Planejamento de Projetos II - PowerPoint PPT Presentation

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Planejamento de Projetos II

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Planejamento de Projetos II Profa. Vivian Borim www.vivianborim.com.br viborim_at_uol.com.br Contratos s o Fonte de Neg cios: para vendedores. Fontes de bens e ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Planejamento de Projetos II


1
Planejamento de Projetos II
  • Profa. Vivian Borim
  • www.vivianborim.com.br
  • viborim_at_uol.com.br

2
Apresentação da Professora
  • Professora de Gerenciamento de Projetos
    Graduação e Pós-Graduação
  • Gerente de T.I. em várias empresas e projetos
  • MBA em Gestão de TI aplicada a Gestão de Negócios
  • MBA em Gerenciamento de Projetos
  • Pós-Graduação em Engenharia de Software, não
    concluída
  • Aluna do MBA em Governança de TI
  • Atualmente responsável pela coordenadoria de
    planejamento do Tribunal de Justiça de Goiás

3
Contatos
  • www.vivianborim.com.br
  • Email viborim_at_uol.com.br
  • msn viborim_at_hotmail.com
  • Telefone 9631.8148

4
Planejamento de um Projeto II
Ementa
Ementa
Planejamento de um Projeto II 30 horas Planejamento da Comunicação. Identificação de Riscos. Análise Qualitativa dos Riscos. Análise Quantitativa dos Riscos. Planejamento da Resposta aos Riscos. Planejamento das Aquisições. Tipos de Contratos.  Integração do Plano do Projeto. 01/02, 03/02 08/02,09/02, 15/02,/16/02, 22/02 e 23/02
5
Planejamento de Um Projeto II
  • JUSTIFICATIVA
  • A compreensão de abordagens mais aprofundadas
    de Planejamento de Projetos justifica-se pelo
    fato fundamental de que as áreas de comunicação,
    riscos e aquisição estão diretamente relacionadas
    ao sucesso do projeto. A disciplina é uma
    importante ferramenta para preparar o gestor de
    projetos a pensar com mais rigor e respeito a
    estas abordagens.

6
Modelo de Avaliação
  • Trabalho em Grupo (máximo de 5 integrantes)
  • Objetivo
  • Elaborar
  • Plano de Gerenciamento de Riscos , Lista de
    Riscos de um Projeto, Análise Qualitativa e Plano
    de Respostas aos Riscos
  • Plano de Gerenciamento de Comunicações,
  • Plano de Gerenciamento de Aquisições.

7
Modelo de Avaliação
  • Entrega
  • Termo de Abertura (não será avaliado e servirá
    apenas para contextualizar o Projeto)
  • Plano de Gerenciamento de Riscos
  • Lista de Riscos e Plano de Respostas
  • Plano de Gerenciamento de Comunicações
  • Plano de Gerenciamento de Aquisições
  • Prazo
  • Deverá ser entregue no último dia de aula e
    apresentado em slides

8
Premissas para a Disciplina
  • Conhecer a Estrutura do PMBOK, grupo de
    processos, áreas de conhecimento
  • Conhecimento em Gerenciamento de Escopo,
    Identificação de Partes Interessadas
  • Disposição para entender que o simples significa
    mais chance de efetividade
  • Metodologia que se implanta incremental

9
Aula 1 Gerenciamento de Riscos
  • Introdução aos Riscos
  • Identificação dos Riscos

10
Gerenciamento de Riscos
  • Risco
  • Originário do antigo italiano risicare, que
    significa ousar.
  • Risco é uma opção é não um destino.
  • É das ações que ousamos tomar, que dependem do
    nosso grau de liberdade de opção.
  • Quando dizemos que alguém foi vítima de má sorte,
    eximimos tal pessoa de qualquer responsabilidade
    pelo ocorrido.
  • Quando dizemos que alguém é sortudo, negamos a
    tal pessoa o crédito pelo esforço que pode ter
    levado ao resultado feliz.

11
Gerenciamento de Risco
  • Definição
  • O risco é um evento ou uma condição incerta
  • que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos
  • um objetivo do projeto. (PMBOK)
  • Combinação entre a probabilidade de
  • ocorrência de um determinado evento, aleatório,
  • futuro e que independa da vontade humana, e o
  • impacto resultante caso ele ocorra. (Wikipédia)

12
O que é risco
  • Risco do Projeto
  • Um EVENTO ou CONDIÇÃO incerta que, SE ocorrer
    terá um efeito POSITIVO ou NEGATIVO sobre os
    objetivos do projeto.
  • Gerenciamento de Risco
  • Tenta MAXIMIZAR a Probabilidade e as
    Consequencias de eventos positivos e minimizar a
    probabilidade e consequencias de eventos adversos
    aos objetivos do projeto.

13
O que é risco
  • Riscos
  • Riscos do Projeto incluem tanto as Ameaças ao
    objetivo do projeto, quanto as Oportunidades para
    melhorar aqueles objetivos.
  • Um risco tem uma Causa, e, se ocorrer, uma
    Consequencia.

14
Gerência de Risco
  • Risco
  • Quando corremos um risco, apostamos em um
    resultado que será consequencia de um uma decisão
    que tomamos, embora não saibamos ao certo qual
    será o resultado.
  • A essência da administração de risco está em
    maximizar as áreas onde temos certo controle
    sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas
    onde não temos absolutamente nenhum controle
    sobre o resultado e onde o vínculo entre efeito e
    causa está oculto de nós.

15
Exemplos
  • Uma licença ambiental requerida para a
  • implantação de uma fábrica, pode não ser
    obtida no prazo adequado
  • Uma redução na taxa de cambio proporcionou a
  • compra de um equipamento a custo menor que o
    previsto
  • Quais são as causas dos riscos? Quais os
    impactos?

16
  • Os objetivos do gerenciamento dos riscos são
  • Aumentar a probabilidade e o impacto dos
    eventos positivos
  • Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
  • negativos no projeto
  • O Gerenciamento de Riscos ajuda a identificar e
  • priorizar os riscos de forma preventiva e
    fornecer informações orientadas a ações para o
    Gerente de Projetos e demais envolvidos

17
Fatores Ambientais
  • As organizações e partes interessadas possuem
    tolerância ao risco. Os riscos de um projeto
    podem ser aceitos se dentro de determinados
    limites e a recompensa for compensadora
  • Exemplos
  • Um cronograma com paralelismo é um risco assumido
    para se obter como recompensa uma data de término
    antecipada.
  • Um investidor assume certos riscos para obter um
    maior lucro com um novo projeto
  • Qual o Perfil da sua empresa? E seu Cliente?

18
  • O início do projeto é marcado pelas incertezas,
  • no entanto isto não deve inviabilizar o projeto.
  • A partir de uma boa gestão de riscos é possível
    mapear os riscos e dar segurança ao projeto

19
Processo de Gerenciamento
  • Projetos mudam ao longo do tempo, inclusive os
  • aspectos sobre riscos.
  • Mais informações, riscos evitados e/ou ocorridos
  • O Gerenciamento de Riscos eficaz exige
  • Que a identificação de riscos e analise sejam
    realizados revisitados periodicamente
  • As respostas aos riscos sejam monitoradas
  • quanto a sua eficácia e os planos atualizados
  • Em alguns casos eventos externos podem mudar o
    contexto tão significativamente que o Plano de
    Gerenciamento de Riscos deve ser modificado

20
Processos PMBOK
  • 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
  • Define o escopo e objetivos do Gerenciamento de
    Riscos, e garante sua integração aos demais
    Planos
  • 11.2 Identificar os riscos
  • Identifica tantos riscos quanto possíveis
  • 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
  • Classifica os riscos de acordo com
    características chaves para que possam ser
    priorizados
  • 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
  • Analisa os riscos priorizados e seu impacto (de
  • forma mensurável) nos objetivos do projeto

21
Processos PMBOK
  • 11.5 Planejar as respostas aos riscos
  • Define as estratégias e ações de resposta aos
    riscos
  • 11.6 Monitorar e controlar os riscos
  • Implementa os planos de respostas aos riscos,
    acompanhamento dos riscos identificados,
    monitoramento dos riscos residuais, identificação
    de novos riscos e avaliação da eficácia dos
    processos de tratamento dos riscos durante todo o
    projeto.

22
Fluxo entre os Processos
23
Exercícios
  • O que são riscos?
  • Qual a função do Gerenciamento de Riscos?
  • Quem é o responsável pelos Riscos?
  • Relacione 5 riscos para o seu projeto de compra
    de um carro usado e defina qual sua estratégia e
    ação para cada um.
  • Os riscos só trazem ameaças. (Verdadeiro ou
    Falso)
  • Quando os riscos são maiores, ao inicio ou no
    termino do projeto? Justifique sua resposta.
  • Por que os riscos são interdependentes?
  • Dê um exemplo de riscos da categoria
    gerenciamento de projetos.

24
Fatores e Natureza de Risco
  • Evento
  • Exatamente o que pode acontecer em detrimento do
    projeto
  • Probabilidade do riscos
  • Qual a probabilidade que o evento ocorra
  • Valor em Risco ou Impacto
  • A extensão da perda ou ganho que podem resultar a
    probabilidade. Este termo é conhecido com amount
    at stake.

25
Fatores e Natureza de Risco
  • O evento é a descrição do risco que poderá
    ocorrer.
  • Exemplo Ocorrer um incêndio na espaçonave.
  • A probabilidade e o impacto deste evento ocorrer
    é muito diferente se ele ocorrer em solo (durante
    os testes) ou em pleno espaço.
  • Deve-se explorar a natureza dos eventos de riscos
    antes de avaliar a probabilidade e impacto.
  • APOLLO 1 O único acidente fatal com astronautas
    ocorreu em solo e não no espaço como era de se
    esperar.

26
Probabilidade X Impacto
  • Baixa Probabilidade e Baixo Impacto equivalem a
    risco baixo
  • Alta Probabilidade e Alto Impacto correspondem a
    risco alto
  • Alta Probabilidade e Baixo Impacto correspondem a
    risco baixo

27
Benefícios da gestão de risco
  • Apresentar a Alta Direção verificar se vale ou
    não a pena investir no projeto
  • Capacita os gerentes de projeto a serem
    preditivos e a imaginar o que poderá dar certo ou
    errado para que estejam armados
  • Minimizar o gerenciamento por crise, estando
    preparado para lidar com as incertezas
  • Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas

28
Benefícios da gestão de risco
  • Ganhar vantagem competitiva pelo reconhecimento
    de oportunidades antes dos competidores
  • Enfoque na fabricação do produto corretamente da
    primeira vez
  • Diminuir as variâncias do projeto como um todo.
  • Aumentar as chances de sucesso do projeto.
  • Aumentar o lucro.

29
... É uma atitude pró-ativa
  • Considere
  • Você está em risco de ser alvejado por um
    bandido, neste momento você tem quatro opções
  • Reativas
  • Você pode mover-se para evitar a bala.
  • Você pode desviar a bala (Super-homem, James
    Bond)
  • Você pode reparar o estrago causado pelo
    projétil.
  • Pró-ativa
  • Você pode fazer uma série de ações para evitar
    ser confrontado pela pessoa que está armado.

30
Categorias e tipos de risco
  • Riscos conhecidos
  • Aqueles que foram identificados e analisados de
    forma que podem ser gerenciados.
  • Riscos desconhecidos
  • Aqueles que não são conhecidos e, portanto, não
    podem ser gerenciados. Eles podem ser abordados
    aplicando-se uma contingência geral baseada na
    experiência com projetos similiares.

31
Riscos do Negócio
32
Dois tipos Principais de risco
  • Riscos comerciais ou de negócio
  • São os riscos normais dos negócio que apresentam
    oportunidades
  • Riscos Puros
  • Riscos Especulativos

33
  • DIFERENCIAÇÃO DOS RISCOS
  • A principal diferença entre essas duas
    categorias reside no fato de que os riscos
    especulativos envolvem uma possibilidade de ganho
    ou de lucro.
  • Um exemplo clássico que mostra essa diferença é
    o do proprietário de um veículo, cujo risco
    (puro) que está associado a ele é o da perda
    potencial por colisão.

34
  • Se ocorrer eventualmente uma colisão, o
    proprietário sofrerá, no mínimo, uma perda
    financeira.
  • Se não ocorrer nenhuma colisão, o proprietário,
    não terá, obviamente, nenhum ganho.

35
RISCOS ESPECULATIVOS Podem ser divididos em
três tipos 1- Riscos Administrativos 2- Riscos
Políticos 3- Riscos de Inovação.
36
  • Os riscos administrativos estão intimamente
    relacionados ao processo de tomada de decisões
    gerenciais.
  • Uma decisão errada pode gerar perdas
    consideráveis, enquanto que uma decisão correta
    pode trazer lucros para a empesa.
  • O problema maior está na dificuldade de se
    prever, com exatidão, o resultado que advirá da
    decisão adotada.

37
  • Essa incerteza nada mais é do que a própria
    definição de risco.
  • Os riscos administrativos podem ainda ser
    subdivididos em
  • a) Riscos de mercado
  • São certos fatores que tornam incerta, a venda de
    um determinado produto ou serviço, a um valor
    suficiente que traga resultados satisfatórios em
    relação ao capital investido

38
b) Riscos financeiros Dizem respeito às
incertezas em relação às decisões tomadas sobre a
politíca econômica-financeira da organização. c)
Riscos de produção Envolvem questões e
incertezas quanto a materiais, equipamentos,
mão-de-obra e tecnologia utilizados na fabricação
de um produto ou na prestação de um determinado
serviço.
39
2) Riscos políticos Derivam-se de leis,
decretos, portarias, resoluções, etc, emanados do
governo federal, estadual e municipal, os quais
podem ameaçar os interesses e objetivos da
organização. 3) Riscos de inovação Referem-se
às incertezas decorrentes, normalmente, da
introdução (oferta) de novos produtos ou serviços
no mercado, e da sua aceitação (demanda) pelos
consumidores.
40
  • RISCOS PUROS
  • Eles existem quando há somente uma chance de
    perda e nenhuma possibilidade de ganho ou lucro.
  • As principais perdas acidentais (diretas e
    indiretas) resultantes da materialização dos
    riscos puros que podem ocorrer numa empresa podem
    ser agrupadas em

41
  1. Perdas decorrentes de morte ou invalidez de
    funcionários
  2. Perdas por danos à propriedade e a bens em geral
  3. Perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos.
  4. Perdas por danos causados a terceiros
    (responsabilidade da empresa por poluir o meio
    ambiente, responsabilidade pela qualidade e
    segurança do produto fabricado ou do serviço
    prestado entre outras).

42
Risco do Negócio X Risco do Projeto
  • Exemplo da Cidade de Seatle.

43
A estrutura do gerenciamento de riscos
  • Conjunto de etapas
  • Identificar
  • Encontrar sistematicamente as fontes de risco
  • Analisar
  • Priorizar os riscos que deverão ser tratados
  • Responder
  • Desenvolver estratégias para reduzir, evitar ou
    aceitar os riscos identificados e priorizados.
  • Controlar
  • Implementar as estratégias e monitorar os efeitos
    durante o andamento do projeto.

44
Responsabilidades
  • Gerente do Projeto
  • Iniciar e conduzir o processo de gerenciamento de
    riscos
  • Integrar o processo de gerenciamento de riscos a
    todos os outros processos de gerenciamento de
    projetos.
  • Guiar a equipe de projeto nos processos e
    ferramentas de gerenciamento de risco.

45
Responsabilidades
  • Equipe do Projeto
  • Executar o processo de gerenciamento de riscos
  • Executar estratégias de gerenciamento de riscos
  • Fornecer relatórios de estado do processo de
    gerenciamento de risco.

46
Escopo da gestão de riscos
  • Total Incerteza e o 100 de Certeza
  • Incerteza e Risco não tem o mesmo significado.
  • Risco
  • é definido como o efeito cumulativo das
    probabilidades da ocorrência de eventos incertos
    que poderão produzir efeitos negativos ou
    positivos.
  • Incerteza
  • Considera somente o evento sendo que a
    probabilidade é completamente desconhecida.

47
Escopo na gestão de risco
  • Exemplo
  • Poderá chover amanhã. Aqui temos um exemplo de
    incerteza
  • De acordo com a previsão do tempo há 30 de
    chances de chover amanhã.
  • Riscos é uma percepção

48
Risco e o Planejamento do Projeto
  • As atividade de Gerenciamento de Risco devem ser
    realizadas através de todo o processo de
    planejamento do projeto.
  • Não há um momento específico para identificar e
    avaliar os riscos do projeto. Isto deverá ser
    feito SEMPRE ao longo do ciclo de vida do
    projeto.

49
Categorização de Riscos PMI
  • Técnico, qualidade e desempenho
  • Gerenciamento do projeto
  • Organizacional
  • Externo

50
Categorias e Fontes de Riscos
Categoria Fonte de Risco
Técnico, qualidade e desempenho Metas de desempenho superiores Mudanças tecnológicas Mudanças de Plataforma Novos padrões da indústria Tecnologia Complexa Tecnologia não explorada
Gerenciamento do Projeto Alocação inadequada do tempo Planejamento inadequado do orçamento Alocação inadequada de recursos Planejamento do projeto fraco ou inexistente
Organizacional Infraestrutura deficiente Objetivos da organização executora estão obscuros Conflito de recursos na organização Mudança de Verba (redução)
Externo Mudanças legais Alteração das metas e objetivos Desastres Naturais Mudanças na legislação
51
Características dos eventos de risco
  • Interdependentes
  • Um evento de risco pode afetar outros
  • Um risco pode causar outros
  • Dependem da grandeza
  • Quanto maior for o retorno financeiro, mais
    aceitável será o risco
  • Quanto maior for o impacto, mais significativo
    será o risco.
  • Baseados em tempo
  • O risco é um fenômeno exclusivamente futuro

52
Características dos eventos de risco
  • Dependentes da grandeza
  • Quanto maior for o retorno financeiro, mais
    aceitável será o risco
  • Os valores da empresa afetam as escolhas
    individuais
  • Cada pessoa enxerga riscos de forma diferente.

53
Riscos e o ciclo de vida
  • Ciclo de vida do projeto é bastante dinâmico, ou
    seja, caracterizado por mudanças contínuas.
  • No início do projeto, a probabilidade de
    terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o
    risco e a incerteza são altos.
  • A probabilidade de sucesso vai aumentando à
    medida que o projeto caminha em direção ao seu
    término.
  • Seu IMPACTO (amount at stake) é menor no início
    do projeto e vai ampliando na medida que caminha
    para o final.

54
Exercício
  • 1. No planejamento do projeto de ampliação de uma
    planta petroquímica, foi identificado o risco de
    um vendaval muito intenso durante a elevação dos
    inúmeros dutos que compõem a planta, uma vez que
    a região é propensa a essas ocorrências durante
    essa época do ano. Planos de contingência e
    alternativos foram feitos para este risco e para
    cada risco um responsável foi designado. Certo
    dia, a ocorrência de vento com a intensidade
    prevista foi informada por fax e email pelo
    departamento de meteorologia, porém nenhum dos
    responsáveis pelos riscos estava no local do
    projeto para receber a informação e colocar os
    planos de resposta em prática e uma grande torre
    foi ao chão, ocasionando grande prejuízo e atraso
    no projeto. Qual é a alternativa que MELHOR
    descreve o que ocorreu?

55
Exercício
  • A) O responsável pela resposta ao risco é quem
    planeja a resposta, porém quem deve executar a
    ação caso necessário é o gerente do projeto
  • B) O responsável pela resposta ao risco deveria
    ter permanecido o tempo todo no local da obra
  • C) Algum outro membro da equipe deveria ter
    aplicado o plano de contingência
  • D) O gerente do projeto deveria estar atento aos
    alertas relativos ao clima e às informações do
    departamento de meteorologia e o responsável pela
    execução da resposta deveria ter sido chamado a
    tempo para executar a ação de contingência.

56
Resposta
  • Resposta D. O responsável pela resposta ao risco
    é quem tem a obrigação de implementar o plano de
    contingência. Como não é prático passar o tempo
    todo no local da obra, o gerente do projeto ou
    alguém que tenha recebido essa delegação, deveria
    estar observando os alertas, uma vez que o risco
    é de alta probabilidade, e o responsável pela
    resposta deveria ter sido acionado em tempo
    hábil.

57
  • 2. Uma empresa jornalística recém adquiriu uma
    nova impressora. Esta utiliza uma nova tecnologia
    para imprimir o jornal em várias cores e com
    menor desperdício de tinta que o modelo
    anteriormente utilizado. A empresa antecipa que
    isto vai lhe permitir produzir uma gama maior de
    produtos e melhorar a eficiência dos resultados.
    A adição desta impressora é um exemplo de que?
  • A) Risco puro
  • B) Conformidade com a qualidade
  • C) Risco de negócio
  • D) Novo padrão de qualidade

58
  • Resposta C. O risco de negócio vem simplesmente
    de operar o negócio. Não há garantia que uma
    idéia funcione como você espera. O risco puro é
    um risco segurável. Conformidade com a qualidade
    é envolvida com gerenciamento da qualidade. A
    nova impressora em si não é um padrão de
    qualidade (como seria ISO9000, por exemplo).

59
  • 4) Você executará uma pequena reforma em sua
    residência que envolve o serviço de pedreiro(s).
    O escopo de seu projeto é simples e não exige
    aprovação da prefeitura.
  •  
  • a) Identifique alguns riscos associados a este
    projeto. Não se esqueça de considerar as
    interações entre os stakeholders do projeto
    (incluindo seus vizinhos).
  • b) Monte uma RBS dos riscos identificados acima.

60
Aula 2
61
Planejamento do gerenciamento de riscos
  • É o processo de decidir como abordar e planejar
    as atividades de gerenciamento de risco em um
    projeto.
  • É preparado com a assistência do gerente de
    projetos, líderes das equipes do projeto e outros
    interessados importantes

62
Planejar o Gerenciamento de Risco
  • É definir os aspectos de como as atividades de
  • gerenciamento de riscos serão conduzidas
  • Objetivos
  • Garantir um gerenciamento de riscos condizente
    com a importância do projeto e expectativas dos
    envolvidos, incluindo a organização
  • Custo x Benefício
  • Alocar tempo e recursos para o gerenciamento de
    riscos
  • Estabelecer um processo acordado (comum aos
    envolvidos) para avaliação e resposta aos riscos

63
Planejamento do gerenciamento de riscos
  • Propósito
  • Forçar aos gerentes de projeto a pensar de forma
    organizada e metódica no que diz respeito a
    gestão de riscos e proporcionar uma
    infraestrutura organizacional para auxiliá-lo a
    empreender
  • Isolar e minimizar os riscos
  • Eliminar os riscos onde for possível
  • Desenvolver custos alternativos de ação
  • Estabelecer reservas monetárias para cobrir os
    riscos que não puderem ser mitigados.

64
Planejamento do gerenciamento de riscos
  • Deve ser feito em intervalos regulares
  • Durante a preparação para os pontos de decisão
    mais importantes e eventuais mudanças
  • Nas preparação de avaliações do projeto
  • Quando uma alteração não planejada que influencie
    o projeto ocorrer

65
(No Transcript)
66
(No Transcript)
67
Considerações sobre as Entradas
  • Ativos de processos organizacionais
  • Categorias de riscos
  • Definições comuns de conceitos e termos
  • Formatos da declaração de riscos
  • Papéis e responsabilidades
  • Níveis de autoridade para tomada de decisões
  • Lições aprendidas

68
Ferramentas e Técnicas
  • Reuniões de Planejamento e Análise
  • São utilizadas para definir responsabilidades,
    metodologias, modelos, termos, definições, prazos
    entre outros aspectos do gerenciamento de riscos
  • Podem incluir como participantes o gerente do
    projetos, membros da equipe do projeto e partes
    interessadas

69
Saídas
  • Plano de Gerenciamento de Riscos
  • Descreve como o gerenciamento de riscos está
    estruturado e será executado ao longo do Projeto
  • Deve estabelecer de forma clara as regras para o
    gerenciamento de riscos eficaz para o projeto,
    estabelecendo um senso e vocabulário comum
  • Este Plano é um subconjunto do Plano de
    Gerenciamento do Projeto

70
Metodologia
  • Descreve para cada processo de gerenciamento
  • de riscos como as atividades serão executas e
  • as ferramentas e fonte de dados que deverão ser
    utilizadas
  • Exemplo ...os riscos do projeto serão
    registrados na planilha de riscos...
  • Qual o método ideal?

71
Papéis e Responsabilidades
  • Define os papéis nas atividades de gerenciamento
    de riscos, suas respectivas responsabilidades,
    quando serão envolvidos e qual sua autoridade na
    tomada de decisões
  • Pode descrever uma estrutura para escalar
    riscos ou problemas
  • Pode ser representada através de uma matriz de
    responsabilidades ou matriz RACI (Responsável,
    Autoridade, Consultado, Informado)

72
Orçamento
  • Estima os custos do gerenciamento de riscos
  • Define as regras para utilização das reservas de
    contingências
  • Quem pode usar as reservas?
  • Qual o fluxo de aprovação?
  • Qual a autonomia do Gerente de Projetos?

73
Prazos
  • Define a periodicidade em que as atividades serão
    executadas no cronograma, podendo ainda definir
    critérios de gatilho para tratar exceções
  • Exemplo em caso de desastres naturais uma
    revisão dos riscos deverá ser conduzida
    imediatamente
  • Lembre-se o planejamento do projeto é
    progressivo, sendo assim as atividades de
    gerenciamento de riscos devem ser realizados
    repetidamente

74
  • Tolerâncias a risco
  • Define o nível de riscos que são tolerados no
    projeto, de acordo com impacto e probabilidade
  • Formatos dos relatórios
  • Define como registrar e comunicar os riscos
  • Acompanhamento
  • Documenta como as atividades serão acompanhadas,
    seu uso para benefício deste projeto ou projetos
    futuros
  • Descreve se o gerenciamento de riscos será
    auditado

75
Exercícios
  • Como as lições aprendidas de projetos
  • anteriores podem ajudar no planejamento dos
    riscos?
  • Cite 3 entradas para o processo Planejar o
    gerenciamento dos riscos
  • Quais dos processos de Gerenciamento de Riscos
    não tem como entrada o processo Planejar o
    gerenciamento dos riscos?

76
Aula 3
77
Identificação dos riscos
  • Definição
  • Objetivo especificar todos os riscos que podem
    afetar o projeto documentá-lo assim como suas
    características.
  • Efetuada no INÍCIO DO PROJETO e atualizada
    regularmente em todo o ciclo de vida do projeto.

78
(No Transcript)
79
(No Transcript)
80
Oportunidade
  • Onde pode-se encontrar riscos
  • Orçamentos
  • Cronogramas
  • Problemas com pessoal
  • Mudanças no escopo ou nos requisitos
  • Problemas técnicos hardware
  • Risco Ambiental
  • Risco do negócio
  • Risco legal
  • Assuntos políticos

81
Outras fontes de identificação de riscos
  • Informação histórica
  • Resultados de outros processos
  • WBS
  • Plano de fornecimento de pessoal
  • Plano de Gerenciamento de Aquisições

82
Ferramentas e técnicas
  • Brainstorm
  • Meta Obter uma lista abrangente de riscos que
    podem ser abordados mais tarde no processo de
    análise.
  • Líder Facilitador
  • Após listados os riscos são classificados por
    tipo e suas definições se tornam mais precisas.

83
Ferramentas e Técnicas
  • Método Delphi
  • Reunir as opiniões de peritos.
  • Um grupo de peritos é convidado a oferecer
    respostas a uma lista de perguntas.
  • Os peritos trabalham individualmente.
  • As respostas de todos os peritos são combinadas e
    resumidas e a informação é passada para todos.
  • O processo é repetido até que algum consenso
    razoável apareça no grupo.

84
Ferramentas e Técnicas
  • Técnica Nominal (NGT)
  • Os participantes geram individualmente suas
    idéias e após classificam seus riscos.
  • O Facilitador solicita que cada participante
    informe qual risco que classificou como mais
    importante, e o anota em flipchart, em seguida
    repete a operação para o segundo risco mais
    importante e assim sucessivamente até que a lista
    tenha sido esgotada.

85
Ferramentas e Técnicas
  • Entrevistas
  • Os entrevistados identificam os riscos baseados
    na sua experiência, informações sobre o projeto e
    outras fontes.

86
Análise SWOT
  • Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
    (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
    Ameaças)
  • Utilizado do Ponto de Vista Organizacional e não
    só sob a ótica do projeto.
  • Geração de idéias fundamentais a partir da
    resposta de quatro questões
  • Quais são as forças da organização (o que temos
    de melhor?)
  • Quais são as maiores fraquezas da organização ( o
    que não sabemos fazer direito)
  • Quais as oportunidades este projeto traz para a
    organização?
  • Quais as ameaças o projeto apresenta para a
    organização?

87
  • Exercícios
  • Ler o Termo de Abertura 20 minutos
  • Elaborar a Identificação de Riscos utilizando 40
    minutos
  • Brainstorm
  • Técnica Nominal
  • Análise SWOT
  • Apresentar a Lista de Risco obtida 10 minutos
    para cada grupo
  • Comparar as técnicas 5 minutos

88
  • IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS EXEMPLOS
  • 1. Como consequência da falta de clareza quanto
    às especificações para o componente XYZ, poderá
    haver necessidade de retrabalho, implicando em
    atraso de duas a quatro semanas na conclusão da
    atividade RST.
  • 2. Como resultado do volume de trabalho que o
    cliente está tentando concluir em vários
    projetos durante a conclusão deste projeto
    específico, poderá haver um atraso no processo de
    aprovação de nossas requisições, podendo implicar
    em um atraso de duas semanas na conclusão do
    presente projeto.
  • 3. Um concorrente poderá disponibilizar nova
    tecnologia, que eventualmente poderá ser
    empregada no presente projeto, implicando em
    redução no prazo de execução do mesmo.

89
Aula 4
90
Análise de Riscos
  • Classificar os Riscos identificados no processo
    anterior com intuito de priorizar as ações de
    respostas, pois nem sempre é possível respostas a
    todos os riscos.
  • Narrativa
  • Qualitativa Sistema de medição regular usando
    classificação (alto, médio ou baixo)
  • Quantitativa Riscos em dados numéricos

91
Qualitativa e Quantitativa
  • Compreende avaliação do impacto dos riscos
    identificados no projeto e sua probabilidade de
    ocorrência.

Rank Probabilidade Impacto
Alta É muito provável que o evento de risco ocorra. Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto significativo no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
Médio É provável que o evento de risco ocorra. Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto moderado no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
Baixo Não é provável que o evento de risco ocorra. Se o evento de risco ocorrer haverá um pequeno impacto no cronograma, qualidade ou satisfação do cliente.
92
Análise Quantitativa
Rank Probabilidade Impacto
1 10 Excedente de R 500.00
2 50 Excedente de R 100.000 Atraso de 16 semanas Grave redução nos índices de satisfação do cliente
3 75 Excedente de R 10.000 Atraso de 1 semana Pequeno aumento dos níveis de efeito
93
Comparação entre as abordagens
Qualitativa Quantitativa
Rápida e fácil de entender Consome mais tempo requer estimativas
Difícil de impor sua utilização de maneira uniforme na organização e nos projetos Erros nos números podem dar a impressão de precisão e especificidade
Requer definições, regras, padrões e processos Difícil se a equipe resistir em derivar os números Substancialmente mais valiosa para a elaboração de estratégias de reação aos riscos de reserva
94
Análise Qualitativa
95
Análise Qualitativa
96
Objetivo
  • Priorizar os riscos para análise ou resposta a
    partir da probabilidade e impacto do mesmo
  • Principais aspectos
  • O impacto deve estar associado aos objetivos do
    projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade)
    de acordo com a tolerância da organização
  • Reduz a parcialidade na análise de riscos
  • A equipe do projeto pode focar nos riscos mais
    importantes implementando planos mais eficazes
    (recursos) e de forma eficiente (recursos)

97
Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
  • Investiga a probabilidade de um risco ocorrer e
    seu efeito potencial nos objetivos do Projeto
  • Considera os impactos das ameaças e das
    Oportunidades
  • Pode ser realizada através de reuniões ou
    entrevistas com participantes selecionados do
    projeto ou externos ao projeto, com experiência
    na categoria de riscos a ser analisada

98
Análise Qualitativa
  • Matriz de Classificação de Riscos

Restrições Baixo-Baixo Baixo Médio Alto Alto-Alto
0,05 0,20 0,40 0,60 0,80
Custo Nenhum impacto significativo Aumento inferior a 6 Aumento entre 7 e 12 Aumento entre 13 e 18 Aumento superior a 18
Tempo Nenhum impacto significativo Aumento inferior a 6 Aumento entre 7 e 12 Aumento entre 13 e 18 Aumento Superior a 18
Qualidade Nenhum impacto significativo Poucos componentes afetados Impacto significativo, exigindo aprovação do cliente para continuar Qualidade inaceitável Produto inutilizado
99
Análise do Impacto
  • Objetivo Processo de Estimativa, é entender como
    o projeto é afetado nas suas variáveis de custo e
    cronograma caso um evento de risco ocorra.
  • Impacto de custo
  • Análise do evento de risco para avaliar impactos
    de custo resultantes de fatores como
  • Nível de esforço
  • Materiais diretos
  • Equipamentos e ferramentas
  • Impacto de cronograma
  • Escassez de recursos
  • Aumentos na duração
  • Outros Atrasos
  • Análise do diagrama de redes para avaliar as
    ATIVIDADES PARALELAS E ATIVIDADES DEPENDENTES.

100
Matriz de Probabilidade e Impacto
101
Resultado da análise qualitativa de riscos
  • Classificação geral de riscos para o projetos
  • Lista de riscos priorizados
  • Lista de riscos para análise e gerenciamento
    adicional

102
Análise Quantitativa de Riscos
  • Atribui probabilidades numérica a cada um.
  • Este tipo de análise é uma medida de
    probabilidade e das consequencias de riscos e uma
    estimativa de sua implicação sobre os objetivos
    do projeto.
  • Determinar a probabilidade de atingir o objetivo
    de um projeto
  • Quantificar a exposição aos riscos de um projeto
    determinar o tamanho do custo e programar
    reservas de contingência que possam ser
    necessárias.

103
(No Transcript)
104
Análise Quantitativa de Riscos
105
Objetivos
106
Entrada
107
Ferramentas e Técnicas
108
Saídas
109
Análise de Sensibilidade
  • Objetivo
  • A Redução do número de atributos incertos,
    através da escolha das variáveis estratégicas
    (mais críticas).
  • É um método quantitativo que ajuda a determinar
    quais eventos de riscos tem maior impacto sobre o
    projeto.

110
Árvore de Decisões
  • Uma árvore de decisão é formada por um conjunto
    de nós de decisão, perguntas, que permitem a
    classificação de cada caso.
  • Temos à direita um exemplo que classifica o
    estado do tempo em MAU, RAZOAVEL ou BOM em função
    de três variáveis (se chove, se faz vento e se
    está sol).

111
  • Em termos de texto, esta árvore representava-se
    da seguinte forma em que nos nós intermédios não
    é feita classificação (denomina-se um nó final
    por 'folha')

1) root 2) chuva sim, MAU 3) chuva
não 4) vento muito 6) sol sim,
RAZOAVEL 7) sol não, MAU 5) vento
médio ou vento pouco 8) sol sim,
BOM 9) som não, RAZOAVEL
112
  • A leitura que se faz, por exemplo, da 'folha' 7)
    é
  • SE chuva não E vento muito E sol não ENTÃO
    CLASSIFICA COMO MAU
  • Fica claro que, como fiz para a 'folha' 7),
    podemos transformar toda a árvore em Regras de
    Decisão (cinco regras) exclusivas, exaustivas e
    independentes umas das outras

113
Árvore de Decisão
  • Regras de Decisão (cinco regras) exclusivas,
    exaustivas e independentes umas das outras
  • 1) SE chuva sim ENTÃO MAU
  • 2) SE chuva não E vento muito E sol sim
    ENTÃO RAZOAVEL
  • 3) SE chuva não E vento muito E sol não
    ENTÃO MAU
  • 4) SE chuva não E vento médio OU vento
    pouco E sol sim ENTÃO BOM
  • 5) SE chuva não E vento médio OU vento
    pouco E sol não ENTÃO RAZOAVEL

114
Conceito Importante
  • Valor Esperado Probabilidade x Impacto
  • Para ameaças o valor esperado é chamado de
    Exposição
  • Para oportunidades, o valor esperado é chamado de
    alavancagem
  • Cada evento de risco identificado tem uma
    probabilidade de ocorrência que pode ser medida
    em relação ao impacto
  • O valor esperado em nível de projeto é igual a
    soma dos valores esperados de cada evento de
    risco.

115
Análise Quantitativa de Riscos
  • Suponha o risco de uma pessoa pegar hepatite A.
    Suponha que estamos em uma epidemia e 10 da
    população está adoecendo. Calcula-se 10 de
    chances de adoecer. Fincando doente, suponha que
    essa pessoa, um profissional liberal, tenha que
    ficar sem trabalhar durante o período de repouso
    e tratamento, estimados em 3 meses. Suponhamos
    agora que esse profissional fature em média
    10.000 reais líquidos ao mês. Em três meses ele
    estará perdendo 30.000 reais. Na metodologia isto
    é o custo do impacto.

116
Análise Quantitativa de Riscos
  • O custo do impacto de risco, entretanto, que é um
    valor absoluto, não deve ser levado em conta
    quanto ao risco. Deve-se também pensar na
    probabilidade de ocorrência do risco. O resultado
    entre a multiplicação da probabilidade do risco e
    o custo do impacto trás o valor denominado
    Exposição ao Risco. Esse é o valor levado em
    conta.
  •  

117
Análise Quantitativa de Riscos
  • Então, nesse exemplo
  •  
  • Probabilidade do risco 10
  • Impacto de Custo R 30.000
  • Exposição ao Risco R 30.000 X 10 R 3.000

118
Análise Quantitativa de Riscos
  • Exercício

Risco Prob. Impacto Valor Esperado
Pagamento de multa por atraso 40 5.000,00
Atraso de pagamento pelo cliente 30 2.500,00
Descontinuidade do Projeto 50 20.000,00
Desvalorização da Moeda 25 100.000,00
119
Análise Quantitativa de Riscos
  • 2 O seu projeto foi orçado em R 1.500.000,00
    incluindo todos os custos necessários para o
    projeto. Analisando os riscos você identifica 3
    riscos importantes, com as seguintes
    características
  • O projeto é muito difícil, utiliza uma tecnologia
    nova que poucas pessoas do seu grupo conhecem.
    Esse risco foi avaliado como podendo atrasar o
    projeto em até 2 meses, com custos adicionais de
    50.000,00, no caso de ocorrer. A probabilidade de
    ocorrer é de 50.
  • Os equipamentos a serem adquiridos pelo projeto
    são importados. Está sendo tramitado uma lei para
    redução dos impostos em até 30, o que seria uma
    economia de 30.000,00. A probabilidade da lei ser
    aprovada durante antes das compras dos
    equipamentos é de 65.
  • O Projeto é conseqüência de um edital que estava
    mal especificado. Existe a chance de muitas
    mudanças de escopo e consequentemente dos prazos
    e custos. De acordo com estimativas, é 30 de
    chance que isso ocorra e o principal impacto será
    no desenvolvimento de um módulo gerencial, que
    trará um impacto adicional de R 40.000,00.

120
Análise Quantitativa de Riscos
Risco Prob. Impacto Valor Esperado
1
2
3

121
Priorização de Riscos (Ranking)
  • Classifique os riscos analisados em ordem
    decrescente (qualitativamente ou
    quantitativamente). Sempre que possível use
    classificações quantitativas.
  • Priorize ameaças e oportunidades de forma
    separada.
  • A atividade deverá ser feita em grupo
  • Neste momento as estratégias de reação aos riscos
    não ser planejadas.

122
  1. Forme uma Equipe de 4 a 7 Pessoas
  2. Solicite que cada participante vote no risco mais
    significativo a partir de cada par
  3. Faça um círculo ao redor do risco mais votado
  4. Conte o número de vezes que cada risco foi
    selecionado
  5. Classifique os riscos por frequencia

Risco A Risco A
Risco B B Risco B
Risco C C C Risco C
Risco D D D D Risco D
Risco E E E E E Risco E
A
B
A
B
A
C
D
A
B
C
123
Exercícios
  • Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos
    referente aos processos Realizar a análise
    Qualitativa e Quantitativa dos riscos
  • Metodologia, Fontes de dados, Atividades,
    Técnicas, Reuniões, Papéis e responsabilidades,pad
    rões de Registro de Riscos e Relatórios
  • Priorizar os riscos do Projeto

124
Aula 4
125
Planejar Respostas aos Riscos
  • Desenvolvimento de opções e ações para aumentar
    as oportunidades e reduzir as ameaças aos
    objetivos do projeto
  • Alguns aspectos
  • Designa um responsável para cada resposta
    Pautado na prioridade dos riscos (ou suas causas)
  • Deve ter eficácia de custo (custo/benefício),
    factível e acordada entre os envolvidos

126
Planejamento de Respostas aos Riscos
127
(No Transcript)
128
Entradas
129
Ferramentas e Técnicas
130
  • Prevenir Eliminar uma ameaça específica mudando
    o plano do projeto para eliminar o risco. ELIMINA
    A CAUSA
  • Transferir Transferir os riscos e as
    consequencias para terceiros
  • Seguro
  • Contratação O fornecedor aceita a
    responsabilidade pelo custo da falha.
  • Mitigar
  • Tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou
    consequencias de um evento adverso para um nível
    aceitável.
  • Aceitar
  • Não criar qualquer plano para tentar evitar ou
    reduzir o risco, preferindo aceitar suas
    consequencias.

131
Saídas
132
  • Plano de Contingência Estratégia para redução
    quando o evento de risco ocorre.
  • Reservas Provisão no orçamento do projeto
  • Administrativa IMPREVISÍVEL
  • Contingências Para situações futuras PREVISÍVEL
  • Riscos Residuais Remanescente após a execução de
    uma resposta ao risco.
  • Riscos Secundários Surgem em consequencia da
    implementação de uma resposta aos riscos.

133
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À RISCOS
  • PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE DEFINIR
  • UMA ESTRATÉGIA CONSIDERADA MAIS ADEQUADA.
  • EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA DEFINIDA, PARA CADA
    RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE IDENTIFICAR O CONJUNTO
    DE AÇÕES A SER DESENVOLVIDO, DE FORMA A
    IMPLENTAR-SE ADEQUADAMENTE A ESTRATÉGIA.

134
  • RAZÕES PARA NÃO FAZER ANÁLISE DE RISCOS
  • EM PROJETOS
  • Análise de Riscos consome tempo precioso dos
    membros da equipe do Projeto .
  • Análise de Riscos demonstra problemas que só
    atrapalham !
  • Análise de Riscos tem tendência de trazer más
    notícias.
  • Análise de Riscos pode levar a situações
    embaraçosas .
  • Análise de Riscos acelera a necessidade de
    levantar questões
  • que, cedo ou tarde, deveriam ser percebidas pelo
    Cliente do Projeto

135
Por fim
  • Análise Qualitativa com Ações ou
  • Análise Quantitativa sem Ações ?

Entre a primeira e a segunda alternativa, é
preferível ficar com AÇÕES
A Maravilha dos Instrumentos para Análise
Quantitativa de Riscos Uma Armadilha para
os Maravilhados?
Softwares para Análise Quantitativa de Riscos em
Projetos Muita Modelagem para pouco conteúdo ?
Que tal uma Análise de Riscos
Quantitativo-Simplificada ?
Reservas Baseline / - 10
É uma Função da TIPOLOGIA do Projeto !
136
Aula 5 Gerência de Comunicação
137
Contextualização em Gerência de Comunicação
Se a base do gerenciamento de projetos é a
formalização de processos para alcançar o melhor
desempenho, a informação e a comunicação não
podem ser relegadas ao improviso e à intuição.
Verma, Vijai.
Projeto requer integração. Integração é fruto de
uma estrutura de comunicação.
O gerenciamento das comunicações consiste na
reunião de todos os elementos necessários para a
apropriada geração, coleta, disseminação e
armazenamento das informações do projeto.
Na gerência de projetos, segundo Sievert, uma
alta porcentagem de atritos, frustrações e
ineficiências nas relações tem como origem uma
comunicação pobre.
138
  • A falha na interpretação de um requisito de
    projeto, as dúvidas numa solicitação de mudanças,
    uma data compromissada que foi ultrapassada são
    resultados de uma quebra na comunicação.

139
  • A informação é a base para o Gerenciamento de
    Projetos e deve ser tratada com o mesmo rigor e
    critério que as demais áreas de conhecimento.
  • Mas ela não basta.
  • Projetos são atividades de pessoas em equipes.
  • Elas precisam comunicar-se e se entender.
  • As pessoas dão o melhor de si quando compreendem
    completamente as decisões que as afetam e suas
    razões. Elas precisam perceber
  • o que tem que fazer e por que
  • Seu desempenho em relação ao esperado
  • Sua situação profissional

140
  • Objetivos da Comunicação
  • Gerar compreensão do exato significado e intenção
    de outros
  • Ser compreendido por outros
  • Obter aceitação de si mesmo e suas idéias
  • Produzir ação ou mudança.
  • Sistemas de Informação e Projetos
  • Os SI são conjuntos de procedimentos que visam
    captar o que acontece na organização,
    apresentando, de forma sucinta a cada nível, o
    que lhe cabe, dando subsídios ao processo de
    decisão.

141
  • Benefícios das Comunicações
  • Aumentam o controle gerencial
  • Agilizam as decisões
  • Orientam a revisão da estrutura
  • Permitem desenvolver gerenciais competitivos e
    novas técnicas
  • Antecipam as situações desfavoráveis.
  • Falhas das Comunicações
  • Dados insuficientes
  • Pouca sistematização
  • Pouca importância da à distribuição da
    informação
  • Interesse voluntário em ocultar informações
  • Falta de um padrão de comunicação.

142
  • Fatores Envolvidos
  • Modelos de envio e recebimento
  • Escolha da mídia
  • Estilo da apresentação (escrita e visual)
  • Falhas das Comunicações
  • Dados insuficientes
  • Pouca sistematização
  • Pouca importância da à distribuição da
    informação
  • Interesse voluntário em ocultar informações
  • Falta de um padrão de comunicação.

143
  • Plano de Comunicação Público da Comunicação
  • Equipe do projeto
  • Direção da empresa
  • Áreas correlatas
  • Clientes
  • Fornecedores
  • Comunidade
  • Imprensa
  • Setor Público
  • Outros empregados.

144
  • Dados da IABC e Watson Wyantt
  • As empresas mais bem-sucedidas têm padrões de
    comunicação definidos, de mão-dupla e
    monitorados
  • Os diferentes veículos de comunicação se
    complementam, combinando mensagens gerais e
    específicas para atingir diversos públicos.
  • Quem deve comunicar usualmente o chefe imediato,
    mais próximo, a quem o empregado pode fazer
    perguntas e de quem pode obter respostas
  • Deve ser comunicado aquilo que realmente
    interessa, as mudanças que afetam seu trabalho e
    o trabalho futuro.
  • Não deixe seu ponto de vista afetar o processo.
  • Busque produzir a informação da maneira mais
    fácil.
  • Informe sempre, em ocasiões regulares. Isso
    favorece a credibilidade do processo.
  • Na crise, seja ágil.
  • Informe a posição atual, ainda que não seja a
    definitiva.
  • A falta de informação nos períodos de crise
    favorece a formação de boatos.

145
  • Gerenciamento de Dados, Documentos e Integração
    de Sistemas
  • A humanidade gerou a mesma quantidade de
    informação nos últimos 50 anos que nos 5 mil
    anteriores.
  • Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas.
  • Cada vez mais estamos gerando mais documentos em
    papel.
  • 95 das informações dos Estados Unidos estavam em
    papel em 1990. 92 de informações em papel ainda
    estavam em papel 2003.
  • Essa avalanche de papel gera a cada dia maiores
    problemas
  • Um executivo gasta em média quatro semanas por
    ano procurando documentos
  • Fazem-se, em média, 19 cópias de um documento
  • Gastam-se US 250,00 para recriar cada documento
    perdido.
  • Fonte www.cenadem.com.br

146
  • GED
  • O Gerenciamento Eletrônico de Documentos converte
    informações de texto, voz e imagens para a forma
    digital.
  • Funciona com software e hardware e utiliza mídias
    ópticas, para armazenamento
  • Um sistema de GED usa a tecnologia da informática
    para captar, armazenar, localizar e gerenciar
    versões digitais das informações.

147
  • DI Document Imaging (Imagem de Documentos)
  • A tecnologia DI consiste na imagem do documento
    captada através de scanners.
  • A imagem gerada é um mapa de bits
  • Document Management
  • Controle de versões dos documentos
  • Nas datas alterações realizadas
  • No histórico da vida do documento.
  • COLD/ERM
  • O processamento eletrônico de dados gera
    relatórios que precisam ser distribuídos para
    consultas, revisados e até conferidos
  • Os relatórios podem ser gerados e gerenciados de
    forma digital
  • Podem ser feitas anotações sobre o relatório sem
    afetar o documento original.

148
  • Forms Processing (OCR/ICR) Processamento de
    Formulários
  • Para o reconhecimento automático de caracteres
    são utilizados o OCR, Optical Character
    Recognition e o ICR, Intelligent Character
    Recognition.
  • RM Records Management
  • É o gerenciamento do ciclo de vida do documento
  • O gerenciamento da criação, do armazenamento, do
    processamento, da manutenção, da disponibilização
    e até do descarte dos documentos são controlados.
  • CM Content Management
  • É o conjunto das tecnologias para criação,
    captação, ajustes, distribuição e gerenciamento
    de todos os conteúdos que apóiam o processo de
    negócio da empresa.
  • Os conteúdos podem estar em qualquer formato
    digital.

149
  • Conclusão
  • A comunicação é um processo complexo e precisa
    ser gerenciado
  • A informalidade no trato com as comunicações
    prejudica o sucesso do projeto
  • O plano de comunicações formaliza o processo de
    comunicação
  • Atualmente é importante vincular diretamente
    gerenciamento das comunicações com sistemas
    eletrônicos de armazenamento.

150
Aula 6
  • Os conceitos aqui encontrados foram obtidos dos
    Grandes Mestres
  • Ricardo Viana Vargas
  • Prof João Carlos da Silva Junior

151
Gerenciamento de Aquisições
  • O objetivo do gerenciamento das aquisições é
    obter os materiais, os equipamentos e os serviços
    externos ao projeto de acordo com os parâmetros
    técnicos, de performance, de qualidade, de prazos
    e custos definidos no termo de abertura. Huston,
    Charles

152
Gerenciamento das Aquisições
  • O PMI define gerenciamento das aquisições do
    Projeto como os processos exigidos para adquirir
    os bens e serviços necessários para alcançar seu
    escopo.

153
Gerenciamento das Aquisições
  • Envolve estabelecer um relacionamento com
    entidades externas à organização executora do
    projeto.
  • Apresenta a perspectiva do gerente de projeto
    como comprador.
  • Exige o uso de documentos legais que garantam um
    bom andamento da relação.

154
Por que Gerenciamento das Aquisições?
  • Porque as decisões tomadas e as ações executadas,
    antes e depois do contrato, afetam
    significativamente o seu resultado.
  • Porque, no ambiente atual, não se dispõe mais de
    toda competência necessária, e esta não está mais
    sob o domínio de um único fornecedor.
  • Porque um melhor entendimento de gerenciamento
    das aquisições produz resultados superiores em um
    projeto.

155
Objetivo do Gerenciamento das Aquisições
  • Objetivos Técnicos
  • Garantem que as especificações técnicas sejam
    obtidas
  • Objetivos de Prazos
  • Garantem que os suprimentos serão entregues de
    acordo com um cronograma.
  • Objetivos de Custos
  • Garantem o menor preço possível consistente com a
    qualidade, os prazos e a performance desejados.

156
Os 5 Ps do Gerenciamento das Aquisições
  • Pessoas
  • Autoridade
  • Responsabilidade
  • Processo
  • Comprador
  • Vendedor
  • Performance
  • Preço
  • Pagamento

157
Tipo de Bens Contratados Externamente
  • Material de Consumo
  • Materiais de Engenharia
  • Requerem maior especificação
  • Equipamentos
  • Serviços
  • Recursos Humanos

158
Etapas do Processo de Aquisições
  1. Estabelecer quais serviços serão obtidos
    externamente.
  2. Selecionar potenciais fornecedores (proponentes)
    e preparar a solicitação de propostas
  3. Preparar as propostas (candidato)
  4. Selecionar o fornecedor e assinar contrato
  5. Administrar o contrato
  6. Encerrar o contrato

159
Contrato
  • O QUE É?
  • O contrato é um termo escrito que descreve a
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