PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA - PowerPoint PPT Presentation

About This Presentation
Title:

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Description:

pengembangan sumber daya manusia mukhlasin, s.pd., skm * * * * * * * kendala-kendala penarikan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional 1. kebijaksanaan promosi ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:8818
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 61
Provided by: Ahma3
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA


1
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
  • Mukhlasin, S.Pd., SKM

2
Pengertian PSDM
  • Makro
  • Suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan
    manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan
    bangsa
  • Perencanaan
  • Pengembangan (Pendidikan Pelatihan)
  • Pengelolaan

3
Pengertian PSDM
  • Mikro
  • ?Sama dengan makro tetapi di lingkungan unit
    kerja
  • Proses Perencanaan, pendidikan dan pelatihan
    serta pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil
    yang optimal
  • PSDM sebagai investasi
  • Conditio sine quanon (yang harus ada dan terjadi
    di organisasi)

4
Modal Pembangunan
  • SDA
  • SDM
  • Kuantitas
  • Kualitas ?Kemampuan
  • Fisik ? Kesehatan dan Status gizi
  • Non Fisik? Diklat

5
Perlunya PSDM
  • Untuk memenuhi kebutuhan Manusia
  • Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)
  • Kebutuhan fisiologis (Basic Need)
  • Kebutuhan rasa aman (Safety Need)
  • Kebutuhan love belonging (Social Need)
  • Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)
  • Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization
    Need)

6
Faktor Yang Mempengaruhi PSDM
  • B. Faktor Eksternal
  • Kebijakan pemerintah
  • Sosial budaya masyarakat
  • Perkembangan iptek
  • A. Faktor Internal
  • Tujuan Oganisasi
  • Strategi jangka panjang organisasi
  • Besar kecilnya organisasi
  • Sifat dan jenis kegiatan
  • Jenis teknologi yang dimanfaatkan

7
Sumber Daya Manusia
Non Naker
  • SDM

Angkatan Kerja (Labour force)
Tenaga Kerja (Man Power)
Non Ang Kerja (Potential Labour force)
8
Usia Kerja
  • Bekerja Kegiatan yang memperoleh penghasilan,
    minimum 2 hari per minggu
  • Usia Kerja di beberapa negara
  • 15-55 (Indonesia)
  • 16-60 (USA)
  • 14-60 (India)
  • Tingkat Pengangguran

9
Struktur Keahlian tenaga Kerja
1 2 3 25 250 2000
  • Sarjana
  • Teknisi Ahli
  • Teknisi Industri
  • JuruTeknik
  • Setengah Terlatih
  • Tidak Terlatih

Negara Berkembang
Negara Industri
10
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
  • DESAIN PEKERJAAN
  • ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN KERJA
    SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA
    ORGANISASIONAL
  • TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR
    PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI
    KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN
    KEPERILAKUAN
  • DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN
    PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN
    KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN
    INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATAN

11
ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN
  • ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN,
    ANTARA LAIN
  • VARIASI
  • KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN
    KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN
    KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN
    KESALAHAN-KESALAHAN
  • IDENTITAS TUGAS
  • BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA
    KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA
    BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN
    HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA
    TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA
    MENURUN
  • UMPAN BALIK
  • BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK
    TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA
    KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI
    UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

12
TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN
  • TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA
    MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI,
    OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK
  • SIMPLIKASI PEKERJAAN
  • INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN,
    TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI
    DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI
    DAN DIHAPUSKAN.
  • RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA
    PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU
    TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN
    YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN
    KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUAR
  • PERLUASAN KERJA
  • KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH
    MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYA
  • ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN
  • 1. ROTASI JABATAN
  • 2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)
  • 3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

13
  • ROTASI JABATAN
  • MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN
    KE PEKERJAAN LAIN
  • PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK
    BERUBAH HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR
  • ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN
    MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI
    KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN
  • JOB ENLARGEMENT
  • BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA
    KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN
    MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON
  • JOB ENRICHMENT
  • PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU
    PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN
    VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG
    MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIH
  • PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN
    BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI
    DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

14
INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
  • ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK
    MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI
    INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAAN
  • INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI
    ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL
    DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI
    DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN-KEGIATAN
    PERSONALIA
  • DEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN
    KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI
    INFORMASI

15
KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
  1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR
    KOMPETENSI
  2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN
    LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL
  3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG
    DAPAT MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN
    PERSONALIA
  4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN
    DATANG
  5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN
    LOWONGAN-LOWONGAN PEKERJAAN
  6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU
    DAN LAMA
  7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN
    POTENSIAL
  8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK
  9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI
    KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP
  10. MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI
  11. MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN
    PEKERJAAN MEREKA
  12. MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI
  13. MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN
    DAN ORGANISASI

16
PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
  • TAHAP 1 PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN
  • IDENTIFIKASI PEKERJAAN
  • PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN
  • TAHAP 2 PENGUMPULAN DATA
  • OBSERVASI
  • WAWANCARA
  • KUESIONER
  • KOMBINASI
  • TAHAP 3 PENYEMPURNAAN DATA

17
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
  • MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN
    UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS
    DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN
    DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
    TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH
    KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI
  • ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN
    MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU
  • PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG
  • FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM
  • RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU
    YANG QUALIFIED
  • BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK
    MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM
  • SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI
    MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN
    (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU
    YANG AKAN DATANG

18
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN
ORGANISASI UNTUK
  1. MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIA
  2. MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN
    TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG
    SECARA EFISIEN
  3. MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN BARU
    SECARA EKONOMIS
  4. MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN
    PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN
    UNIT ORGANISASI LAINNYA
  5. MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA
    KERJA SECARA SUKSES
  6. MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN
    PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI
    RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI

19
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA
  • PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI
    DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH PUSAT KEGIATAN
    PERENCANAAN KEPEGAWAIAN
  • HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI
    KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA
    INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANG
  • PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN
    YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN,
    HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN
  • IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
    PERMINTAAN
  • FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN

20
BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM DI
WAKTU YANG AKAN DATANG
1
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI-ONAL PERSEDIAAN KARYAWAN
EKONOMI SOSIAL-POLITIK HUKUM TEKNOLOGI PERSAINGAN RENCANA STRATEGIK BUDGET FORCAST PENJUALAN PRODUKSI DESAIN ORGANISASI PEKERJAAN PENSIUN PERMOHONAN PEMBERHENTIAN KEMATIAN
21
  • LINGKUNGAN EKSTERNAL
  • PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI DALAM
    JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN
    DIPERKIRAKAN
  • PERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI PENGARUH YANG
    BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI
    DAN SUKU BUNGA
  • KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI IMPLIKASI
    PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN
    DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN
    TINGKAHLAKU
  • TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL
    TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA
    DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK
    SDM
  • AKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN TANTANGAN
    EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN
    SDM ORGANISASI

22
  • ORGANISASIONAL
  • BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL
    MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM
  • RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN
    YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM
    JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN TINGKAT
    PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARU
  • DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN
    RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM
    BENTUK ANGGARAN (BUDGET)
  • FORECAST PENJUALAN PRODUKSI MESKIPUN TIDAK
    SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN
    KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEK
  • SEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI KEBUTUHAN
    SUMBERDAYA MANUSIA BARU

23
  • PERSEDIAAN KARYAWAN
  • PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH
    KEGIATAN-KEGIATAN KARYAWAN
  • PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN DAN
    KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIA

24
TEKNIK-TEKNIK FORCASTING (UPAYA UTK
MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI
DIWAKTU YANG AKAN DATANG)
2
AHLI ANALISIS TREND LAINNYA
TEKNIK DELPHI SURVEI AHLI SECARA FORMAL KEPUTUSAN INFORMAL DAN SEGERA EKSTRAPOLASI INDEKSASI ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN ANALISIS USAHA BARU PENDEKATAN NORMATIF
25
  • FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS
  • TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK
    MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SDM
  • FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN
    UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIK
  • TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI
    SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL
    INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI
    MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN
    KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN
    PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT
    UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA
    EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI
    MENCAPAI KONSENSUS

26
  • ANALISIS TREND
  • EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN
    DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANG
  • CONTOH BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN
    PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU
    MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA
    SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG
  • INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN
    KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI
    TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS
  • CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN
    PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.
  • MISAL PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA
    SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN,
    DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU
    KARYAWAN BARU

27
  • METODE FORCASTING LAINNYA
  • ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, DIMANA
    ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN
    RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET
    PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL
    UNTUK MENAMBAH KARYAWAN
  • ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA
    MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN
    DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN
    OPERASI SERUPA
  • PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI PADA
    STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU
    DIVISI

28
SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA
  • SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI
    KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG,
    LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN
    LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKAN
  • ADA DUA SUMBER SUPLAI
  • ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
  • INVENTARISASI SDM
  • BAGAN PENEMPATAN
  • ANALISIS MARKOV
  • 2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

29
1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
  • ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR
    MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA
    MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN
    KEMAMPUAN-KEMAMPUAN MEREKA
  • INVENTARISASI SDM
  • MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN
    SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS
    KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR
    FERFORMANCE KARYAWAN DAN MENJADI DASAR
    PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN
    KARYAWAN
  • BAGAN PENEMPATAN
  • SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN
    LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK
    PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL
    INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

30
ANALISIS MARKOV
TINGKAT PENGERJAAN SEKARANG (2009) MATRIKS PROBABILITAS TRANSAKSI (2008) TINGKAT PENGERJAAN YANG DIRAMAL (FORECASTED) (2010)
A 300 B 150 C 275 D 360 A B C D A 0.7 0.1 B 0.2 0.8 C 0.6 D 0.1 0.9 KLR 0.1 0.1 0.3 0.1 210 15 225 60 120 180 165 165 28 324 352
31
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL
  • TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN
    PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA
    KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI
    EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA
    PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN,
    SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN
  • PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI
    EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN
    BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN
    KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

32
SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
  • SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT
    KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU
  • INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM
  • UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG
    (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA
    PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG
  • FORECAST SDM
  • UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN
    KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN
    KUALITAS)
  • PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM
  • UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN
    PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG
    QUALIFIED MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN,
    PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN
  • PENGAWASAN DAN EVALUASI
  • UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN
    MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN
    SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

33
PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA
  • PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI
    AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA
    DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN
    KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA
    KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN
    DENGAN BAIK
  • PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN
    DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI
    LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT,
    PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN
    KEGIATAN PENTING
  • PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN
    DAN PEMIKATAN PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR)
    YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.
  • PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN
    TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN
    KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES
    PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.

34
KENDALA-KENDALA PENARIKAN
  • KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL
  • 1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI
  • KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN
  • UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG
  • KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN
    PEKERJAAN
  • 2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI
  • BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI
    AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK
  • MENJADI PELAMAR SERIUS
  • 3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN
  • BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN
  • PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,
  • MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME.
  • MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN
    TSB
  • DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN
  • QUALIFIED YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA
    FULL-TIME
  • 4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL
  • PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA
    DIMAKSUDKANUNTUK
  • LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN
  • HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT
    DISEKITAR

35
KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan
  • RENCANA-RENCANA SDM
  • DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA
    LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU
    PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS
    KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN
    DATANG
  • KONDISI PASAR TENAGA KERJA
  • MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA
    KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA)
    BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN
    (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN
    HARGA TENAGA KERJA
  • KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL
  • BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN
    HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN
  • PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN
  • UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH
    SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL
  • KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN
  • PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK
    POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA
    MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH
    TERBENTUK

36
SALURAN-SALURAN PENARIKAN
  • WALK-INS
  • PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE
    PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN
    YANG TELAH DISEDIAKAN
  • REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE REFERRALS)
  • PENGIKLANAN (ADVERTISING)
  • AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA
  • LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN
  • ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN
  • LEASING
  • NEPOTISME
  • ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL
  • OPERASI-OPERASI MILITER
  • OPEN HOUSE

37
EVALUASI PENARIKAN
  • TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM -
    PROGRAM PENARIKANNYA.
  • SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT
    DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA.
    YAITU
  • JUMLAH PELAMAR
  • JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG DIAJUKAN UNTUK
    DITERIMA
  • JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR YANG DITERIMA
  • JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG BERHASIL

38
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
  • BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK)
    MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM
    BENTUK YANG SERAGAM
  • INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKAN
  • PADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG
    BLANKO LAMARANNYA SENDIRI
  • BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT
    DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT
  • DATA PRIBADI
  • PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN
  • PENGALAMAN KERJA

39
PROSES SELEKSI
  • PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA
    PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI
    PENARIKAN
  • PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH
    KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH
    PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK
  • PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN
    PERSONALIA
  • ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
    DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU
    SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN
    DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA
    TERSEBUT AKAN SIA-SIA
  • OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES
    MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASI

40
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
  • MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

ANALISIS JABATAN
ORIENTASI LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN
KARIER EVALUASI PRESTASI KOMPENSASI
PERJANJIAN KOLEKTIF PENGAWASAN PERSONALIA
RENCANA- RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA
PROSES SELEKSI
PENARIKAN
41
LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI
  • LANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN PENDAHULUAN PELAMAR
WAWANCARA SELEKSI
EVALUASI MEDIS (TES KESEHATAN)
KEPUTUSAN PENERIMAAN
TES-TES PENERIMAAN
PEMERIKSAAN REFERENSI -
WAWANCARA OLEH PENYELIA
42
LANGKAH 1 PENERIMAAN PENDAHULUAN
  • PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH.
    ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR
    MEMILIH PERUSAHAAN
  • SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR
    KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN
    TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN
    PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT
    PELAMAR TENTANG PERUSAHAAN
  • BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA
    PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU
    DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN
    MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER
    TIDAK RESMI
  • PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN
    KEBENARAN INFORMASI LAMARAN

43
LANGKAH 2 TES-TES PENERIMAAN
  • MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MENILAI
    KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN
    DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN
  • AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG
    TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA
    SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI
    (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN
    KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA
  • DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL.
    RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA
    MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP
    WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA
  • BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN
    PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE
    TEST

44
PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)
  • YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU
    MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT,
    MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI.
    BENTUK-BENTUK TES INI MENCAKUP
  • TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST)
  • MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA
    FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS
  • TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST)
  • DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN
    BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR
    KEPRIBADIAN LAINNYA
  • TES BAKAT (APTITUDE TEST)
  • MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT
    DIKEMBANGKAN
  • TES MINAT (INTEREST TEST)
  • MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS
    PEKERJAAN
  • TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST)
  • MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

45
KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)
  • YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU
    PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR.
    PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN
    KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN

PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)
  • YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA
    PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN
    PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH TES
    MENGETIK UNTUK CALON PENGETIK

46
LANGKAH 3 WAWANCARA SELEKSI
  • ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG
    DILAKUKAN UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT
    DITERIMANYA ATAU TIDAK (ACCEPTABILITY) SEORANG
    PELAMAR
  • TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA,
    YAITU
  • 1. HALO EFFECT
  • TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI
    TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM
    EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK
    LAIN PELAMAR
  • 2. LEADING QUESTION
  • AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN TELEGRAM
    JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH
    PERTANYAAN-PERTANYAAN WAWANCARA
  • 3. PERSONAL BIASES
  • KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI
    PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU
  • DOMINASI PEWAWANCARA
  • KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN
    WAKTU WAWANCARA UNTUK MEMBUAL KEPADA PELAMAR,
    MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN
    PERCAKAPAN SOSIAL

47
LANGKAH 4 PEMERIKSAAN REFERENSI
  • PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN OLEH
    KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG
    DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA
    PERUSHAAN
  • BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS,
    REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-HAL
    POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA
    UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN
  • EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG
    ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR
  • REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN
    BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL
    TES DAN WAWANCARA

48
LANGKAH 5 EVALUASI MEDIS
  • PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN
    PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT

LANGKAH 6 WAWANCARA ATASAN LANGSUNG
PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS
DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL
LANGKAH 7 KEPUTUSAN PENERIMAAN
KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES
SELEKSI
49
HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK
  • HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG
    DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN
    SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN
    LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA
    KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG
    PRODUKTIF

50
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
51
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
  • TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA
    TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK
    MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA
  • BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN
    PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN
    ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-KEBIJ
    AKSNAANNYA DAN PROSEDUR-PROSEDURNYA
  • MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH
    LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES

52
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan
  • PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH
    BERBEDA
  • LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI
    PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK
    PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTIN
  • LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN
    PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG
  • PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG
    LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI
    DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP
    DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN
  • KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN
    MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB
    DIWAKTU YANG AKAN DATANG

53
PROGRAM ORIENTASI
  • PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING DISEBUT
    INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN
    PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI
    DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAIN
  • DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU
    DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA
    MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI
    KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIK
  • BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM
    JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN
    SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU
    BERKELILING LOKASI PEKERJAAN
  • PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH
    DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA)
    LANGSUNG

54
BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASI
MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL
SEJARAH SINGKAT ORGANISASI LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK NAMA DAN JABATAN DIREKTUR JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PERATURAN DISIPLIN PROSEDUR KEAMANAN BUKU PEDOMAN KARYAWAN PROSES PRODUKSI
PERKENALAN PERKENALAN
DENGAN PENYELIA DENGAN PARA PELATIH DENGAN REKAN KERJA DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN
TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN
SKALA PENGGAJIAN CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN JAM ISTIRAHAT, KONSELING
TUGAS-TUGAS JABATAN TUGAS-TUGAS JABATAN
LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN FUNGSI JABATAN SASARAN PEKERJAAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN
55
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
  • LANGKAH-LANGKAH

ISI PROGRAM
SASARAN-SASARAN LATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN
PENILAIAN DAN IDENTIFIKASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PRINSIP-PRINSIP BELAJAR
56
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
  • ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN
    PENGEMBANGAN MANAJEMEN
  • 1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING)
  • 2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING)
  • TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK METODE
    TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK
    MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT
  • 1. EFEKTIVITAS BIAYA
  • 2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI
  • 3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS
  • 4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA
  • 5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR /
  • PELATIH
  • 6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

57
ON THE JOB TRAINING
  • ROTASI JABATAN
  • MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN
    TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN
    PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL
  • LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN
  • DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN
    TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG
  • MAGANG
  • MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU
    BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN
  • COACHING
  • PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN
    KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN
    MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI
    BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA
  • PENUGASAN SEMENTARA
  • PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU
    SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG
    DITETAPKAN

58
OFF THE JOB TRAINING
  • METODE STUDI KASUS
  • KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI
    DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH,
    MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN
    ALTERNATIF
  • ROLE PLAYING
  • PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU
    TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN
    DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG
    BERBEDA PERANNYA
  • BUSINESS GAMES
  • SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL
    YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN
    BISNIS NYATA
  • VESTIBULE TRAINING
  • BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH
    ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH
    DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI
    YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYA
  • PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF
  • BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU
    LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

59
EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
  • LANGKAH-LANGKAH EVALUASI

KRITERIA EVALUASI
TES PURNA (POST-TEST)
TES PENDAHULUAN (PRE-TEST)
TRANSFER ATAU PROMOSI
TINDAK LANJUT
PARA KERYAWAN DILATIH ATAU DIKEMBANGKAN
60
TERIMAKASIH
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com