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BALANCED SCORECARD

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Curso: T picos Especiales en Ingenier a de Sistemas II Tema: Cuadros de mando para la gesti n de TI e Indicadores para la gesti n de TI Alumno: Anderson Brancacho ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: BALANCED SCORECARD


1
Curso Tópicos Especiales en Ingeniería de
Sistemas II
Tema Cuadros de mando para la gestión de TI
e Indicadores para la gestión de TI
Alumno Anderson Brancacho Astete
Ciclo Décimo Sección B
Ing. Frano Capeta. 2010
2
BALANCED SCORECARD (BSC)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Texto Base Cuadro de Mando Integral Robert
Kaplan y David Norton
3
La Medición y Gestión en la Era de la Información
4
El Cuadro de Mando Integral es comparable con el
plan de vuelo de un avión de pasajeros
intercontinental.
5
El plan de vuelo define objetivos como
aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo,
etc. Se formula de acuerdo a experiencia,
pronóstico de tiempo y todos los requerimientos
de seguridad.
Madrid
Lima
6
Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas
pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que
ser adaptado a la realidad.
7
La tripulación toma decisiones, en base a datos
que proveen los instrumentos de la cabina de
mando e informaciones que reciben del centro de
control de tráfico aéreo.
8
Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin
perder de vista el objetivo principal. Los
cambios de ruta implican que se influya en el
sistema, reduciendo o aumentando velocidad,
cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al
destino.
9
En principio, los ejecutivos de una empresa
tratan de trabajar al igual que los tripulantes
del avión.
10
Los gerentes entonces necesitan del equipo de
instrumentos para navegar hacia el éxito
competitivo futuro de su empresa
11
La gran diferencia es que en la realidad de las
EMPRESAS, la información disponible para tomar
decisiones es de tipo histórico. Casi ninguna es
en tiempo real o menos aún anticipa eventos.
12
Los únicos instrumentos de decisión disponibles
son datos históricos de contabilidad y
finanzas, y a veces las malas noticias de
comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y
personal.
13
La carencia de instrumentos de navegación
apropiados dificulta una toma de decisiones
adecuada y oportuna.
Lo que queda es tomar decisiones relativamente en
tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.
14
(No Transcript)
15
DATOS HISTORICOS
16
El BSC, trata de subsanar estas desventajas y
ofrecer a los ejecutivos un sistema de
instrumentos de mando y control, para una
navegación efectiva y segura.
17
Es como un radar, que permite una visión amplia
del entorno organizacional.
18
Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era
de la Información?
19
Hoy en día las organizaciones están compitiendo
en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y los métodos que han de utilizar
20
La competencia de la era industrial se ha
transformando en la competencia de la era de la
informática
21
Empresas Comerciales Comparaciones
  • ESCENARIO PASADO
  • Se concentran en el mercado interno
  • Fabrican un producto estándar
  • Todo se hace dentro de la empresa
  • Se mejora por cuenta propia
  • Lo hacen todo solas
  • ESCENARIO ACTUAL
  • Se concentran en el mercado global
  • Fabrican productos personalizados
  • Adquieren mas cosas de afuera
  • Se mejora mediante la referenciación
  • Se forman redes

22
  • ERA INDUSTRIAL
  • Las empresas tuvieron éxito gracias a los
    beneficios procedentes de las economías de escala.
  • ERA DE LA INFORMACIÓN
  • Exige tener nuevas capacidades para obtener el
    éxito competitivo darle mayor importancia a los
    activos intangibles de la empresa ya sea
    productiva o de servicio.

Conocimiento
Producción en escala fue
Éxito
23
ERA INDUSTRIAL
  • ERA DE LA INFORMACIÓN
  • Desarrollar una relación con los clientes,
    lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los
    clientes de acuerdo a sus necesidades.
  • Brindar servicios por segmentos. Introducir
    productos innovadores deseados por cada segmento
  • Capacitar y descubrir las habilidades de los
    empleados e incentivarlos para una mejora
    continua.
  • Aplicar en todas las empresas la tecnología de
    base de datos y sistema de información

2. Se desarrollaron los sistemas de control
financiero en las empresas, para facilitar y
utilizar las asignaciones del capital físico.
24
UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO
Las organizaciones de la era de la información
están construidas sobre un nuevo conjunto de
hipótesis de funcionamiento
25
La tecnología está acabando con la vida salvaje
26
Segmentación de los clientes
ERA INDUSTRIAL
ERA DE LA INFORMACIÓN
Una vez que el cliente satisface las necesidades
básicas exigen soluciones individualizadas. Las
empresas brindan productos y servicios hechos a
la medida de la demanda de los clientes de los
diferentes segmentos o estratos sociales
Las empresas prosperan al ofrecer productos y
servicios baratos producidos en cadena
27
Escala global
ERA INDUSTRIAL
ERA DE LA INFORMACIÓN
Las empresas compiten en un mercado globalizado,
y contra los mejores empresas del mundo El
mercado exige nuevos productos y servicios,
también tienen la necesidad de tener un cliente
en todo el mundo que proporcione un rendimiento
adecuado. El ciclo de vida de un producto es
corto, las empresas compiten en un sector de
rápida innovación tecnológica
Las empresas compiten en un solo mercado nacional
28
Empleados de nivel
ERA INDUSTRIAL
ERA DELA INFORMATICA
ELITE
ELITE
INGENIEROS
INGENIEROS
OBREROS
OBREROS
Todo los empleados aportan con información de sus
áreas para competir con éxito
Clara distinción de los grupos
29
Por qué necesitan las empresas un Cuadro de
Mando Integral?
  • Si las empresas han de sobrevivir y prosperar
    en la competencia de la era de la información,
    han de utilizar sistemas de medición y de
    gestión, derivados de sus estrategias y
    capacidades...

30
1) Desafíos crecientes para las empresas
Presión Nacional
Presión Internacional
Presión de Stakeholders accionistas, clientes
proveedores, empleados, reguladores
  • Economía globalizada.
  • Fusiones y adquisiciones
  • Formación de bloques económicos
  • Preocupación por el medio ambiente.
  • Los cambios tecnológicos, etc.
  • Micro-mercados.
  • Riesgo país.
  • Incremento de la competencia.
  • Clientes exigentes y cambiantes
  • Fracasos de planes estratégicos
  • Libre Mercado, etc.

31
2) Problema de la Gerencia Estratégica
TRAMPAS
Frases Impresionantes
FORMULACION Qué ?
EFICIENCIA
ESTRATEGIA
No hay métricas
IMPLEMENTACION Cómo ?
EFICACIA
32
. Problema de la Gerencia Estratégica
Divorcio entre la Estrategia y la Operación
El 90 de las compañías no implementan su
estrategia Robert S. Kaplan
?
Definición de Estrategia
Estrategia en un patrón de decisiones coherente,
unificador e integrativo . (Hax y
Majluf) Estrategia esta definida por una
posición competitiva única de la empresa
(Porter) Estrategia define lo que la empresa
hace y lo que no hace (Porter) Estrategia es
un conjunto de Hipótesis sobre la causa y
efecto (CMI)
33
Casi todas las organizaciones cuentan con una
visión estratégica, sin embargo, son pocas las
que logran convertirla en realidad.
80
33
97
52
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
Planes Estratégicos Claros
Visión
Srategic Performance Mesurement
Managemet Business Intelligence Renaissance
Worldwide 1999
34
EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
Transmisión de la visión (Motivación)
CMI
35
3. Indicadores Financieros
Estructura del Valor de la Empresa
Valor
Valor Mercado
Formal
ltgt
Microsoft / Oracle Valen 10 veces más
Evolución en la Medición de los Activos como
Valor de la Empresa
36
4. El Cuadro de Mando Integral
No se puede gerenciar aquello que no se puede
medir!
TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS
OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION
CMI Proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la visión, misión y la
estrategia utilizando mediciones para informar a
los empleados sobre los causantes del éxito
actual y futuro.
37
Beneficios del CMI
Alineamiento estratégico
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Integración entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, motivación e
incentivo
  • Considera simultáneamente 4 perspectivas,
    identifica las relaciones entre ellas,
    estableciendo una cadena causa- efecto que
    permite tomar las iniciativas necesarias en cada
    nivel.
  • Se fortalecen todos los recursos en la dirección
    exigida por los procesos, y estos se alinean con
    las expectativas de clientes.
  • El éxito de este método radica más en la
    estrategia integral que en el control de cada una
    de las acciones.
  • Genera los máximos beneficios cuando su
    importancia y alcance es percibido por toda la
    organización".

38
El CMI proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia el
éxito competitivo futuro
Hoy en día las organizaciones están compitiendo
en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y los métodos que han de utilizar
39
El BSC es un sistema dinámico de
planeamiento y control, que permite adaptación
constante.
40
Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas
Balanceadas, porque obliga a planificar las
actividades de una empresa abarcando todos sus
aspectos y permite realizar monitoreo.
41
Es un marco integral que permite traducir la
visión en estrategia y ésta en parámetros
operativos, considerando cuatro puntos
cardinales Finanzas, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento
42
Visión y Estrategia
43
Relaciones de causa y efecto
Visión y Estrategia
Cuál es la visión de la Caja sobre el futuro?
Perspectiva Financiera
Qué espera de nosotros nuestro accionista?
Qué aspectos de la relación con el cliente
gobiernan los resultados financieros?
Perspectiva del Cliente
Cuáles son los procesos internos en los que
debemos sobresalir para satisfacer a nuestros
clientes?
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje Crecimiento
Qué debemos hacer para desarrollar los recursos
internos necesarios para lograr la excelencia en
los procesos clave?
44
Perspectivas del CMI
  • Rentabilidad
  • Crecimiento
  • Valor del Accionista
  • Reducción de costos

FINANCIERA
VISION Y ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTE
  • Valor
  • Precio
  • Servicio
  • Calidad
  • Relaciones
  • Actitudes
  • Competencias
  • Tecnología
  • Aprendizaje
  • Clima organiz

PROCESO INTERNO
  • Tiempo
  • Eficiencia
  • Costo

45
A) PERSPECTIVA FINANCIERA
  • COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?
  • Está centrada en la creación de valor, con altos
    índices de rendimiento, garantía de crecimiento y
    mantenimiento del negocio.
  • Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
    son
  • Valor Económico Agregado (EVA)
  • Retorno de la Inversión (ROI)
  • Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
  • Margen de Operación
  • Ingresos y Valor de la Empresa
  • Rotación de Activos
  • Relación Deuda/Patrimonio
  • Inversión como porcentaje de las ventas

46
Rentabilidad Utilidad Neta
Activo total R I (C.V. G.V.
G.A. i IMP) Activo
Total
Competitividad
Mejorar la estructura de costos
Maximizar
Mejorar el uso de activos
47
Mapa estratégico
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos
Estrategia de productividad
Crecimiento de los Ingresos
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Diversificación de los Ingresos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
48
Indicador de los Temas Financieros Estratégicos
Estrategia del negocio Temas Financieros estratégicos Temas Financieros estratégicos Temas Financieros estratégicos
Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos Mejora Productividad Utilización de activos
Crecimiento Porcentaje de ingresos de ventas por segmento. Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes Ingresos /empleado Inversiones en de las ventas ID en de las ventas
Sostenimiento Participación de mercados por segmentos y regiones. Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de productos y clientes Venta cruzada Costo relativo a los competidores Tasa de reducción de costos Gastos indirectos ( de ventas) Capital circulante ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos
Cosecha Rentabilidad de la línea de productos y clientes Porcentaje de clientes no rentables Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) Período de recuperación de inversión
Fases del ciclo de vida de un negocio
49
B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
  • CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?
  • La satisfacción de clientes  está supeditada a la
    propuesta de valor que la empresa plantee.
  • Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
    espectro de expectativas compuesto por calidad,
    precio, relaciones, imagen que reflejen en su
    conjunto la transferencia de valor del proveedor
    (usted) al cliente.
  • Los indicadores típicos de este segmento
    incluyen
  • Satisfacción de Clientes
  • Desviaciones en Acuerdos de Servicio
  • Reclamos resueltos del total de reclamos
  • Incorporación y retención de clientes
  • Mercado

50
CONCEPTO DE VALOR
  • VALOR Atributos Imagen Relaciones

Precio
Calidad
Funcionalidad
Tiempo
Marca
Experiencia de compra
51
Indicadores del Cliente
52
C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
  • EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
  • Se identifican los objetivos e indicadores
    estratégicos asociados a los procesos clave de la
    empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de
    las expectativas de clientes y accionistas.
  • Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego
    que se han definido los objetivos e indicadores
    de las perspectivas Financiera y de Clientes
  • Algunos indicadores de carácter genérico
    asociados a procesos
  • Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
  • Costo Unitario por Actividad
  • Niveles de Producción
  • Costos de Falla
  • Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de
    Calidad)
  • Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
  • Reingeniería
  • Eficiencia en Uso de los Activos

53
Perspectiva PROCESO INTERNO
CADENA DE VALOR
54
  • Los objetivos de los procesos internos realzaran
    algunos procesos, varios de los cuales puede que
    en la actualidad, no se estén llevando a cabo.
  • Incorpora procesos innovadores a la perspectiva
    del procesos interno.
  • Teniendo en cuenta las posibles propuestas de
    valor en la perspectiva de CLIENTES y
    considerando también los procesos que acabamos de
    analizar, podemos identificar de algún modo los
    PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA

55
(No Transcript)
56
Modelo Genérico de Cadena de Valor
Innovación
Operaciones
Servicio Post Venta
La unidad de negocio investiga las necesidades
emergentes o latentes de los clientes y luego
crea los productos o servicios que satisfarán
esas necesidades
Se producen y se entregan a los clientes los
productos y servicios existentes. Es el centro de
los sistemas de medición de la actuación de la
mayoría de organizaciones
Atender y servir al cliente después de la venta o
entrega de un producto o servicio
Empresas que venden equipos o sistemas
sofisticados pueden ofrecer programas de
entrenamiento para los empleados de los clientes,
a fin de ayudarles a utilizar los equipos o
sistemas de una forma más eficaz y eficiente
Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción
de costes en los procesos de fabricación y de
prestación de servicios
57
LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
58
d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  • EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE
    APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?
  • Se refiere a los objetivos e indicadores que
    sirven como plataforma o motor del desempeño
    futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
    para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
    mejorar.
  • La tendencia actual es la consideración de estos
    elementos como activos importantes en el
    desempeño del negocio, que merecen atención
    relevante.
  • Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
    incluyen
  • Brecha de Competencias Clave (personal)
  • Desarrollo de Competencias clave
  • Retención de personal clave
  • Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor
    Generado
  • Ciclo de Toma de Decisiones Clave
  • Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
  • Progreso en Sistemas de Información Estratégica
  • Satisfacción del Personal
  • Clima Organizacional

59
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
  • Personas.- La capacidad de innovación y cambio,
    proviene del conocimiento de la gente como
    elemento primordial del éxito duradero.
  • Cultura Organizacional.- elementos de
    colaboración, conocimiento, esquema de relaciones
    con los clientes. Clima Organizacional
  • Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del
    negocio.

60
Creación de valor / riqueza
ACCIONISTAS SATISFECHOS
Fidelidad
CLIENTES SATISFECHOS
Mejora la Calidad
MEJORES PROCESOS
Los empleados son primero
MEJOR DESEMPEÑO DE LA GENTE (MOTIVACION -
INNOVACION)
B S C
61
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento de Ingresos
Reducción de Costos
Uso de Activos
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES
PERSPECTIVA DE CLIENTE
Atributos
Imagen
Relaciones
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Marca
Experiencia de Compra
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
GESTION DE LA CADENA DE VALOR
Innovación
Servicio de post venta
Operaciones
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La mejor gente
Tecnología
Clima laboral
62
MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
FINANZAS
CLIENTES
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
63
EL CMI GENERA UNA TABLA
OBJETIVO Lo que la estrategia esta buscando
alcanzar
INDICADOR Como es monitoreado el éxito o fracaso
(desempeño) sobre los objetivos
INICIATIVA Planes de Acción necesarios para
alcanzar las metas
META El nivel de desempeño o tasa de mejora
necesitada
Metas
Iniciativas
Indicadores
  • 30 Minutos
  • 90
  • Optimización del tiempo de ciclo
  • Tiempo en tierra
  • Salidas puntuales

64
Panel de Control Gerencial
65
El verdadero poder del CMI aparece, cuando se
transforma de un Sistema de Medición, en un
Sistema de Información, en una Filosofía y
Paradigma Gerencial traducido en un Sistema de
Gestión.
66
Solo se puede gerenciar lo que se puede medir
67
GRACIAS
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