GERENCIA DE COSTOS Especializaci

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GERENCIA DE COSTOS Especialización Gerencia
en Informática
Luis Santiago Tirado Herrera lstirado_at_hotmail.com
2010
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OBJETIVO DEL CURSO
Analizar y aplicar los diferentes conceptos de
costos, facilitando de esta manera sus funciones
de Gerente Informático en Empresas del sector
industrial, comercial y de servicios.
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CONTENIDO

• Contexto actual de las organizaciones.
• Diferencias entre Contabilidad Financiera,
  Administrativa y de Costos.
• Diferencia entre Costos y Gastos.
• Clasificación de los Costos.
• Elementos del Costo de un Producto.
• Sistema de acumulación de Costos por Ordenes de
  Producción.
• Sistema de Acumulación de Costos por Procesos

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CONTENIDO

• Costeo ABC (Activity Based Costing).
• Uso de los Costos en la toma de decisiones.

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Evaluación

• Seguimiento (70)
• - Talleres
• Final (30)
• - Trabajo Final

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CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES

• Globalización Competencia.
• Ya el pez grande no se come al pequeño sino el
  pez ágil se come al lento.
• Clientes mejor informados y críticos frente a los
  productos.
• Los cambios tecnológicos convulsionan los
  mercados.
• Entonces para que una organización permanezca en
  el mercado necesita de Gerentes informados y
  competentes.

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5 FUERZAS DEL MERCADO
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ESTRATEGIAS GENERICAS
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CONTABILIDAD FINANCIERA

• es la técnica mediante la cual se recolectan, se
  clasifican, se registran, se sumarían y se
  informa de las operaciones cuantificables en
  dinero realizadas por una entidad económica.
• Esta tiene un propósito más general y se compone
  de 5 Estados Financieros Básicos
• El balance general
• El estado de resultados
• El estado de cambios en el patrimonio
• El estado de cambios en la situación financiera
• El estado de flujos de efectivo

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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

• La contabilidad administrativa es un sistema de
  información al servicio de las necesidades
  internas de la administración, con orientación
  pragmática destinada a facilitar las funciones
  administrativas de planeación y control así como
  la toma de decisiones.

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CONTABILIDAD DE COSTOS

• El sistema de contabilidad de costos de un
  negocio tiene que satisfacer las necesidades,
  tanto de la contabilidad financiera como de la
  contabilidad administrativa. Desde el punto de
  vista de la contabilidad financiera, el propósito
  de la contabilidad de costo es determinar la
  cantidad de costos que se ha asignado a cada
  unidad de producto, Desde el punto de vista de la
  contabilidad administrativa, la información de
  los costos facilita el proceso de control.

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DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

• Costo es un sacrificio de valores donde el
  beneficio del desembolso aún no se ha realizado.
  Se capitaliza en los inventarios.
• Gasto es un sacrificio de valores donde el
  beneficio del desembolso ya se obtuvo. Está
  relacionado con el período y no con el producto.
  No se capitaliza.
• Pérdida es un sacrificio extraordinario de
  valores donde no existe un beneficio.

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con su identificación con una
  actividad, departamento o producto
• Directos
• Indirectos

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con el tiempo en que fueron
  calculados
• Históricos
• Predeterminados

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se
enfrentan a los ingresos Del período Del producto
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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con el control que se tenga sobre su
  ocurrencia
• Controlables
• No controlables

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con su comportamiento
• Variables
• Fijos Discrecionales y Comprometidos
• Mixtos

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con su importancia en la toma de
  decisiones
• Relevantes
• Irrelevantes

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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

• De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
  incurrido
• Desembolsables
• De Oportunidad

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ELEMENTOS DEL COSTO DE UN PRODUCTO

• Costo Primo MP MOD
• Costo de Conversión MOD CIF
• Costo de Producción MP MOD CIF

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Causales de costos

• Componentes de la GEC
• Análisis de la cadena de valor
• Análisis del posicionamiento estratégico
• Análisis de las causales de costos

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Ventajas competitivas

• Desarrollar una ventaja competitiva continua
  Comienza con el reconocimiento de cada empresa
  diseñar, producir, comercializar
• Posicionamiento estratégico Posibilidad de
  obtener ventajas competitivas sostenibles

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Ventajas competitivas

• Control y reducción de costos, diferenciación de
  productos , los causales estructurales, escala,
  complejidad, integración vertical, tecnología,
  los causales operacionales, distribución física,
  lazos con clientes y proveedores, utilización de
  la capacidad, compromiso de grupo y experiencia

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Posicionamiento estratégico

• Cinco puntos cardinales del posicionamiento
  estratégico el empresario necesita evaluar
  profundamente su negocio en los cuadrantes
  empresariales Mercado/Clientes,
  Productos/Servicios, Recursos Materiales y
  Recursos Humanos. En seguida debe evaluar su
  posición en el cuadrante de posicionamiento de
  mercado precio, servicio, calidad e innovación.

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Posicionamiento estratégico

• Con todos los datos extraídos del análisis, el
  empresario puede definir el posicionamiento
  estratégico que deberá adoptar entre las
  siguientes cuatro alternativas
• 1. Supervivencia en el caso que prevalezcan los
  puntos débiles y las amenazas.
• 2. Mantenimiento en el caso que lo que
  prevalezcan sean los puntos fuertes y las
  amenazas.
• 3. Crecimiento si tenemos puntos débiles y
  oportunidades, y
• 4. Desarrollo si prevalecen los puntos fuertes y
  las oportunidades.

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Plan de metas

• El siguiente paso es definir un Plan de Metas
  (hacia dónde voy) que debe ser cuidadosamente
  elaborado para alienear toda la empresa y
  focalizarse esencialmente en lo que se pretende
  lograr, con datos, valores, números, cantidades,
  etc. Hecho esto es necesario desarrollar el Plan
  de Acción (lo qué hacer), detallando tareas y
  acciones, datos y responsabilidades.

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Plan de implementación (cómo hacer)

• Detallar cómo deberán ser desarrolladas las
  tareas y acciones propuestas

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MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN(Fases de la
Negociación)

• Todas las negociaciones son diferentes y no
  tienen que ajustarse necesariamente a un patrón o
  esquema, sin embargo, las siguientes son fases
  comúnmente identificables dentro de una
  negociación
• Preparación En esta fase deben tenerse en cuenta
  aspectos tales como el conocimiento propio
  (autoconciencia en términos de Goleman),
  conocimiento de la contra parte, conocimiento de
  la situación y la estrategia de negociación.

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MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN(Fases de la
Negociación)

• 2. Conducción de la Negociación Esta se realiza
  a través de la comunicación (factor clave de
  éxito.)
• Para llevar a cabo una comunicación exitosa,
  debemos tener en cuenta utilizar palabras como
• Deseo, transparencia, entendimiento, compromiso,
  acuerdo.
• Son de gran utilidad Compruébalo!
• Nunca subestimes el poder de la palabraPuede
  cambiar el mundo o destruirlo.

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MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN(Fases de la
Negociación)

• 4. Implementación Es donde se llevan a cabo los
  compromisos, pero donde pueden renacer nuevos
  temas de conflicto.
• 5. Renegociación El hecho de recaer en nuevos
  conflictos o diferencias no significa que no
  sea posible conseguir un nuevo acuerdo igualmente
  benéfico para ambas parte.
• No Olvides esta frase Insistir, Persistir,
  Resistir y Nunca Desistir!

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• A comienzo de los años 80's, Edward de
  Bonodesarrolló un métodos para pensar, en sus
  obras
• El pensamiento lateral
• los Seis Sombreros para pensar .
• Este método a servido de referente para
  organizaciones tales como
• Prudential Insurance, IBM, Federal Express,
  British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y
  Nippon Telephon y Telegraph.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• Y cómo pensamos?
• Intentamos demasiadas cosas a la vez.
• Emociones, lógica, números, ...
• Nuestro cerebro, como sistema distribuido, trata
  de resolver el problema en paralelo (si...
  Entonces, pero..., además teniendo en cuenta...)
• Peor cuando somos varios tratando este problema
  tan complejo.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• Cuál debería ser la mejor forma?
• Ante cualquier problema tenemos que
• Ver todos los puntos de vista.
• Profundizar desde cada uno de ellos.
• Pero no es fácil si lo hacemos todo a la vez.
• Se trata de ver el problema desde una perspectiva
  y profundizar en él, cambiar la perspectiva y así
  sucesivamente, cuando hemos cubierto todas
  nuestras formas de pensar, ya podemos tomar un
  camino.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?
• Se trata de seis sombreros metafóricos que
  indican el tipo de pensamiento que está
  utilizando el participante.
• El participante realiza una acción muy importante
  que es la de ponerse y quitarse el sombrero. 
• Los sombreros nunca deben ser utilizados para
  categorizar a los individuos. 
• Cuando se realiza en grupo, todos los
  participantes deben utilizar el mismo sombrero al
  mismo tiempo.
• Los colores de los sombreros son Blanco, Rojo,
  Negro, Amarillo, Verde y Azul.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• El sombrero BLANCO
• El sombrero de la búsqueda de información
• cuáles son los hechos?
• Qué información esta disponible? cuál es
  relevante?
• Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en
  nuestro pensamiento

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• El sombrero ROJO
• Qué sientes sobre este asunto?
• cómo reacciona tu estomago?
• Qué intuiciones te vienen?
• No estés demasiado tiempo o con mucha
  profundidad.
• Permite al participante exponer una intuición sin
  tener que justificarla. 
• "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que la
  propuesta es terrible".

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• Sólo se suelen exponer las cosas lógicas.
• Por lo general el sentimiento es genuino pero la
  lógica no es auténtica. 
• Autoriza al participante a que exponga sus
  sentimientos sin tener que justificarlo o
  explicarlo.
• El sombrero NEGRO
• El sombrero de la precaución.
• Señalamos los errores y los riesgos.
• qué riesgos y peligros corremos?
• Identificamos dificultades y problemas.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• Es el sombrero más valioso, es útil para evaluar
  el riesgo.
• En ningún sentido es un sombrero negativo o
  inferior a los demás. 
• El sombrero negro se utiliza para señalar por qué
  una sugerencia no encaja en
• los hechos, la experiencia disponible, el sistema
  utilizado, o la política que se está siguiendo. 
• El sombrero negro debe ser siempre lógico.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• El sombrero AMARILLO
• Es positivo y constructivo.
• Cuales son los beneficios?
• Cuales las ventajas?
• Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.
• Porqué algo va a funcionar?
• Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los
  resultados de una acción propuesta,
• También puede utilizarse para encontrar algo de
  valor en lo que ya ha ocurrido.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• El sombrero VERDE
• Dos alternativas
• Puede significar provocar algo o hacer que
  suceda (propuestas sugerencias)
• Puede significar ideas nuevas, alternativas...
• El sombrero AZUL
• El control, organiza el pensamiento en sí.
• Centra el tema, llama al uso de otros sombreros.
• Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento
  usado.
• El azul es para la planificación.

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono

• Para recoger la información disponible
• Seguir explorando y generar alternativas
• Valorar beneficios y viabilidad de cada
  alternativa
• Valorar defectos y peligros de la alternativas
• Seguir desarrollando las alternativas más
  prometedoras y elegir
• Resumir y evaluar lo que se haya logrado
• Juzgar definitivamente la alternativa
  seleccionada
• Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado

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Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono
Evaluar una idea rápidamente
Generar ideas
Perfeccionar una idea existente
Resumir y analizar alternativas
Comprobar si el pensamiento ha producido algún
resultado beneficioso
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
LO QUE SOMOS, NUESTRO CARÁCTER Y NUESTROS
VALORES, COMUNICA MUCHO MÁS QUE LO QUE DECIMOS O
HACEMOS
Nuestras actitudes y nuestra conducta son el
resultante de nuestros paradigmas.
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Un Hábito es un principio que se internaliza. Es
  el solapamiento y la integración de tres
  elementos Conocimiento, Experticia/Pericia, y
  Actitud.
• Nuestra Imagen del Mundo
• No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra
  manera de conducirnos, es nuestra interpretación
  de lo que nos sucede lo que la condiciona.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Dependencia es la actitud de TU Tú me cuidas, tú
  eres el culpable, tú me debes ayudar, tú no me
  ayudaste. Estas personas necesitan a otros para
  lograr lo que quieren.
• Independencia es la actitud de YO Yo lo haré, yo
  lo puedo hacer, es ser autosuficiente. Se
  necesita gran confianza en sí mismo para ser
  autosuficiente. Estas personas logran lo que
  desean por su propio esfuerzo.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Interdependencia es la actitud de NOSOTROS
  Nosotros cooperaremos, nosotros lo lograremos.
  Estas personas requieren del esfuerzo personal y
  de la ayuda y la cooperación de otras personas
  para lograr lo que desean. Para lograr la
  interdependencia, primero hay que ser
  independiente. Interdependencia requiere un grado
  de maduración emocional superior.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Ética del Carácter
• Profundizamos los hábitos fundamentales tales
  como el Trabajo, la Integridad, la Modestia, la
  Consideración, el Amor, el Servicio
• Ética de la Personalidad
• Desarrollamos técnicas y tecnología Cómo
  influenciar a la gente, técnicas mentales,
  adecuar nuestra vida para influenciar a otros.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• La Personalidad es la punta del Iceberg, el
  Carácter es la parte sumergida.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No 1, Sea Proactivo
• Habilidad para escoger nuestra respuesta.
• Mientras más proactivo, menor es la tendencia a
  culpar a otros por lo que nos pasa.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No. 2 Comience con el final en mente
• Este es el Hábito del Liderazgo y tiene un
  sentido de orientación.
• Este Hábito lo lleva a focalizarse, se basa en el
  principio que todas las cosas son creadas dos
  veces.
• No se amarre a su historia, amárrese a su
  potencial.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No. 3 Ponga Lo Primero, Primero

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se
  hallarán en el Cuadrante 2.
• si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que
  la gerencia por crisis tome todo su tiempo y
  acabe con Ud.
• Cómo hacerlo?
• Aprenda a decir no agradablemente, amablemente,
  porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estará
  diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga Si al
  Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se irá reduciendo en
  forma consistente.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Estos tres primeros hábitos le permiten lograr el
  autocontrol y la autodisciplina en pocas
  palabras, lograr la independencia.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No. 4 Piense Ganar / Ganar
• Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse
  solamente siendo un "buena gente.
• Ganar/Ganar es mucho más difícil que
  Ganar/Perder, mucho más riguroso y exigente que
  mantener una actitud autoritaria, porque no
  solamente se debe ser bueno, también hay que
  tener coraje, no solo se debe tener empatía, hay
  que tener confianza, no es solamente ser
  considerado y sensitivo hay que ser valiente.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar,
podríamos llamarla Ganar/Ganar o No Hay Trato.
No hay trato le permite dejar de manipular, dejar
de negociar manteniendo nuestras posiciones,
mantener agendas escondidas, podemos entrar en un
desacuerdo aceptable. Ganar/Ganar es todo un
Paradigma sobre la interacción humana.
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• Hábito No. 5 Busque Comprender Primero y ser
  Comprendido Después.
• Trate de describir el punto de vista de la otra
  parte tan bien o mejor que ella misma, luego
  trate de hacerse comprender dentro del marco de
  referencia de ellos.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey
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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No. 6 Sinergia
• Esta se evidencia cuando el resultado es más que
  las simple suma de sus partes.
• Sinergia significa que 113, 4 o 5
• Sinergia es la resultante que corona el logro de
  todos los hábitos anteriores.
• En sintesis Es el Hábito de la Cooperación
  Creativa

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Hábito No. 7 Amolando el Serrucho.
• Es mantener en forma su Yo Físico, su Yo Mental,
  su Yo Espiritual y su Yo Social y Emocional.
• Una hora al día, mínimo mantendrán los otros seis
  hábitos.

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7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen
R. Covey

• Lo que hemos cubierto, en nuestro interior ya lo
  sabíamos. Son principios evidentes y
  autosuficientes. Quizás todavía no sean hábitos.
  Ya los conocemos, tienen sentido común.... pero
  NO son de práctica común.

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TEORÍA DE JUEGOS

• El estudio de los juegos ha inspirado a
  científicos de todos los tiempos para el
  desarrollo de teorías y modelos matemáticos. La
  estadística es una rama de las matemáticas que
  surgió precisamente de los cálculos para diseñar
  estrategias vencedoras en juegos de azar.

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TEORÍA DE JUEGOS

• Todos los juegos, de niños y de adultos, juegos
  de mesa o juegos deportivos, son modelos de
  situaciones conflictivas y en las que podemos
  reconocer situaciones y pautas que se repiten con
  frecuencia en el mundo real. 
• Sus aplicaciones van desde la economía hasta la
  biología pasando por la ciencia política y el
  deporte.

66
TEORÍA DE JUEGOS

• En el mundo real, tanto en las relaciones
  económicas como en las políticas o sociales, son
  muy frecuentes las situaciones en las que, al
  igual que en los juegos, su resultado depende de
  la conjunción de decisiones de diferentes agentes
  o jugadores.

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TEORÍA DE JUEGOS

• Un juego de estrategias
• La empresa A ha diseñado 3 estrategias para
  enfrentar a su competidor B en el mercado, el
  cual ha diseñado por su parte 4 estrategias.

68
TEORÍA DE JUEGOS

• EL DILEMA DEL PRISIONERO

B habla B no habla
A habla 2, 2 0, 3
A no habla 3, 0 1, 1
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TEORÍA DE JUEGOS

• Matriz de mercado capturado o perdido por la
  empresa A

Estrategia B1 Estrategia B2 Estrategia B3 Estrategia B4
Estrategia A1 8 -2 9 -3
Estrategia A2 6 5 6 8
Estrategia A3 -2 4 -9 5
70
TEORÍA DE JUEGOS

• Estrategias
• Dominantes No hay mejor alternativa después de
  incorporar la posible acción del oponente.
• Mixtas Es basada en probabilidades (Se estiman
  mediante el método simplex)

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Negociación

• Concepto
• Transacciones cuyas condiciones para el
  intercambio no son fijas sino que evolucionan a
  medida que las partes intervinientes en la
  negociación tratan de llegar a un acuerdo
  comercial.
• Es la relación que establecen dos o más personas
  en virtud de un asunto determinado con vista a
  acercar posiciones, y poder llegar a un acuerdo
  que sea beneficioso para todo ellos.

72
Negociación

• Implicaciones
• Negociación implica la participación de por lo
  menos 2 partes
• Todas las partes comparten alguna necesidad común
• Cada parte tiene necesidades que no comparte con
  los demás
• La negociación trata de identificar los intereses
  comunes y reducir las diferencias para llegar a
  un acuerdo.
• En toda negociación existe cooperación y
  conflicto

73
Negociación

• Características de un Negociador

Entusiata Excelente Comunicador Persuasivo Observa
dor Sociable Respetuoso Honesto Profesional Astut
o Ágil Resolutivo Paciente Creativo Buen oyente
74
Negociación

• Estrategias
• La estrategia de la negociación define la manera
  en que cada parte trata de conducir la misma con
  el fin de alcanzar sus objetivos.
• Ganar Perder
  Ganar - Ganar

El Yo
El Yo
El Yo
El Yo
75
Negociación

• Planificación del Proceso
• Si las partes se mantienen independientes, no se
  puede llegar a negociaciones exitosas.
• La relación de interdependencia constituye la
  esencia de la negociación.

Lo que nosotros planeamos hacer 1 2 3 4 5
Lo que ellos planean hacer 1 2 3 4 5
76
Negociación

• Planificación del Proceso
• Temas priorice por orden de importancia.
• Gestión de los temas identifique la posición
  mínima y máxima.
• Partes participantes identifique perfiles,
  relaciones anteriores.
• Modo anticipado de la negociación índole de los
  temas a tratar, tiempo disponible, equilibrio de
  poder.
• Información preliminar qué información puedo
  obtener antes de la negociación?
• Suministro de información durante la negociación
  (información)
• Establecimiento de la estrategia sobre temas,
  tipos de temas, gestión anticipada, participantes
  e intercambio de información.

77
Negociación

• Tácticas de Negociación
• Definen las acciones particulares que cada parte
  realiza en la ejecución
• de su estrategia. Hay de 2 tipos
• Tácticas de desarrollo se limitan a concretar la
  estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de
  confrontación, sin que supongan un ataque a la
  otra parte.
• Tácticas de presión tratan de fortalecer la
  propia posición y debilitar la del contrario.

78
Negociación

• Tácticas de Desarrollo
• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o
  esperar a que sea la otra parte quien vaya por
  delante.
• Facilitar toda la información disponible o, por
  el contrario, la estrictamente necesaria.
• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la
  otra parte quien de el primer paso.
• Elegir el lugar de la negociación oficinas
  propias, las de la otra parte, o lugar neutral.

79
Negociación

• Tácticas de Presión
• Desgaste aferrarse a la propia posición y no
  hacer ninguna concesión o hacer concesiones
  mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta
  que ceda.
• Ataque presionar, intimidar, rechazar cualquier
  intento de la otra parte. Se busca crear una
  atmósfera tensa, incómoda, en la que uno sabe
  desenvolverse y que perjudica al oponente.
• Tácticas engañosas dar información falsa,
  manifestar opiniones que no se corresponden con
  la realidad, prometer cosas que no se piensan
  cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En
  definitiva, engañar al oponente.

80
Negociación

• Tácticas de Presión
• Ultimátum presionar a la otra parte, empujarle a
  que tome una decisión sin darle tiempo para
  reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas",
  "tengo otros interesados, así que o te decides
  ahora o dalo por perdido.
• Exigencias crecientes ir realizando nuevas
  peticiones a medida que la otra parte va
  cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
  suficiente.
• Autoridad superior negociar bajo la apariencia
  que se cuenta con delegación suficiente para
  cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
  cesiones de la otra parte se ha alcanzado un
  acuerdo, se comunica que éste queda pendiente a
  la aprobación de los órganos superiores de la
  empresa, que plantearán nuevas exigencias.

81
Negociación

• Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociación
• Exigentes luchar o huir, todo o nada, agresión o
  repliegue. Se llevan a todos por delante.
• Tanteadores formula estrategias, regatea,
  convence con lógica. Sin embargo, su estilo
  genera desconfianza.
• Conciliadores niega, se adapta, concilia, pide
  perdón, hace regalos, evita conflictos. Su mérito
  radica en lograr aprobación de otros.
• Rebeldes rudo, acentúa las diferencias, tiene
  argumento para todo. Son impacientes. Se oponen a
  las formas tradicionales.
• Generadores comprenden y aceptan la situación
  real. Obtienen lo que necesitan y logran
  relaciones duraderas y satisfactorias.

82
Negociación
Tipos de Negociación posición vs principios
SUAVE De a conocer su última posición Acepte
pérdidas unilaterales para lograr un
acuerdo Insista en lograr un acuerdo Ceda ante la
presión Los participantes son amigos El objetivo
es lograr un acuerdo Sea suave con las personas y
el problema
DURO Engañe respecto a su última posición Exija
ventajas unilaterales como precio del
acuerdo Insista en su posición Aplique
presión Los participantes son adversarios El
objetivo es la Victoria Sea duro con las
personas y el problema
PRINCIPIOS Evite tener una última
posición Invente opciones de mutuo
beneficio Insista en criterios objetivos Ceda
ante principios Los participantes solucionan un
problema El objetivo es lograr un resultado
sensato Sea suave con personas y duro con el
problema