Peut-on faire du lean dans les bureaux ? - PowerPoint PPT Presentation

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Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

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Peut-on faire du lean dans les bureaux ? Oui ! Apr s avoir mis en oeuvre le lean en production, puis en R&D, Faurecia a d marr un programme dans les bureaux en ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Peut-on faire du lean dans les bureaux ?


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  • Peut-on faire du lean dans les bureaux ?

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Peut-on faire du lean dans les bureaux ?
  • Oui !
  • Après avoir mis en oeuvre le lean en production,
    puis en RD, Faurecia a démarré un programme dans
    les bureaux en 2004
  • Cible les grandes fonctions support
  • Finance - Compta,
  • RH,
  • Services Généraux,
  • Achats,
  • Informatique

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Approche Faurecia
  • identification des gaspillages / optimisation des
    process (chantiers hoshin)
  • amélioration continue au travers de GAPs
  • optimisation des macro-process imposés par le
    Groupe (ex reporting)

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Comment fonctionnent nos GAPs ?
  • Identification de l'équipe et du GAP leader
  • Quels sont les Fournisseurs, Produits et Clients
    du GAP ?
  • Le GAP s'appuie alors sur 2 outils fondamentaux
    (l'un ou l'autre ou la combinaison des 2)
  • Un tableau de marche suivi quotidien des
    chantiers ou tâches en cours
  • Des indicateurs de performance mesurant la
    productivité de l'équipe
  • Le GAP se réunit quotidiennement (Top 5) ou une
    fois par semaine (Top 30)

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Comment fonctionnent nos GAPs ?
  • Discussion sur avancement tableau de marche
  • Identification des concerns, causes et contre
    mesures

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Sur quoi nos chantiers ont-ils porté ?
  • Sur les process où les tâches peuvent être
    considérées comme récurrentes, régulières, et sur
    lesquelles un benchmark interne peut être établi
  • Soit, dans un premier temps, sur
  • La comptabilisation des factures fournisseurs
  • Le règlement fournisseurs
  • L'administration des ventes (commandes,
    facturation)
  • La clotûre des comptes
  • Autres pistes à court terme
  • La gestion des entrées, sorties ou mutations des
    employés
  • La paie
  • L'organisation de formations internes

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Quels outils avons nous utilisés ?
  • 5S
  • Mesure du not right first time et typologie des
    incidents
  • Analyse détaillée des causes d'incidents
  • Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux
  • Spaghetti charts
  • Mise en oeuvre d'outils de management visuel

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Campagnes de mesures du not right first time
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Analyse de déroulement
  • Analyse de chaque étape d'un process en
    identifiant le type d'opération
  • opération,
  • attente,
  • déplacement,
  • contrôle,
  • Archivage
  • Mesure également du temps, des déplacements en
    mètres, de la fréquence etc

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Analyse des flux, et gaspillages
  • Le process est décrit précisément, avec
    identification des attentes ou contrôles, en
    s'appuyant sur les analyses de déroulement
  • les pistes d'optimisation sont identifiées sur
    des post it orange ou rouge, les temps sont en
    vert

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Spaghetti charts
  • Le spaghetti chart vient étayer la
    description du process actuel et facilite
    l'identification des déplacements inutiles

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Management visuel des docs en attente
  • L'idée des tiroirs est bonne car elle permet de
    stocker les documents en attente de traitement,
    libérant ainsi l'espace de travail
  • Mais elle ne permet pas le management visuel des
    documents en attente

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Management visuel des docs en attente
  • Ici, les documents en attente de traitement
    sont plus visuels et permettent au responsable de
    réorienter les priorités le cas échéant

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Introduction des bacs rouges
  • Sur une équipe de 6 personnes, 5 traitent
    les factures, et stockent les documents à
    problème dans des bacs rouges. 1 personne
    s'occupe de vider les bacs rouges et de traiter
    les problèmes

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Résultats
  • 10 GAPs mis en place au siège social
  • 6 chantiers lancés en 3 mois avec une équipe de 2
    personnes
  • Sur les chantiers réalisés, le potentiel de
    réduction des tâches identifié est de 25 à 30
  • NB aucun investissement n'est requis pour
    concrétiser ces gains de productivité

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Clés du succès
  • Implication du management
  • Identification des causes du not right first time
    et correction du process amont à l'origine des
    retouches
  • Capacité à identifier et mettre en oeuvre les
    coups de tournevis qui débloqueront la situation
  • un rapport supplémentaire,
  • la meilleure utilisation d'un outil,
  • une simplification du process ou des contrôles

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  • Le muda sous la moquette
  • quelques exemples

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Le muda sous la moquette retouches
  • C'est l'un des problèmes les plus récurrents dans
    l'administratif
  • On corrige le problème en aval sans essayer de
    remonter à la source ("je ne suis pas
    responsable", "je ne sais pas qui contacter", "de
    toutes façons, ils ne nous écoutent pas")
  • Exemple
  • Des factures comptabilisées trop tard pour
    permettre de règler à échéance avec une LCR, et
    qui obligent le service Trésorerie à modifier et
    passer en mode chèque
  • Des réceptions en usine d'un BL tchèque où le n
    de TVA est saisi par erreur comme numéro de BL
    faute de connaitre le terme tchèque pour BL.
    Résultat, rapprochement impossible.
  • L'affectation d'un employé à une nouvelle entité
    légale n'est pas communiquée au fournisseur de
    réservations de voyages et la facture est émise
    sur la mauvaise entité

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Le muda sous la moquette opérations inutiles
  • Duplications de saisies
  • Saisie de chiffres issus d'un système comptable
    dans un excel
  • Afin de les retraiter
  • Puis de les recopier dans un système de reporting
    et consolidation
  • Duplications de contrôles
  • 18 signataires pour un process d'autorisation
    d'investissement
  • 6 signataires pour autoriser la modification d'un
    prix fournisseur dont l'évolution est déjà prévue
    contractuellement
  • Contrôles des justificatifs de la note de frais
    fait par l'assistante du Département puis par la
    Comptabilité

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Le muda sous la moquette attentes
  • Juste un exemple sur l'enregistrement des
    factures founisseurs
  • Lead time (entre date d'émission de facture et
    date d'enregistrement) 15 jours
  • Processing time (tri, contrôle, enregistrement)
    4 mn
  • Différence essentiellement des attentes
  • Au courrier
  • Avant le tri de répartition des factures entre
    les différents opérateurs
  • Après ce tri
  • Après analyse par l'opérateur attente de
    validation par le service concerné
  • En retour de validation

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  • Conclusion

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Le challenge du lean dans l'administratif
  • Améliorer le taux du "right first time"
  • Et, une fois qu'on l'a fait, définir comment on
    peut le faire avec une personne en moins
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