
Análisis Paretiano
Concepto Concepto Acumulado Cto.Total Acumulado
Insumos 10 10 42.39 42.39
Sueldos 10 20 24.12 66.50
Energía 10 30 13.79 80.29
Mantenimiento 10 40 9.62 89.92
Teléfono 10 50 3.72 93.64
Papelería 10 60 2.48 96.11
Limpieza 10 70 1.91 98.02
Capacitación 10 80 1.03 99.06
Seguridad 10 90 0.70 99.75
Gtos. Varios 10 100 0.25 100.00
80
Insumos
Concepto Concepto Acumulado Cto.Total Acumulado
Material AG 9.09 9.09 30.68 30.68
Material BW 9.09 18.18 23.65 54.34
Componente T 9.09 27.27 9.82 64.16
Insumo WQE 9.09 36.36 9.66 73.83
Insumo Q12 9.09 45.45 6.50 80.33
Insumo ZP2 9.09 54.55 5.01 85.34
Material X31 9.09 63.64 4.64 89.98
Material T56 9.09 72.73 4.51 84.48
Material KLJ 9.09 81.82 2.96 97.45
Insumo FH39 9.09 90.91 1.42 98.86
Insumos Varios 9.09 100.00 1.14 100.00
81
Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL
A
B
C
D
A
A1
A2
A3
A4
82
Análisis Paretiano por Niveles
83
Porcentaje de costos en función de
  • Sectores
  • Procesos o Actividades
  • Productos o Servicios
  • Tipo de materiales o insumos
  • Conceptos
  • Valor agregado
  • Otros

84
AUDITORIA
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Concentrada en el control interno, la exactitud
    de las cifras y el resguardo patrimonial.
  • Auditoría enfocada a la era industrial o sea de
    la Segunda Ola.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Concebida para controlar y contribuir al
    mejoramiento del sistema.
  • Resguardar el patrimonio incluye proteger
    patrimonios fundamentales de la empresa, tales
    como capital intelectual, la clientela, la
    calidad de los productos.
  • Incluye la auditoría interna y financiera, más
    operativa, administrativa, social, de calidad, y
    de sistemas.
  • Enfocada a la Tercer Ola.

85
  • Concebida como un Coste No Estratégico.
  • Enfocada a arqueos, inventarios y punteos.
  • Se suelen emplear a personal no profesional.
  • Concebida como un Coste Estratégico
  • Enfocada a relevamiento y evaluación del control
    interno, cumplimiento de las políticas de la
    empresa, y aseguramiento contra el fraude.
  • Utilización de profesionales expertos.
  • Posible utilización de servicios tercerizados.

86
DIRECCION
  • EMPRESA TRADICIONAL
  • Dirige de espalda a los empleados.
  • De puertas cerradas.
  • No visita regularmente el lugar de trabajo (gemba
    en japonés).
  • Destina la mayor parte de su tiempo a mantener
    los estándares.
  • Dirección orientada a los resultados.
  • Concentrado en el estatus personal.
  • EMPRESA COMPETITIVA
  • Está en contacto permanente con el personal.
  • De puertas abiertas.
  • Visita regularmente el gemba y observa
    detenidamente las actividades y procedimientos.
  • Destina un elevado porcentaje de su tiempo a la
    mejora continua y la innovación.
  • Dirección orientada a la mejora de los procesos.
    Si mejoran éstos los resultados están asegurados.
  • Apoyan, inspiran y lideran a sus subordinados.
  • Fomentan el trabajo en equipo.

87
Cuáles son sus paradigmas?
  • CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE
    LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR
    PRODUCTIVIDAD?
  • CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL
    DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?
  • CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON
    INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y
    QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?
  • CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS
    PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?
  • CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD
    DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION
    DEL PRODUCTO TERMINADO?

88
  • PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER
    PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER
    ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?
  • CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL
    CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE
    LOS PROCESOS?
  • CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN
    GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?
  • CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS
    TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS?

89
Ley de Resistencia al Cambio
  1. Reingeniería, benchmarking...para qué?
  2. Nosotros no necesitamos desarrollar a los
    directivos.
  3. Problemas siempre ha habido y habrá.
  4. El origen de los problemas está en la política,
    la globalización, la bolsa, el dólar, etc.
  5. Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya
    veremos.
  6. Los cambios traerán problemas.
  7. Ahora no podemos, más adelante..tal vez.
  8. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.
  9. Las ISO también tienen sus fallos.
  10. Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo
    distinto.

90
  1. Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos
    es caro, no podemos gastar.
  2. Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas
    los hay.
  3. Ya está todo inventado, no creemos en nuevas
    teorías.
  4. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría
    y en ese sentido la Dirección no puede hacer
    nada.
  5. Nosotros somos así.
  6. Es estrés de los mandos no nos afecta.
  7. Es muy complicado y costoso cambiar la
    organización.
  8. Ya lo hemos intentado.
  9. Cosas siempre pasan, pero no es grave.
  10. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.

91
Si su empresa está en la Ley de Resistencia al
Cambio, su supervivencia está en juego. En el
mercado triunfan sólo las organizaciones más
preparadas, que invierten en recursos humanos y
que valoran tanto el desarrollo tecnológico como
la calidad humana.
92
Nivel de competitividad
Baja competitividad
Alta competitividad
93
Desempeño
Tiempo
94
PARTICIPACION DE MERCADO
.........
AÑO 2005
AÑO 200..
95
CURVA DE EXPERIENCIA
COSTO
P 1
P 2
Tiempo Producción Acumulada
96

GANANCIA POTENCIAL
0
PERDIDA
DESPERDICIO
-
97
DESPERDICIO
GANANCIA REAL
GANANCIA POTENCIAL
98
El consejo de Lester Thurow
  • Para convertirse en líderes tanto las empresas
    como los países deben estar dispuestos a mejorar
    la actuación de sus industrias o actividades.
  • La manera más rápida de avanzar es simplemente
    copiar para ponerse al día. Esto es fácil de
    decir pero difícil de hacer. La mayoría de las
    sociedades se resisten a copiar.
  • El primer paso es admitir que hay algo que
    aprender, que alguien lo hace mejor.

99
  • Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede
    valer la pena copiar, es una falla humana
    universal.
  • En la década de los ochenta, las firmas
    norteamericanas cerraron la brecha de calidad
    industrial que tenían con los japoneses
    copiándolos.

100
La palanca más poderosa en el cambio cultural es
querer cambiar sinceramente. La medida de nuestro
éxito en todo esto será cuánto en realidad
queremos que las cosas sean diferentes.
101
Programa para la decadencia competitiva
ANEXO I
  • Consultora Lefcovich Asociados

102
Diez lecciones para la decadencia
  • Lección Uno No se preocupe por el cliente.
  • Lección Dos No invierta en calidad.
  • Lección Tres Ignore el diseño.
  • Lección Cuatro No haga hincapié en la
    fabricación.
  • Lección Cinco Evite la fabricación de productos
    económicos.

103
  • Lección Seis Hágalo solo.
  • Lección Siete Desestime a la competencia.
  • Lección Ocho Organícese de un modo tradicional.
  • Lección Nueve No dedique demasiado esfuerzo a
    desarrollar el talento.
  • Lección Diez No cuestione los éxitos.

104
Lección Uno No se preocupe por el cliente
  • Considere que usted es el dueño del cliente, que
    sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que
    seguirá siendo leal a usted no importa lo que
    haga. Usted no tiene por qué pensar en qué
    satisface al cliente y definitivamente no debe
    responder a sus quejas.

105
Lección Dos No invierta en calidad
  • Considere que al cliente no le importa la
    calidad. No satisfaga sus requisitos, no
    convierta a la calidad en una estrategia central
    y no invierta en perfeccionar procesos laborales
    o en reducir errores.

106
Lección Tres Ignore el diseño
  • Usted no necesita preocuparse por el diseño
    industrial ni por la estética de sus productos y
    servicios. El diseño cuesta dinero y a los
    clientes no les importa.

107
Lección Cuatro No haga hincapié en la fabricación
  • No preste atención a la forma en que se realiza
    el producto, al modo en que puede ser
    perfeccionado el proceso de fabricación, o a la
    relación existente entre diseño, desarrollo,
    técnica y producción. No permita que la gente con
    experiencia industrial se acerque a las oficinas
    directivas. El secreto del éxito es permanecer
    completamente alejado del proceso de producción.

108
Lección Cinco Evite la fabricación de productos
económicos
  • No se puede ganar mucho dinero fabricando
    productos económicos. Los márgenes son escasos.
    Requieren un perfeccionamiento de los procesos,
    en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la
    competencia es grande. Los competidores
    extranjeros que ofrecen productos económicos no
    tienen la capacidad para avanzar en el mercado.

109
Lección Seis Hágalo solo
  • Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en
    alianzas complicadas.

110
Lección Siete Desestime a la competencia
  • No debe preocuparse demasiado por los
    competidores. Es probable que no sean tan buenos.
    Considere que la competencia permanece inmóvil y
    que usted podrá competir mañana contra lo que hoy
    han puesto en el mercado. Los competidores sólo
    cuentan con la suerte, y ésta no puede durar.

111
Lección Ocho Organícese de un modo tradicional
  • Las estructuras y procesos tradicionales para
    organizarse (en particular los trabajos estrechos
    y fragmentados, las jerarquías empinadas, el
    control centralizado, las organizaciones
    funcionales y los funcionarios poderosos)
    funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes
    cortando cabezas o eliminando niveles, pero
    utilice los mismos sistemas básicos para
    organizarse.

112
Lección Nueve No dedique demasiado esfuerzo a
desarrollar el talento
  • Mantenga a sus directivos concentrados en su
    función, su disciplina, su producto o su
    geografía específica. No se preocupe por el
    desarrollo de las personas.

113
Lección Diez No cuestione los éxitos
  • Considero que las causas de éxitos pasados
    continuarán siendo las semillas del triunfo en el
    futuro. No reflexione sobre los fracasos o los
    errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.

114
A primera vista, esta lista parece ridícula.
Quién podría impartir semejantes lecciones? Lo
triste es que muchas empresas parecen trabajar
aferradas a dichas lecciones. Es posible que aún
no dominen todas ellas, pero se han acercado
bastante.
115
NUEVAS TENDENCIAS
ANEXO II
116
TENDENCIAS ACTUALES
  • Cambio en el quehacer político
  • Resquebrajamiento de las grandes instituciones
  • La tecnología permite la conexión global al
    instante
  • Sobrecarga de información
  • Competitividad extrema, incluso a través de las
    fronteras internacionales
  • Aumento del libro comercio entre las naciones
  • Presiones ecológicas y del medio ambiente
  • Cambio en la organización social desplazamiento
    de los roles de la familia

117
  • La más alta calidad posible es la norma
  • Gran expansión del proceso corporativo de toma de
    decisiones
  • Se desafía y cuestiona más abiertamente a la
    autoridad
  • Las expectativas del empleado son mucho mayores
  • Los clientes son más exigentes e inteligentes
  • Ritmo de vida más rápido

118
En respuesta a un mundo cambiante, las empresas
tratan de adaptarse con
  • Fusiones y adquisiciones
  • Globalización
  • Ingeniería del proceso de negocios
  • TQM
  • Competencias modulares
  • Enunciados de los valores y la misión
  • Gerencia por objetivos
  • Tercerización
  • Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño
    apropiado

119
  • Benchmarking
  • Empowerment
  • Equipos
  • Servicio al cliente
  • El nacimiento de la compañía

120
Preguntas para un Líder
ANEXO III
121
Preguntas que debe hacer un líder
  • Qué estamos haciendo bien?
  • Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las
    épocas en que la situación se torne más difícil?
  • Qué podemos hacer mejor?
  • Por qué sucedió eso?
  • Qué podemos hacer a continuación?
  • Qué tipo de persona debemos emplear?
  • Qué podemos evitar?
  • Qué evitamos?
  • De qué podríamos estar más conscientes?
  • A dónde se fue la diversión?
  • Hacia dónde estamos encaminados?

122
  • Estamos exigiéndonos?
  • Somos condescendientes?
  • Estamos trabajando muy duro?
  • De qué tenemos miedo?
  • Qué estamos aprendiendo?
  • Qué podemos hacer para tomar las decisiones más
    rápido?
  • Qué podemos hacer para mejorar la calidad?
  • Qué podemos hacer para satisfacer mejor las
    expectativas del cliente?
  • Qué quieren hoy nuestros clientes?
  • Qué querrán nuestros clientes mañana?
  • A dónde más podrían ir por ello y por qué?
  • Quiénes somos?
  • Qué pretendemos ser?
  • Qué podemos hacer para sentir más pasión por
    nuestro trabajo?
  • Qué podemos hacer para ser más creativos en
    nuestro trabajo

123
  • Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?
  • Es demasiado complicado?
  • Es bastante simple?
  • Es demasiado caótico?
  • Es demasiado ordenado?
  • Es demasiado seguro?
  • Contamos con presupuesto?
  • Contamos con el tiempo suficiente?
  • En dónde están los costos?
  • Cuáles son las utilidades?
  • Cuál es el retorno sobre la inversión?
  • Dónde está el valor?
  • Dónde está el propósito?
  • Podemos derribar las barreras?
  • Qué estamos haciendo acerca del pasado?
  • Qué estamos haciendo con respecto del futuro?

124
  • Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?
  • Cómo estamos ganando nuestro dinero?
  • Qué damos por sabido?
  • Qué estamos preservando?
  • Hay claridad en lo que creemos?
  • Está funcionando?
  • Es correcto?
  • Es verdad?
  • Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?
  • Qué oportunidad estamos perdiendo?
  • Cómo puedo demostrar confianza?
  • Quién podría darnos una nueva perspectiva?

125
Fin de la presentación
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