EL PROCESO DE REFINANCIACI

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EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS
HOTELERASCÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A
PASO
II jornada IE Business School Magma
Turismo Madrid 15 de junio de 2010 Nuevos
escenarios, Nuevas Estrategias Quién hace qué?
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ÍNDICE
1. Situación actual sector hotelero
2. Por qué se hace necesaria la reestructuración
financiera?
3. El proceso de la refinanciación
4. Cómo afrontan las entidades financieras la
situación actual del sector?
5. La viabilidad futura del negocio
6. Asset Management Monitorización del plan de
viabilidad
7. Factores estratégicos en la reestructuración
financiera
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1 - Situación actual del hotelero
El sector hotelero es muy dependiente de la
coyuntura / ciclo económico y de los mercados en
los que opera

• Disminución de la demanda de los principales
  países emisores que buscan destinos alternativos
  que se adapten a sus necesidades actuales

Desequilibrio entre oferta y demanda

• Reino Unido Depreciación de la libra frente al
  Euro con una disminución del gasto turístico en
  2009 en España de más del 18.

• Caída ocupación

• Alemania Destinos más próximos (Croacia /
  Turquía) y destinos de la Cuenca Mediterránea más
  económicos.

• Caída precio

• Disminución / Contracción de segmentos de
  demanda específicos

• Disminución RevPAR

• MICE ligera reactivación 1r. trimestre 2010

• Corporativo totalmente dependiente del ciclo
  económico.

• Disminución valor de los activos

• Cultural / Ocio segmentos muy dependientes del
  precio.

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2 - Porqué se hace necesaria la reestructuración
financiera?

EL SECTOR HOTELERO UN NEGOCIO DE INDUSTRIA
Propiedades sin experiencia en la gestión y
desarrollo de proyectos hoteleros
Inversiones en proyectos con retornos basados en
valores inmobiliarios
Disminución de los ingresos
Disminución del resultado de explotación
Rentas con valores por encima de lo que realmente
genera el negocio
Desarrollo de proyectos hoteleros con
apalancamientos superiores al 80
Renegociación de contratos de arrendamiento
negociados en ciclo económico alcista
Dificultad para cubrir el servicio a la deuda
Negocio inmobiliario vs. Negocio de industria

El precio dispuesto a pagar por el inversor se ve
reducido
Valor del activo muy sensible a la mala gestión
Disminución drástica del precio / valor del activo
Necesidad de refinanciar para acomodar el
servicio a la deuda a la generación de caja
actual y futura Adecuar la estructura
financiera a la capacidad de explotación de la
industria
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3 El proceso de la refinanciación
a. Análisis / Diagnosis
Situación financiera y operativa
Situación / visión de la empresa a medio y largo
plazo
b. Acciones
Plan de negocio
Asset management
c. Búsqueda de financiación o renegociación

Bancos / Cajas
Fondos
Family offices
Otras empresas del sector
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4 - Cómo afrontan las entidades financieras la
situación actual del sector?

REFINANCIACIÓN
ADJUDICACIÓN
VS.

• Plan de negocio conservador y realista con el
  posicionamiento del producto y realidad del
  mercado.

• Plan de negocio conservador y realista con el
  posicionamiento del producto y realidad del
  mercado.

• Plan de negocio poco creíble y no realista con
  el posicionamiento del producto y situación del
  mercado.

• Adecuación de la deuda a la viabilidad futura
  del negocio.

• Adecuación de la deuda a la viabilidad futura
  del negocio.

• Necesidades de financiación no coherentes con
  el planteamiento de negocio.

• Exposición coherente en el plan de negocio de
  las necesidades de inversión en la gestión y en
  el activo.

• Producto hotelero obsoleto Necesidades de
  inversión elevadas

• Mantenimiento del precio / valor del activo.

• Pérdida del valor del activo.

• Gestor no apropiado con el nuevo planteamiento
  de negocio necesidad de garantías de
  gestión

• Actuación en dos ámbitos
• Reestructuración del negocio
• Reestructuración financiera

La línea entre refinanciación y adjudicación es
muy frágil, dependiendo en gran medida de cómo
se plantee el proceso de reestructuración
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.1 La viabilidad hotelera ayer y hoy
AYER
HOY

• Analizar ubicación

• Ubicación definida

• Análisis del entorno mercado entorno cambiante
  Nuevos destinos / generadores de demanda

• Análisis del entorno del mercado generadores
  de demanda

• Definir segmentos de mercado

Reestructuración del negocio

• Análisis de la oferta - Benchmark

• Evaluar posibles cambios en la segmentación de
  la demanda

• Definición del producto hotelero

• Análisis de benchmark hotelero

• Definir ingresos

• Adaptación del producto necesidades
  inversión

• Determinar estructura de costes

• Definir modelo de negocio

• Definir nuevas estrategias ingresos

• Contratación gestor hotelero

• Ajustar estructura de costes a la nueva realidad

• Validar / cambiar modelo de negocio (negociar)

• Validar / cambiar gestor (negociar)

Reestructuración financiera

• Adaptar estructura financiera a la nueva
  realidad del activo y del mercado

• Definir estructura financiera y de capital

• Reestructuración de capital

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería los
ingresos
Escenario Actual Guerra de Precios

• Estratégico conocer la situación de nuestro
  mercado / entorno de influencia

• Desaparición / aparición nuevos segmentos de
  demanda

• Nuevos mercados emisores / invertir en el cambio

Adaptar nuestro producto y nuestra gestión a la
nueva situación

• Nuevos generadores de demanda estar preparados

• Entorno competitivo cambiante reformas y nuevos
  hoteles

• Nuevas infraestructuras ocio y comunicaciones

• Definir una política comercial y de marketing
  adaptada a la situación actual del mercado es
  crítico dinámica y revisada
  periódicamente

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería Los
ingresos
La estrategia comercial y de marketing debe tener
definida la prioridad generación de beneficio
vs. generación de tesorería
Cortar la hemorragia de la tesorería y dar
prioridad a la entrada de dinero frente al
beneficio??

• Evaluar los segmentos de demanda y los mercados
  emisores actuales y potenciales

• Evaluar los canales de comercialización /
  distribución de nuestro producto

• Estacionalidad

• Precio Medio

• Comisiones

• Plazos de cobro

• Necesidades para la ejecución de la política
  comercial y de marketing

• Plazos / efectividad de las acciones

• Necesidades de RRHH

• Costes de implementación y ejecución

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.3 La generación de liquidez / tesorería los
costes distribuidos

• Los costes departamentales (USALI) costes
  adjudicables a departamentos que generan
  ingresos

• Las necesidades de recursos para dar servicio a
  una tipología de cliente / segmento debe tenerse
  en cuenta en la definición de la estrategia
  comercial

• Margen del segmento

• Plazo de cobro

• Comisionable

• Intensivo en RRHH

• Actuar solo cuando se haya definido la
  estrategia comercial y de marketing

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.4 La generación de liquidez / tesorería Los
costes no distribuibles

• Los costes no distribuibles (USALI) costes de
  estructura, no adjudicables directamente a
  departamentos operacionales (que generen
  ingresos)

Resto administración y general, suministros y
mantenimiento
Comercial y Marketing

• Actuar con la estrategia / política definida y
  aprobada

• Incrementar la capacidad de negociar con los
  proveedores alianzas con otros hoteles

• Evaluar alianzas comerciales marcas o grupos
  hoteleros (segmentos específicos o mercados
  geográficos)

- Compras materias primas, material de
mantenimiento, químicos y limpieza
- Contratos mantenimiento, gestoría, seguros,

• Analizar los canales de comercialización y
  distribución

• Aprovechar la coyuntura actual políticas
  agresivas comerciales de los proveedores

- Margen
- Tesorería

• Definir la estrategia / necesidades con
  antelación a la negociación

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.5 Las inversiones

• La premisa imposibilidad para acometer
  inversiones

• Qué inversiones son planteables

- Estructurales cierre del hotel
- Cumplimiento / adaptación a las normativas /
cierre del hotel
- Mejorar posicionamiento competitivo
- Captación de nuevos segmentos demanda /
mercados
- Inversiones de difícil justificación en un
escenario de reestructuración financiera

- Evaluar plazos de ejecución y rentabilidad
- Viabilidad de la inversión
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.6 El gestor y la tipología de contrato
Negocio de industria

• En el entorno del mercado actual

• Especialista en el nuevo posicionamiento objetivo

• Probada capacidad comercial generación
  ingresos

Gestor Especializado

• Volumen / capacidad de negociación
  optimización costes

• Profesionalización de los RRHH

• El valor de la marca Incidencia en el
  valor / precio del activo

• Preferencia por los contratos de arrendamiento
  renegociación

• Pérdida de valor / seguridad de esta tipología
  de contrato

Tipología contrato

• Arrendamientos fijo variable o management con
  un mínimo garantizado

• Valorar el modelo de management valor de
  la marca

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5 - La viabilidad futura del negocio
5.7 La reestructuración financiera
Adecuar la estructura financiera y de capital a
las operaciones futuras
La deuda financiera
El capital

• Extensión de los periodos de pago

• Incremento del capital

- Carencia en la amortización de principal

• Cambio de propiedad
• (sale Lease back)

- Su coste debe ser aportado por el plan de
viabilidad incremento coste financiero

• Restricciones en el reparto de dividendos

• Ampliación de los importes

• Entrada nuevos socios

• Fondos especializados en reestructuración de
  empresas

- Liquidez para circulante

- Acometer inversiones necesarias

• Cambios en los instrumentos financieros

• Exigencia de garantías por la entidad

• Novación de vencimientos

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6 Asset management monitorización del Plan de
Viabilidad

• El seguimiento y control de la ejecución del
  plan de viabilidad es un factor clave en el
  proceso de refinanciación

garantías operacionales

• La especialización sectorial del asset manager
  debe tenerse en cuenta ante las especificidades
  del negocio

• Las actuaciones del asset manager deben ser en
  dos ámbitos

• Análisis y control de la gestión

• Análisis estratégico

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6 Asset management Monitorización del Plan de
Viabilidad

6.1 Análisis y control de la gestión

• Análisis y supervisión de la gestión con el
  objetivo de cumplir los requerimientos del plan
  de viabilidad, y su adaptación a los cambios
  constantes del entorno de mercado

Plan de viabilidad dinámico
a. Monitorizar la gestión y explotación del
activo
Revisión de resultados comparando con presupuesto
y años anteriores
Benchmark con activos comparables
b. Evaluar y controlar el entorno de mercado
Benchmark operacional, tanto de oferta como
demanda
Seguimiento de nuevas propiedades
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6 Asset management Monitorización del Plan de
Viabilidad

c. Monitorizar la situación del activo
Seguimiento del mantenimiento
Evaluar los sistemas de gestión
Seguimiento de normativas
d. Supervisar y apoyar los presupuestos
Link entre la entidad financiera y el gestor
Supervisar los presupuestos para las expectativas
pactadas con la entidad financiera
Facilitar la aprobación de los presupuestos,
planes de marketing y gestión por parte de la
entidad financiera
e. Aconsejar a la entidad financiera el operador
más apropiado para cada situación
Conocimiento profundo de los operadores hotelero
Quién es quién
Quién hace qué
Estar al día de las tendencias del sector
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6 Asset management Monitorización del Plan de
Viabilidad

6.2 Análisis estratégico

• Acciones dirigidas al análisis de las decisiones
  estratégicas en relación con el valor del activo
  y su rentabilidad

a. Aconsejar a la entidad financiera en las
estrategias óptimas de inversión
Control del plan estratégico y de inversión
comparándolo con el presupuesto
Tener siempre presente el valor de mercado del
activo
b. Monitorizar los valores de las inversiones
Seguimiento del valor en base a
Propiedad comparable
Tasas de capitalización
Valor de reposición
c. Seleccionar y analizar operadores, marcas y
consultores
Determinar la franquicia o marca más apropiada
Determinar el operador (Management Company)
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6 Asset management Monitorización del Plan de
Viabilidad

d. Negociar y administrar contratos
Negociar el modelo en base a las expectativas de
la entidad financiera
Seguimientos de los servicios de marca /
franquicia
Asegurar el cumplimiento de los contratos
Negociar contratos externos
e. Aprobar y monitorizar el CAPEX
Plan de inversión (5 10 años)
Controlar la cuenta de FFE reserve
Revisar presupuestos anuales
Evaluar el impacto de los gastos sobre la
rentabilidad
Aprobar y presentar los presupuestos de CAPEX a
la entidad financiera
Revisar las propuestas de inversión que sean
acordes con el presupuesto
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7 - Factores estratégicos en la reestructuración
financiera

• Consistencia en los mensajes comunicar
  constantemente con todos los agentes involucrados
  en el proceso

• Definir el campo de acción ir a lo esencial
  sin buscar el detalle, construir los puntos de
  apoyo y tomar decisiones operativas rápidamente.

. Medir las primeras acciones de la nueva etapa
es clave.

• Asumir que los procesos son largos.

• Restringir el proceso de negociación a pocos
  interlocutores para agilizar el proceso.

• Ir a buscar una viabilidad a medio y largo plazo

• Asset management, monitorización del plan de
  viabilidad

• Escenario propicio para llevar a cabo
  reestructuraciones operativas o del negocio.

• Procesos que deben ejecutarse antes de entrar
  en una situación de asfixia financiera siempre
  a medio y largo plazo, nunca a corto

• Conseguir oxígeno para aguantar todo el
  proceso

• Momento de oportunidades para grupos sanos y
  fuertes con opciones en gestión, alquiler o
  adquisición

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