VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009 - PowerPoint PPT Presentation


Title: VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009


1
VALUE STREAM MAPPINGIntroduction31/03-01/04
2009
Guillaume Vaysse David Lombardi
CONFIDENTIAL This document is the property of
SPACE and cannot be communicated to anyone
without any written authorization
Avril 2009
2
Sommaire
1 Definition 2 Méthode 3 As Is (Etat Actuel) 4
To Be (Etat Futur) 5 Suivi/Plan dactions
3
Definition - Global
Le Value Stream Mapping est un point de départ de
toute transformation Lean Manufacturing
4
Definition Methode VSM
5
Definition Methode VSM
  • Le Value Stream Mapping identifie toutes les
    activités nécessaires pour transformer la matière
    première en produit fini ou une information en
    service rendu
  • Activité à valeur ajoutée
  • Activité à non valeur ajoutée
  • La règle principale du Lean est lélimination des
    gaspillages.
  • Le Value Stream Mapping Identifie
  • Les flux de matière ou pièces
  • Les flux dinformations
  • Un Process correspond à une étape du Value Stream
    Mapping où les pièces sarrêtent et saccumulent.

6
Definition Activité VA/NVA
  • Activité à valeur ajoutée
  • activité de transformation ou de création des
    produits.
  • activité que le client est prêt à payer.
  • activité qui réalise les produits ou services
    correctement du premier coup.
  • Activité à non valeur ajoutée mais nécessaire
  • Activités consommant des ressources, napportant
    pas de valeur ajoutée mais exigées par les
    gouvernements, les règles internes.
  • Activité à non valeur ajoutée
  • Activités qui consomment des ressources mais ne
    créent pas de valeurs aux yeux du client les
    gaspillages

7
Definition - 7 Gaspillages
Surproduction
Un 8ème gaspillageest celui du potentiel humain
Produire plus tôt, plus rapidementou en plus
grande quantité que ne le demande le client
Surtraitement
1
Traitement au-delà du niveaurequis parle client
7
2
Rebuts- Reprises
6
Attente
3
Mauvais. Pas bon du premier coup. Répétition ou
correction dun procédé
Personne ou piècesattendant la fin dun
cycle de production.
5
4
8
Definition Activité VA/NVA
Processus
9
Definition Deroulement
10
Méthode
  • Définir le périmètre de létude.
  • Définir les objectifs.
  • Créer la cartographie de létat actuel
  • Identifier les tâches et flux matières/information
  • Identifier les ressources pour chaque tâche et
    flux.
  • Identifier les tâches à valeur ajoutée et les
    gaspillages.
  • Créer la cartographie de létat futur
  • Reconfigurer les processus afin déliminer les
    gaspillages.
  • Développer le plan dactions.
  • Assurer le suivi du plan dactions.

11
Méthode
12
Méthode
Des objectifs nécessairement ambitieux
  • pour forcer le progrès mais réalistes pour
    éviter le découragement.
  • Ces objectifs porteront sur
  • La réduction des cycles
  • Le ratio de valeur ajoutée
  • Les performances qualité
  • Les encours et les stocks
  • Les effectifs

13
Méthode As Is
Les étapes de la cartographie état actuel
  • Collecter les exigences clients (variations,
    volume fréquence de commande)
  • Identifier les étapes du processus (visite
    terrain)
  • Récupérer les données du processus (temps de
    cycle, temps de rotation, temps de changement
    série, taux de rendement global, nombre
    dopérateurs)
  • Identifier les encours (taille de
    lots/containers, encours, nbre de variante
    produits, horaire de travail/modèle de rotation)
  • Décrire le Flux Matière (sens inverse) Client
    gt Fabricant Fabricant gt Fournisseur (flux
    tirés/poussées, fournisseurs, pièces critiques,
    flux parasite)
  • Décrire les flux dinformation Flux Matière
    Interne (planification, plan de production,
    commandes, prévision)
  • Cycle de production Temps opératoire
  • Prendre en compte les données actuelles réelles
    du processus (pas les données standards)

14
Méthode As Is
Les icônes standards
Flux poussé
300 pièces 1jour
Supermarché
XYZ SA
Supermarché avec carte de production
First In First Out sequence flow
Stock
Lun Mer
CHANGEMENTS
Symbole tiré
Transport routier
Impacts Kaizen
Informations Symboles VSM
Contrôle de Production
Informations flux électronique
Production équilibrée
Informations flux manuel
15
Méthode As Is
16
Méthode To Be
Les 9 questions clés pour déterminer lEtat Futur

1. Quelles sont les exigences clients ? 2.
Comment appliquer le flux continu ? 3. Quel
processus est le métronome ? 4. Comment contrôler
les processus amonts ? 5. Quelle taille est
nécessaire pour chaque supermarché ? 6. Est-ce
séquentiel ou tiré ? 7. A quel endroit équilibrer
la production ? 8. A quelle fréquence les kanbans
seront-ils renouvelés ? 9. Quelles futures
améliorations peuvent être faites ?
  • Lobjectif est de concevoir un flux de valeur
    amélioré et plus orienté vers le client

17
Méthode To Be
  • Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite.
  • Ajouter des ressources (hommes ou équipements)
  • Lean Manufacturing
  • Éliminer les gaspillages pour améliorer le flux
    de valeur

Valeur ajoutée
Gaspillages
Cycle
18
Méthode To Be
Transition vers le Lean Manufacturing
  • Le rythme client (TAKT TIME)
  • Equilibrer les postes / TAKT TIME
  • Fabriquer un supermarché ou pour lexpédition ?
  • Le flux Continu
  • Le flux Tiré
  • Planification à un seul point
  • Comment uniformiser une production multiple ?
    (Interval)
  • Comment savoir si on est à lheure (PITCH)

19
Méthode To Be
Calcul du Takt time
Takt Temps douverture total
demande totale client
Seuls les arrêts autorisés sont déduits Ex.
pauses, repas, réunions, nettoyage de poste La
cadence n autorise pas les arrêts machines. Ex.
pannes, changement de série
20
Méthode To Be
Equilibrage des postes au Takt time
Takt time
Op 1
Op 2
Op 3
Op 4
21
Méthode To Be
Produire pour lexpédition ou stocker dans un
supermarché ?
Demande régulière / Variation planifiée Lead Time
court
Forte variation à court terme Lead Time long
22
Méthode To Be
Flux Continu (One Piece Flow)
  • Un flux est continu quand il ny a pas de stock
    entre les opérations
  • Appliquer le SMED, réduire les tailles de lot,
    privilégier le One-Piece Flow
  • Supprimer tous les obstacles anti-flux

23
Méthode To Be
Flux Tiré
  • Utiliser un flux tiré quand un flux continu
    nest pas réalisable
  • Le client (interne ou externe) tire ce quil a
    besoin quand il en a besoin
  • Le fournisseur produit pour remplir ce qui a été
    consommé

24
Méthode To Be
Alternative au Flux Continu Ligne FIFO
  • Les lignes FIFO permettent un stock tampon
    limité de pièces entre les process
  • Dans le cas où le process aval est limité en
    capacité, quand la ligne FIFO est remplie, le
    process fournisseur stoppe sa production
  • Dans le cas où le process aval peut ajuster sa
    capacité en fonction de la charge du FIFO, on
    augmente la taille de la ligne FIFO

Process Amont
Process Aval
FIFO (max 5)
Nouveau Produit
FIFO First In, First Out
25
Méthode To Be
Système de supermarché selon le principe des flux
tirés
  • Le processus client va au supermarché et retire
    ce dont il a besoin
  • Le processus fournisseur produit pour rempacer
    le produit qui vient dêtre retiré
  • Un Kanban est un signal pour tirer
  • Lobjectif est de réguler les flux entre les
    différents secteurs de production automatiquement
    et sans planification

26
Méthode To Be
Pilotage en un seul point
  • Le point de pilotage est appelé le Pacemaker
  • Il ne doit pas y avoir de pilotage après le
    Pacemaker
  • le flux continu ou les lignes FIFO guident
    automatiquement le flux matière vers laval

Client
Supermarché
Flux
Client
FIFO
FIFO
Flux
27
Méthode To Be
Production par petits lots et nivellement de la
production
  • Cest un intervalle de temps pendant lequel
    chaque produit de la famille est fabriqué

Chaque produit chaque semaine
Mieux chaque jour un peu de toutes les pièces
Planning de production Lun 400A Mar 100A,
300B Mer 200B, 200C Jeu 400C Ven 200C, 200A
Lundi 140A, 100B, 160C
Encore mieux chaque livraison un peu de toutes
les pièces
50B 70A 80C
50B 70A 80C
expédition
  • Les intervalles courts sont meilleurs car ils
    réduisent le stock et améliorent notre capacité à
    répondre aux variations de la demande client.

28
Méthode To Be
Prélèvement rythmé sur le processus Pacemaker /
Pitch
  • Pitch est un indicateur visuel qui permet de
    connaître lavancement du travail.
  • Pour être efficace, le Pitch doit permettre de
    savoir plusieurs fois pendant le cycle de
    fabrication si la production est en avance ou en
    retard sur le planning annoncé.

1 jour 1 heure 1 pitch 1 takt
15 minutes takt time x 2 pièces par contenant
30 minutes pitch.
29
Méthode Suivi/Plan action
Actuel
Analyse des étapes ...
Futur
Qui, quoi, où, quand, ?
30
Méthode Suivi/Plan action
31
VSM
QUESTIONS ?
32
This document and all information contained
herein is the sole property of SPACE. No
intellectual property rights are granted by the
delivery of this document or the disclosure of
its content. This document shall not be
reproduced or disclosed to a third party without
the express written consent of SPACE. This
document and its content shall not be used for
any purpose other than that for which it is
supplied. The statements made herein do not
constitute an offer. They are based on the
mentioned assumptions and are expressed in good
faith. Where the supporting grounds for these
statements are not shown, SPACE will be pleased
to explain the basis thereof.
Non-profit association
View by Category
About This Presentation
Title:

VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009

Description:

VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009 Guillaume Vaysse David Lombardi CONFIDENTIAL This document is the property of SPACE and cannot be communicated ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:40
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 33
Provided by: Guillaum99
Category:

less

Write a Comment
User Comments (0)
Transcript and Presenter's Notes

Title: VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009


1
VALUE STREAM MAPPINGIntroduction31/03-01/04
2009
Guillaume Vaysse David Lombardi
CONFIDENTIAL This document is the property of
SPACE and cannot be communicated to anyone
without any written authorization
Avril 2009
2
Sommaire
1 Definition 2 Méthode 3 As Is (Etat Actuel) 4
To Be (Etat Futur) 5 Suivi/Plan dactions
3
Definition - Global
Le Value Stream Mapping est un point de départ de
toute transformation Lean Manufacturing
4
Definition Methode VSM
5
Definition Methode VSM
  • Le Value Stream Mapping identifie toutes les
    activités nécessaires pour transformer la matière
    première en produit fini ou une information en
    service rendu
  • Activité à valeur ajoutée
  • Activité à non valeur ajoutée
  • La règle principale du Lean est lélimination des
    gaspillages.
  • Le Value Stream Mapping Identifie
  • Les flux de matière ou pièces
  • Les flux dinformations
  • Un Process correspond à une étape du Value Stream
    Mapping où les pièces sarrêtent et saccumulent.

6
Definition Activité VA/NVA
  • Activité à valeur ajoutée
  • activité de transformation ou de création des
    produits.
  • activité que le client est prêt à payer.
  • activité qui réalise les produits ou services
    correctement du premier coup.
  • Activité à non valeur ajoutée mais nécessaire
  • Activités consommant des ressources, napportant
    pas de valeur ajoutée mais exigées par les
    gouvernements, les règles internes.
  • Activité à non valeur ajoutée
  • Activités qui consomment des ressources mais ne
    créent pas de valeurs aux yeux du client les
    gaspillages

7
Definition - 7 Gaspillages
Surproduction
Un 8ème gaspillageest celui du potentiel humain
Produire plus tôt, plus rapidementou en plus
grande quantité que ne le demande le client
Surtraitement
1
Traitement au-delà du niveaurequis parle client
7
2
Rebuts- Reprises
6
Attente
3
Mauvais. Pas bon du premier coup. Répétition ou
correction dun procédé
Personne ou piècesattendant la fin dun
cycle de production.
5
4
8
Definition Activité VA/NVA
Processus
9
Definition Deroulement
10
Méthode
  • Définir le périmètre de létude.
  • Définir les objectifs.
  • Créer la cartographie de létat actuel
  • Identifier les tâches et flux matières/information
  • Identifier les ressources pour chaque tâche et
    flux.
  • Identifier les tâches à valeur ajoutée et les
    gaspillages.
  • Créer la cartographie de létat futur
  • Reconfigurer les processus afin déliminer les
    gaspillages.
  • Développer le plan dactions.
  • Assurer le suivi du plan dactions.

11
Méthode
12
Méthode
Des objectifs nécessairement ambitieux
  • pour forcer le progrès mais réalistes pour
    éviter le découragement.
  • Ces objectifs porteront sur
  • La réduction des cycles
  • Le ratio de valeur ajoutée
  • Les performances qualité
  • Les encours et les stocks
  • Les effectifs

13
Méthode As Is
Les étapes de la cartographie état actuel
  • Collecter les exigences clients (variations,
    volume fréquence de commande)
  • Identifier les étapes du processus (visite
    terrain)
  • Récupérer les données du processus (temps de
    cycle, temps de rotation, temps de changement
    série, taux de rendement global, nombre
    dopérateurs)
  • Identifier les encours (taille de
    lots/containers, encours, nbre de variante
    produits, horaire de travail/modèle de rotation)
  • Décrire le Flux Matière (sens inverse) Client
    gt Fabricant Fabricant gt Fournisseur (flux
    tirés/poussées, fournisseurs, pièces critiques,
    flux parasite)
  • Décrire les flux dinformation Flux Matière
    Interne (planification, plan de production,
    commandes, prévision)
  • Cycle de production Temps opératoire
  • Prendre en compte les données actuelles réelles
    du processus (pas les données standards)

14
Méthode As Is
Les icônes standards
Flux poussé
300 pièces 1jour
Supermarché
XYZ SA
Supermarché avec carte de production
First In First Out sequence flow
Stock
Lun Mer
CHANGEMENTS
Symbole tiré
Transport routier
Impacts Kaizen
Informations Symboles VSM
Contrôle de Production
Informations flux électronique
Production équilibrée
Informations flux manuel
15
Méthode As Is
16
Méthode To Be
Les 9 questions clés pour déterminer lEtat Futur

1. Quelles sont les exigences clients ? 2.
Comment appliquer le flux continu ? 3. Quel
processus est le métronome ? 4. Comment contrôler
les processus amonts ? 5. Quelle taille est
nécessaire pour chaque supermarché ? 6. Est-ce
séquentiel ou tiré ? 7. A quel endroit équilibrer
la production ? 8. A quelle fréquence les kanbans
seront-ils renouvelés ? 9. Quelles futures
améliorations peuvent être faites ?
  • Lobjectif est de concevoir un flux de valeur
    amélioré et plus orienté vers le client

17
Méthode To Be
  • Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite.
  • Ajouter des ressources (hommes ou équipements)
  • Lean Manufacturing
  • Éliminer les gaspillages pour améliorer le flux
    de valeur

Valeur ajoutée
Gaspillages
Cycle
18
Méthode To Be
Transition vers le Lean Manufacturing
  • Le rythme client (TAKT TIME)
  • Equilibrer les postes / TAKT TIME
  • Fabriquer un supermarché ou pour lexpédition ?
  • Le flux Continu
  • Le flux Tiré
  • Planification à un seul point
  • Comment uniformiser une production multiple ?
    (Interval)
  • Comment savoir si on est à lheure (PITCH)

19
Méthode To Be
Calcul du Takt time
Takt Temps douverture total
demande totale client
Seuls les arrêts autorisés sont déduits Ex.
pauses, repas, réunions, nettoyage de poste La
cadence n autorise pas les arrêts machines. Ex.
pannes, changement de série
20
Méthode To Be
Equilibrage des postes au Takt time
Takt time
Op 1
Op 2
Op 3
Op 4
21
Méthode To Be
Produire pour lexpédition ou stocker dans un
supermarché ?
Demande régulière / Variation planifiée Lead Time
court
Forte variation à court terme Lead Time long
22
Méthode To Be
Flux Continu (One Piece Flow)
  • Un flux est continu quand il ny a pas de stock
    entre les opérations
  • Appliquer le SMED, réduire les tailles de lot,
    privilégier le One-Piece Flow
  • Supprimer tous les obstacles anti-flux

23
Méthode To Be
Flux Tiré
  • Utiliser un flux tiré quand un flux continu
    nest pas réalisable
  • Le client (interne ou externe) tire ce quil a
    besoin quand il en a besoin
  • Le fournisseur produit pour remplir ce qui a été
    consommé

24
Méthode To Be
Alternative au Flux Continu Ligne FIFO
  • Les lignes FIFO permettent un stock tampon
    limité de pièces entre les process
  • Dans le cas où le process aval est limité en
    capacité, quand la ligne FIFO est remplie, le
    process fournisseur stoppe sa production
  • Dans le cas où le process aval peut ajuster sa
    capacité en fonction de la charge du FIFO, on
    augmente la taille de la ligne FIFO

Process Amont
Process Aval
FIFO (max 5)
Nouveau Produit
FIFO First In, First Out
25
Méthode To Be
Système de supermarché selon le principe des flux
tirés
  • Le processus client va au supermarché et retire
    ce dont il a besoin
  • Le processus fournisseur produit pour rempacer
    le produit qui vient dêtre retiré
  • Un Kanban est un signal pour tirer
  • Lobjectif est de réguler les flux entre les
    différents secteurs de production automatiquement
    et sans planification

26
Méthode To Be
Pilotage en un seul point
  • Le point de pilotage est appelé le Pacemaker
  • Il ne doit pas y avoir de pilotage après le
    Pacemaker
  • le flux continu ou les lignes FIFO guident
    automatiquement le flux matière vers laval

Client
Supermarché
Flux
Client
FIFO
FIFO
Flux
27
Méthode To Be
Production par petits lots et nivellement de la
production
  • Cest un intervalle de temps pendant lequel
    chaque produit de la famille est fabriqué

Chaque produit chaque semaine
Mieux chaque jour un peu de toutes les pièces
Planning de production Lun 400A Mar 100A,
300B Mer 200B, 200C Jeu 400C Ven 200C, 200A
Lundi 140A, 100B, 160C
Encore mieux chaque livraison un peu de toutes
les pièces
50B 70A 80C
50B 70A 80C
expédition
  • Les intervalles courts sont meilleurs car ils
    réduisent le stock et améliorent notre capacité à
    répondre aux variations de la demande client.

28
Méthode To Be
Prélèvement rythmé sur le processus Pacemaker /
Pitch
  • Pitch est un indicateur visuel qui permet de
    connaître lavancement du travail.
  • Pour être efficace, le Pitch doit permettre de
    savoir plusieurs fois pendant le cycle de
    fabrication si la production est en avance ou en
    retard sur le planning annoncé.

1 jour 1 heure 1 pitch 1 takt
15 minutes takt time x 2 pièces par contenant
30 minutes pitch.
29
Méthode Suivi/Plan action
Actuel
Analyse des étapes ...
Futur
Qui, quoi, où, quand, ?
30
Méthode Suivi/Plan action
31
VSM
QUESTIONS ?
32
This document and all information contained
herein is the sole property of SPACE. No
intellectual property rights are granted by the
delivery of this document or the disclosure of
its content. This document shall not be
reproduced or disclosed to a third party without
the express written consent of SPACE. This
document and its content shall not be used for
any purpose other than that for which it is
supplied. The statements made herein do not
constitute an offer. They are based on the
mentioned assumptions and are expressed in good
faith. Where the supporting grounds for these
statements are not shown, SPACE will be pleased
to explain the basis thereof.
Non-profit association
About PowerShow.com