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Diapositiva 1

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Funci n Organizaci n Definici n organizaci n : Robbins: proceso que consiste en crear la estructura de una organizaci n . Daft: utilizaci n de los recursos de ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Diapositiva 1


1
(No Transcript)
2
Función Organizar

2
3
Función Organización
  • Definición organización
  • Robbins proceso que consiste en crear la
    estructura de una organización .
  • Daft utilización de los recursos de la empresa
    para alcanzar la meta organizacional
  • Certo es el proceso de establecer el uso
    ordenado de todos los recursos del sistema
    administrativo

4
  • La organización es importante porque nace de la
    estrategia .
  • La estrategia define Qué hacer
  • La organización define Como hacerlo
  • La estructura es una herramienta que sirve para
    aprovechar los recursos y cumplir los objetivos

5
  • Proceso de organización
  • Procedimiento por el cual se crea la estructura
    de una organización
  • Estructura organizacional
  • Marco formal de la organización de acuerdo con el
    cual las tareas se dividen agrupan y coordinan.
    Se presenta gráficamente en un organigrama
  • Diseño Organizacional
  • Desarrollo o modificación de la estructura de una
    organización.

6
  • Entendiendo que cada recurso de la empresa
    representa una inversión para la cual el sistema
    administrativo debe buscar un retorno ,esto
    implica que
  • La organización adecuada de estos recursos
    aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.

7
Los 16 parámetros generales de Fayol para
organizar los recursos
  • Preparar y ejecutar de buena forma el plan
    operativo
  • Organizar los aspectos humanos y materiales de
    manera que sean coherentes con los objetivos ,
    los recursos y los requerimientos pertinentes.
  • Establecer una autoridad única competente y
    dinámica (estructura administrativa formal)
  • Coordinar todas las actividades y los esfuerzos
  • Formular decisiones claras precisas e
    incuestionables
  • Disponer una selección eficiente de modo que cada
    departamento sea liderado por un gerente
    competente y dinámico y que los empleados se
    ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio
  • Definir tareas
  • Alentar la iniciativa y la responsabilidad
  • Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los
    servicios prestados
  • Aplicar el uso de sanciones para los errores y
    las faltas
  • Mantener la disciplina
  • Garantizar que los intereses individuales sean
    coherentes con los intereses generales de la
    organización
  • Reconocer la unidad de mando
  • Promover la coordinación humana y material
  • Institucionalizar y efectuar los controles
  • Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.

8
Importancia de organizar
  • Organizar crea y mantiene las relaciones entre
    todos los recursos de la empresa ,al indicar
    cuáles recursos se utilizarán para cuáles
    actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se
    van a utilizar.

9
Propósitos de la función organización
  • Dividir el trabajo a realizar en tareas y
    departamentos específicos
  • Asignar tareas y responsabilidades relacionadas
    con empleos individuales
  • Coordinar diversas tareas organizacionales
  • Agrupar los trabajos en unidades
  • Establecer relaciones entre individuos, grupos y
    departamentos
  • Establecer líneas formales de autoridad
  • Distribuir y utilizar los recursos
    organizacionales.

10
Diseño organizacional
  • Es el proceso que involucra decisiones sobre seis
    elementos claves
  • Especialización del trabajo
  • Departamentalización
  • Cadena de mando
  • Amplitud de control
  • Centralización y descentralización
  • Formalización.

11
1. Especialización del trabajo o división del
trabajo
  • Grado en el que las actividades de una
    organización se dividen en tareas separadas. Por
    tanto varias personas realizan diferentes partes
    del trabajo ,en lugar de que una sola persona
    realiza la totalidad del trabajo.
  • La esencia d la división del trabajo es que los
    individuos se especialicen en hacer parte de la
    tarea

12
Ventajas y desventajas de la división del trabajo
  • Ventajas
  • Cuando el trabajador se especializa en una tarea
    su habilidad para realizar esa tarea aumenta.
  • Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar
    para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de
    lugar o de herramientas de trabajo.
  • Al estar concentrado el trabajador en una sola
    tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
  • Al estar concentrado en una parte del trabajo
    ,permite una mejor comprensión de su trabajo.

13
  • Desventaja
  • El uso extremo de la especialización hace que el
    trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de
    productividad tienden a bajar, como resultado de
    la resistencia de los trabajadores a ser
    considerados como máquinas.
  • La especialización se centra en únicamente en la
    eficiencia y la ganancia y deja de lado la
    variable humana de la empresa.
  • Los gerentes necesitan establecer un equilibrio
    razonable entre la especialización y la
    motivación humana.

14
División del trabajo y la coordinación
  • Coordinación es el arreglo ordenado del trabajo
    de grupo para proveer una unidad de acción en
    busca de u propósito común.
  • La coordinación es un medio para alcanzar
    cualquiera y todas las metas de la organización.
  • La coordinación implica alentar a los individuos
    para que terminen la parte que debe realizar de
    un modo sincronizado y apropiado con miras a la
    tarea general.
  • Los grupos no pueden mantener su productividad
    sin coordinación .
  • Ejemplos para mantener la coordinación son
  • Por medio de la APO,
  • Ejerce supervisión cercana

15
2. Departamentalización
  • Definición
  • Fundamento mediante el cual se agrupan las
    tareas.
  • Formas de departamentalización
  • Existen 5 formas de departamentalización
  • que son las más comunes
  • funcional
  • por producto
  • geográfica
  • por procesos
  • por clientes

16
  • Otros formas de departamentalización son
  • Matricial
  • De equipos
  • Redes
  • Organización virtual

17
Enfoque funcional
  • Definición .
  • Agrupa las tareas según las funciones
    desempeñadas. Agrupa los puestos en departamentos
    atendiendo a habilidades, competencias y uso
    semejante de recursos.
  • La estructura funcional es un diseño vertical, la
    información fluye de arriba hacia abajo .

18
Departamentalización funcional
19
Enfoque funcional
  • Ventajas
  • Uso eficiente de recursos , economías de escala
  • Alta especialización y desarrollo de habilidades
  • Dirección y control de los altos directivos
  • Excelente coordinación dentro de las áreas
    funcionales
  • Resolución eficaz de problemas técnicos

20
Enfoque funcional
  • Desventajas
  • Mala comunicación entre los departamentos
    funcionales
  • Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega
    tarde con las innovaciones
  • Concentración de las decisiones en la cabeza de
    la jerarquía, lo cual causa retraso
  • Es difícil asignar la responsabilidad de os
    problemas
  • Poca visión de las metas organizacionales por
    parte de los empleados
  • Poca capacitación general administrativa a los
    empleados.

21
Departamentalización por producto
Definición agrupa las actividades de acuerdo con
las líneas de producto.
ProducLever SAA
21
22
Departamentalización de productos
  • Ventajas
  • Adecuada para cambios rápidos en un ambiente
    inestable
  • Lleva a la satisfacción del cliente
  • Significa una gran coordinación entre funciones
  • Descentraliza la toma de decisiones
  • Los gerentes se convierten en expertos en su
    industria.
  • Es mejor en grandes organizaciones con varios
    productos

23
Departamentalización por productos
  • Desventajas
  • Elimina las economías de escala por duplicación
    de funciones
  • Dificulta la integración y estandarización entre
    todas las líneas de producto.
  • Visión limitada de los objetivos
    organizacionales.

24
Departamentalización por área geográfica
  • Esta estructura se basa en la división por
    territorio, según donde se realiza el trabajo o
    los mercados geográficos en que el sistema
    administrativo se centre
  • Las distancias físicas pueden ser grandes o
    pequeñas (por ejemplo en distintos países o en
    una misma ciudad)
  • Cada unidad geográfica incluye todas las
    funciones requeridas para producir y vender
    productos en esa zona
  • Esto permite considerar aspectos tales como los
    diferentes gustos y necesidades.

25
Departamentalización por área geográfica
  • Estructura geográfica de Apple Computer

26
Departamentalización por área geográfica
  • Ventajas
  • La organización puede adaptarse a necesidades
    específicas de una región
  • Sirve mejor a las necesidades de mercados
    geográficos únicos
  • Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente
    estable
  • Favorece el interés por las necesidades del
    cliente
  • Es fácil asignar responsabilidades de los
    problemas con los productos
  • Descentraliza la toma de decisiones
  • Es mejor en grandes organizaciones con varios
    productos
  • Significa una gran coordinación entre las
    funciones.

27
Departamentalización por área geográfica
  • Desventajas
  • Duplicación de recursos en las divisiones
  • Menos profundidad y especialización técnica en
    las divisiones
  • Coordinación deficiente entre las divisiones
  • Menos control de los altos directivos
  • Competencia por los recursos corporativos.
  • Conduce a una mala coordinación entre las líneas
    de producto

28
Departamentalización por procesos
  • Agrupa los trabajos con base en el flujo de
    productos o clientes.
  • Ofrece departamentos según las principales fases
    del proceso utilizado para elaborar el producto

29
Departamentalización por proceso
30
Departamentalización proceso
  • Ventajas
  • Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
  • Desventaja
  • Puede usarse solamente con ciertos tipos de
    productos.

31
Departamentalización por clientes
  • Establece departamentos en respuesta a los
    grandes clientes de la empresa
  • Los clientes tienen necesidades y problemas
    comunes.
  • Se pueden atender mejor al tener especialistas
    para cada uno de ellos.

32
Departamentalización por clientes
33
Departamentalización por clientes
  • ventajas
  • Las necesidades y problemas son atendidos por
    especialistas.
  • Desventajas
  • Duplicación de funciones
  • Visión limitada de los objetivos
    organizacionales.

34
Enfoque matricial
  • Es útil cuando la organización necesita estar muy
    enfocada en dos cosas
  • Ejemplo producto/función
  • producto/área geográfica
  • proyectos/función
  • La estructura matricial es la respuesta cuando
    las organizaciones encuentran que ni las
    estructuras tradicionales (5)funcionan
    adecuadamente.

35
Estructura matricial
  • La estructura matricial tiene por objeto
    mejorarla coordinación horizontal y el acceso a
    la información.
  • Su rasgo distintivo es que posee dos líneas de
    autoridad

36
Estructura Matricial por proyectos
Presidente
G.funcional
Finanzas
Producc
Ventas
ID
Compras
P1
G.Proyecto
P2
P3
P4
37
Estructura Matricial
  • Ventajas
  • Uso más eficientes de recursos que en una sola
    jerarquía
  • Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente
    cambiante
  • Adquisición de habilidades generales de la
    administración y de especialidades
  • Cooperación interdisciplinaria , conocimientos
    especializados al servicio de todas los proyectos

38
Estructura matricial
  • Desventajas.
  • Frustración y confusión causados por la cadena
    doble de mando
  • Muchos conflictos entre los dos lados de la
    matriz.
  • Demasiadas reuniones , más discusiones que
    medidas concretas
  • Necesidad de capacitar en relaciones humanas
  • Predominio de un lado de la matriz.

39
Estructura de equipo
  • Es una alternativa para resolver problemas de
    lentitud en las comunicaciones organizacionales.
  • Es una repuesta a la necesidad de delegar
    autoridad, asignar la responsabilidad a niveles
    más bajos y formar equipos participativos que
    logren el compromiso del personal.

40
Estructura de equipo
  • Estructura en que la empresa se compone de
    equipos que coordinan su labor y que trabajan
    directamente con los clientes para alcanzar metas
    globales.
  • Este enfoque permite a las empresas ser más
    flexibles y sensibles en un ambiente competitivo
    global.
  • Hay dos manera de concebir el uso de los equipos
    en la organización
  • Equipos transfuncionales se componen de
    empleados provenientes de varios departamentos
    funcionales que se encargan de reunirse como
    grupo y resolver problemas propios.

41
Estructura de equipo
  • Equipos permanentes grupos de empleados a
    quienes se reúne en un grupo parecido a un
    departamento formal. Los equipos juntan a
    miembros de todas la áreas funcionales para
    enfocarlos a una tarea o a un proyecto en
    particular

42
Estructura de equipo
  • Ventajas.
  • Tienen algunas ventajas de la estructura
    funcional.
  • Disminución de las barreras entre departamentos
    ,mayor compromiso
  • Menos tiempo de respuesta , decisiones más
    rápidas
  • Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la
    participación de los empleados.
  • Reducción de los gastos generales
    administrativos.

43
Estructura de equipo
  • Desventajas
  • Lealtades duales y conflictos
  • Tiempo y recursos destinados a las reuniones
  • Descentralización no planeada.

44
Enfoque de redes
  • Estructura que consiste en dividir las
    principales funciones y asignarlas a otra
    compañía que son subcontratadas por una pequeña
    oficina coporativa

45
Estructura de redes
46
Estructura de redes
  • Ventajas
  • Competitividad global
  • Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo
  • Reducción de gastos generales administrativos

47
Estructura de redes
  • Desventajas
  • Ausencia de control directo
  • Riesgo de perder una parte de la empresa
  • Debilitamiento de la lealtad de los empleados.

48
Orgnización virtual
  • Organización que cuenta con pocos empleados de
    tiempo completo y contrata temporalmente
    especialistas externos para que trabajen en un
    proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el
    objetivo.
  • Las personas no forman parte de la empresa sino
    que constituyen una entidad independiente
    destinada a un propósito específico .
  • Las empresa la usan porque les permite captar
    personas con talento y energías que tienen un
    desempeño superior en vez de hacerse cargo de
    desarrollar esos talentos.

49
Organización virtual
  • Ventajas
  • Pueden aprovechar las competencias de todo el
    mundo
  • Gran flexibilidad y sensibilidad
  • Reducción de los costos generales

50
Organización virtual
  • Desventajas
  • Ausencia de control y fronteras débiles
  • Mayores exigencias impuestas a los gerentes
  • Problemas de comunicación y riesgo de malos
    entendidos.

51
3. Cadena de mando
  • Línea continua de autoridad que se extiende de
    los niveles organizacionales más altos a los más
    bajos y define quien informa a quién.
  • Ayuda a los empleados a responder preguntas como
  • a quien recurro si tengo un problema?
  • ante quien soy responsable?

52
3. Cadena de mando
  • Conceptos asociados a la cadena de mando.
  • Autoridad derecho inherente a puesto para decir
    al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo
    haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.
  • Tipos de autoridad
  • Autoridad jerárquica o línea
  • Autoridad de staff
  • Existen para facilitarles a los individuos
    realizar las responsabilidades que le han sido
    asignadas.

53
3. Cadena de mando
  • Autoridad de línea.
  • Es la fundamental de una empresa. Refleja las
    relaciones que existen entre el superior y el
    subordinado.
  • Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar
    ordenes respecto a la conducta de los
    subordinados
  • En general la autoridad de línea tiene que ver
    con los asuntos directamente relacionados con el
    sistema administrativo, de la producción, ventas,
    finanzas.

54
3. Cadena de mando
  • Autoridad de staff.
  • Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar
    a aquellos que tienen autoridad de línea
    .ejemplos de personal con autoridad de staff ,
    contabilidad, RRHH.
  • Roles que despeña el personal de staff
  • Consejero
  • De servicio (ofrece servicios que pueden ser
    ofrecidos más eficaz y eficientemente entregados
    por un grupo asesor centralizado que por muchos
    individuos dispersos)
  • De control( ayuda a establecer mecanismos de
    evaluación de los planes)

55
3. Cadena de mando
  • Unidad de mando
  • La relación jerárquica o línea de mando se
    relacionan con la unidad de mando de Fayol, que
    recomienda que cada persona tenga un solo jefe.
  • Si hay demasiados jefes que dan órdenes el
    resultado probable será
  • la confusión
  • La contradicción
  • La frustración
  • Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
  • Responsabilidad
  • Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada

56
4. Amplitud de control
  • Definición Número de empleados que un gerente
    puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
  • Determina el número de niveles y gerentes que
    tiene una organización.
  • Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor
    amplitud más eficiente será la organización

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4. Amplitud de control
Amplitud de gerencia 4 Empleados
4096 Gerentes (niveles 1-6) 1365
Amplitud de gerencia 8 Empleados
4096 Gerentes (1-4) 585
58
5. Centralización /descentralización
  • Centralización Grado al que se concentra la
    toma de decisiones en un solo punto de la
    organización
  • Se refiere a la situación que un número mínimo de
    actividades y un mínimo de autoridad son
    delegados a los subalternos.

59
5. Centralización /descentralización
  • Descentralización el grado en el que los
    empleados de nivel inferior proporcionan
    información o toman decisiones.
  • Se refiere a la situación en que un importante
    número de actividades laborales y un máximo de
    autoridad son delegados a los subalternos.

60
5.Centralización /descentralización
MAX. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
AUSENCIA DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN
VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN
Y DESCENTRALIZACIÓN
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
61
5.Centralización /descentralización
  • Los conceptos de centralización y
    descentralización no son absolutos.
  • Una organización nunca es totalmente centralizada
    o descentralizada.
  • A medida que las organizaciones se vuelven más
    flexibles y sensibles ha habido una clara
    tendencia hacia la descentralización de la toma
    de decisiones.

62
5.Centralización /descentralización
  • El grado de descentralización de una empresa
    depende de la situación particular de esta.
  • Cuanto más grande es la empresa , mayor es la
    probabilidad de que la descentralización presente
    ventajas.
  • Cuanto más separados estén físicamente los
    clientes de la empresa más viable es el grado de
    descentralización
  • A medida que la línea de productos se vuelve más
    heterogénea aumenta la necesidad de
    descentralizar
  • La localización de las materias primas
  • La necesidad de rapidez en la toma de decisiones
  • Necesidad de creatividad

63
5.Centralización /descentralización
Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización
Más centralización Más descentralización
El ambiente es estable Los gerentes de niveles inferiores no están preparados para la toma de decisiones Los gerentes de niveles inferiores no desean tomar decisiones Las decisiones son importantes La organización enfrenta una crisis La empresa es grande La implementación eficaz de las estrategias de la empresa dependen de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede. El ambiente es complejo he incierto Los gerentes de niveles inferiores están capacitados para tomar decisiones Los gerentes inferiores desean tomar decisiones Las decisiones son relativamente más importantes La cultura corporativa está abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede La empresa está dispersa geográficamente La implementación de la estrategia de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para la toma de decisiones.
64
5.Centralización /descentralización
  • Empowerment
  • Aumento de poder a los empleados en la toma de
    decisiones.
  • Significa dar el poder , la libertad , el
    conocimiento y las destrezas necesarias para
    tomar decisiones y lograr un buen desempeño
  • Hay pocas reglas y procedimientos , son los
    trabajadores y no los altos directivos quienes
    controlan las actividades.

65
6.Formalización
  • Grado en el que los trabajos de una organización
    son estandarizados , y en el que las normas y
    procedimientos guían el comportamiento de los
    empleados.
  • Si un trabajo está muy formalizado, la persona
    que lo realiza tiene poco poder de decisión en
    cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
    como lo hará.
  • Si los trabajadores hacen las cosas de la misma
    forma se logran resultados de producción
    consistentes y uniformes.

66
6.Formalización
  • El grado de formalización varía ampliamente entre
    organizaciones y dentro de ellas.

67
Diseño organizacional.
  • Cada organización debe encontrar el diseño que
    mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un
    diseño que funciona para una empresa no
    necesariamente funciona para otra.
  • Existen dos modelos genéricos de diseños
    organizacionales
  • Organización mecánica o mecanicista
  • Organización orgánica

68
Diseño organizacional
  • Organización mecánica es una estructura rígida y
    muy controlada
  • Tienden a ser eficientes y dependen en un alto
    grado de normas reglamentos y tareas y controles
    estandarizados
  • Auque no existan organizaciones totalmente
    mecánica casi todas las grandes corporaciones e
    instituciones gubernamentales tienen alguna de
    estas características.

69
Diseño organizacional
  • Organización orgánica es una estructura
    adaptable y flexible.
  • Las organizaciones orgánica tienen división del
    trabajo pero los trabajos que el personal
    desarrolla no son estandarizados.
  • Los trabajadores de las organizaciones de tipo
    orgánica requieren reglas formales mínimas y poca
    supervisión directa.
  • Utilizan equipos de trabajo.

70
Diseño organizacional
  • Organización mecanicista
  • /orgánica

Mecanicista Orgánica
Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitud de control reducida Centralización Alto grado de formalización Equipos interfuncionales Equipos integrados por varios niveles funcionales Libre flujo de información Amplitud de control amplia Descentralización Formalización escasa.
71
Diseño organizacional
  • Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4
    factores de contingencia
  • La estrategia la estructura organizacional debe
    facilitar el logro de los objetivos
  • El tamaño A mayor tamaño (Nº de personas) mayor
    tendencia al diseño mecánico
  • La tecnología A mayor rutina en la tecnología
    mayor tendencia al diseño mecánico
  • Grado de incertidumbre ambiental Cuanto mayor
    sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita
    la organización por ende es recomendable el
    modelo orgánico.

72
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructura simple
  • Escasa departamentalización
  • Amplitud de control amplia
  • Autoridad centralizada
  • Poca formalización
  • Fortalezas rápida, flexible,bajo costo de
    mantenimiento , responsabilidad definida
  • Debilidades no es adecuada cuando la empresa
    crece,la dependencia de una persona significa
    riesgos.

73
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructura funcional
  • Agrupa especialidades ocupacionales similares o
    relacionadas.
  • Fortalezas ahorro en costos por especialización,
    los empleados se agrupan con aquellos que tienen
    tareas similares.
  • Debilidades puede ser causa de que los gerentes
    pierdan la visión de lo que es mejor para la
    organización en general , los especialistas en
    las funciones se aislan, poca comprensión de lo
    que hacen las otras unidades

74
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructuras divisionales.
  • Esta integrada por unidades o divisiones de
    negocios separadas.
  • Cada unidad o división posee autonomía
    relativamente limitada con un gerente de división
    responsable del rendimiento y que tiene autoridad
    estratégica y operativa sobre su unidad.
  • La empresa matriz actúa como supervisor externo.

75
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Fortalezas
  • Se centra en los resultados
  • Los gerentes de división son responsables de lo
    que sucede con los productos y servicios.
  • Debilidades
  • La duplicación de actividades y recursos aumenta
    los costos y reduce la eficiencia.

76
Cambio organizacional
  • Se define como cualquier alteración del personal
    ,la tecnología o la estructura.
  • El cambio es una realidad organizacional
  • Manejar el cambio es una parte integral del
    trabajo de todo gerente
  • El cambio es lo único permanente.

77
Cambio organizacional
  • Fuerzas para el cambio
  • Fuerzas externas
  • Las leyes y reglamentos gubernamentales
  • Tecnología
  • Mercado laboral
  • Cambios económicos
  • Culturales y sociales

78
Cambio organizacional
  • Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo
    debe cambiar continuamente para responder a los
    cambios significativos del entorno, tales como
  • Cambio de necesidades de los clientes
  • Las innovaciones tecnológicas
  • Normas gubernamentales
  • Todos los gerentes de todos los niveles de la
    organización enfrentan durante sus carreras el
    reto de cambiar la organización.

79
Cambio organizacional
  • Dado que el cambio es un aspecto fundamental de
    la existencia de una organización , los gerentes
    que han determinado los cambios adecuados para su
    empresa y los han implementado con éxito son
    gerentes muy valiosos para las organizaciones.

80
Cambio organizacional
  • Cambio / Estabilidad
  • Para el éxito de una empresa a largo plazo se
    requiere un grado de estabilidad
  1. Alta probabilidad de muerte (lenta)
  2. Alta probabilidad de supervivencia.
  3. Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento
  4. Certeza de muerte (rápida)
  5. Certeza de muerte (rápida)

alta
(1) (2) (3)
(5)
estabilidad
(4)
alta
baja
baja
Adaptación (cambio)
81
Cambio organizacional
  • Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener
    en cuenta la estabilidad , el resultado es la
    confusión y el estrés de los empleados.

82
Cambio organizacional
  • Factores que deben considerarse cuando una
    organización está cambiando.

El agente de cambio
Las personas Afectadas Por el cambio
Cambio organizacional
Éxitos Del cambio
La valuación Del cambio
Como determinar Que debe cambiarse
El tipo de cambio Que va a realizarse
83
Cambio organizacional
  • Agente de cambio es una personas de dentro o
    fuera de la organización que trata de modificar
    la actual situación organizacional.
  • Como determinar que debe cambiarse
  • Solo se deben hacer aquellos cambios que aumenten
    la eficacia organizacional.
  • La eficacia organizacional se determina según la
    relación entre
  • los factores humanos
  • tecnológicos y
  • estructurales

84
Cambio organizacional
  • El tipo de cambio que debe realizarse
  • Tecnológico
  • Estructural
  • Humano
  • Cambio de factores humanos
  • Hace énfasis en mejorar la eficacia
    organizacional cambiando ciertos aspectos del
    personal para aumentar la eficiencia de la
    organización.
  • Desarrollo Organizacional (DO)

85
Cambio organizacional
  • Los Individuos afectados por el cambio.
  • Se debe tener en cuenta los siguientes factores
  • La resistencia de las personas al cambio
  • La reducción de la resistencia al cambio
  • Evaluación del Cambio
  • Tiene como propósito determinar cuales de los
    pasos dados para realizar el cambio deben
    modificarse para aumentar la eficacia de la
    organización la próxima vez.

86
Cambio organizacional
  • El cambio y el Estrés
  • Estrés malestar corporal que un individuo
    experimenta como resultado de enfrentar algún
    factor del entorno.
  • Está constituido por aquellos factores que
    producen cansancio y fatiga corporales

87
  • Administración de Recursos Humanos

88
Administración de los recursos humanos
  • Las personas es el activo más importante de
    nuestra empresa
  • Las personas es el recurso estratégico de la
    organización
  • Los recursos humanos pueden ser una importante
    fuente de ventaja competitiva.
  • Lograr el éxito competitivo a través del personal
    requiere un cambio fundamental en la manera en
    que los gerentes ven a sus empleados y a su
    relación laboral con ellos.

89
Administración de los recursos humanos
  • Esto implica ver al personal como socio y no
    solamente como un costo que debe minimizarse.
  • Las prácticas de GRH ( Gerencia de Recursos
    humanos producen un impacto significativo en el
    rendimiento organizacional.

90
Administración de los recursos humanos
  • Proceso de Gerencia de Recursos Humanos

Planeación de Recursos humanos
Reclutamiento
Selección
Identificación y selección De empleados
competentes
Reducción de personal
Orientación
Capacitación
Empleados adaptados y competentes Con destrezas y
conocimientos actualizados
Gestión del desempeño
Compensación Y prestaciones
Empleados competentes que Poseen alto nivel de
Desempeño, que pueden conservarlo a largo plazo
Desarrollo de carrera
91
Administración de los recursos humanos
  • Es la tarea de reclutar y contratar no a alguien
    sino a la persona correcta .
  • Recursos humanos adecuados son los individuos de
    la organización que hacen una contribución
    valiosa al sistema administrativo de una empresa
    para alcanzar las metas.
  • La contribución es el resultado de su
    productividad en los cargos que desempeña

92
Administración de los recursos humanos
  • La gerencia de recursos humanos es quien se
    encarga de administrar los recursos humanos.

93
Administración de los recursos humanos
  • La productividad de la empresa está determinada
    por la interacción entre los recursos humanos
    para utilizar los demás recursos del sistema
    administrativo.
  • Elementos que determinan cuán apropiado es una
    persona para una empresa son
  • Historia personal
  • La edad
  • La experiencia relativa al trabajo
  • Nivel de educación formal.

94
Administración de los recursos humanos
  • Pasos para proveer recursos humanos en cualquier
    cargo de una organización son
  • Reclutamiento
  • La selección
  • La capacitación
  • La evaluación del desempeño

95
Administración de los recursos humanos
  • Reclutamiento
  • Es el llamado y la preselección de candidatos
    para llenar una vacante.
  • Su objetivo es determinar un grupo de personas
    del cual alguien eventualmente será contratado
  • Elementos a considerar para un proceso de
    reclutamiento
  • La vacante que se esta tratando de llenar
    (conocimiento del cargo)
  • Donde pueden ubicarse los recursos humanos
    potenciales
  • Que rol desempeñan las leyes en el trabajo a
    reclutar.

96
Administración de los recursos humanos
  • 1. Conocimiento del cargo.
  • es necesario tener una acabada comprensión del
    cargo que se requiere llenar para lograr elegir
    un grupo de candidatos adecuados.
  • Para llevar a cabo el proceso se utilizan las
    siguientes técnicas
  • a) análisis del cargo
  • b) descripción del cargo
  • c) especificación del cargo

97
Administración de los recursos humanos
  • a) Análisis del cargo tiene por objeto
    determinar la descripción de funciones
  • b) Descripción del cargo es una lista de
    actividades específicas que tienen que realizar
    para hacer alguna tarea.
  • c) Especificación del cargo es una lista de las
    características de la persona que debería
    contratarse para desempeñar una labor o tarea.

98
Administración de los recursos humanos
Análisis del Cargo Proceso para obtener Todos los
hechos relativos cargo
Descripción de funciones Contiene Título del
cargo Ubicación Resumen del cargo Deberes Maquinar
ias Herramientas Equipo Materiales y formularios
utilizados Supervisión dada y recibida riesgos
Especificación del Cargo Declaración de las
cualidades humanas necesarias para realizar el
trabajo. Incluye entre otros elementos Experienc
ia Educación Capacitación Juicio Iniciativa Esfu
erzo físico Destrezas físicas Responsabilidad Habi
lidades comunicativas Características
emocionales Demandas sensoriales vista , olfato
oído
99
  • Taller .
  • Revise los avisos de trabajo del diario y
    establezca que tipo de información se entrega.

100
Administración de los recursos humanos
  • Conocimiento de las fuentes para el reclutamiento
    de recursos humanos.
  • Las fuentes de recursos humanos disponibles para
    llenar una vacante pueden clasificarse en dos
  • 1. Fuentes internas
  • 2. Fuentes externas

101
Administración de los recursos humanos
  • 1. Fuentes internas
  • El grupo de personas que pertenecen a la
    organización es donde se busca los posibles
    candidatos.
  • Para ubicarlos se requiere contar con un
    inventario de recursos humanos.
  • Inventario de recursos humanos consiste en la
    información sobre las características de los
    miembros de una empresa. Esta información esta
    centrada tanto en el desempeño anterior de cada
    persona ,como en la potencialidad que pueda
    desarrollar con capacitación para utilizar mejor
    el personal en el futuro.

102
Administración de los recursos humanos
  • 2. Fuentes externas.
  • Las personas posibles se ubican fuera de la
    organización
  • En la competencia
  • Agencias de empleo
  • Lectores de determinadas publicaciones
  • Instituciones educativas.

103
Administración de los recursos humanos
  • Selección escoger una persona del grupo
    reclutado para ser contratada.
  • La selección es un ejercicio de predicción
  • Trata de predecir qué candidatos serán exitosos
    si son contratados, es decir que tengan un buen
    desempeños según los criterios que la
    organización usa para evaluar a los empleados.

104
Administración de los recursos humanos
  • Tipos de instrumentos para la selección
  • Solicitudes
  • Pruebas escritas
  • Pruebas de simulación de desempeño
  • Entrevistas
  • Investigación de antecedentes
  • Examen físico

105
Administración de los recursos humanos
  • Qué no preguntar
  • Cual es la fecha de nacimiento?
  • Cual es su estado civil?
  • Planea tener una familia?
  • Cuál es su lengua materna?
  • ha sido arrestado alguna vez?
  • Qué preguntar
  • Es mayor de 18 años?
  • se cambiaría de domicilio?
  • Estaría dispuesto a viajar dentro del país o al
    extranjero?
  • Cuáles son sus áreas de desarrollo profesional?

106
Administración de los recursos humanos
  • Inducción
  • Introducción del nuevo empleado a su trabajo y a
    la organización.
  • Existen dos tipos de inducción
  • Inducción sobre las unidades de trabajo
  • Familiariza al empleado con los objetivos de la
    unidad de trabajo
  • Aclara cómo su trabajo aporta al logro de los
    objetivos de su unidad
  • Presentación en el grupo de trabajo

107
Administración de los recursos humanos
  • Inducción sobre la organización
  • Informa los objetivos de la organización
  • La historia de la empresa
  • La filosofía de la empresa
  • Los procedimientos de la organización
  • Las normas de la organización
  • Las políticas y prestaciones importantes de RRHH,
    tales como horario de trabajo, procedimientos
    de pago, las prestaciones , pago de horas
    extraordinarias.
  • Recorrido por las instalaciones

108
  • Taller .
  • Elaborar un plan de inducción para los alumnos de
    Ingeniería Comercial 2010.

109
Administración de los recursos humanos
  • Capacitación Proceso de desarrollar cualidades
    de los recursos humanos que les permitirá ser más
    productivos y así aportar más al alcance de las
    metas de la empresa.
  • El propósito de la capacitación es aumentar la
    productividad del empleado mediante cambio en la
    conducta.

110
Administración de los recursos humanos
  • La capacitación del personal sigue cuatro pasos
  • 1. Determinación de las necesidades de
    capacitación
  • 2. El diseño del programa de capacitación
  • 3. La administración del programa de capacitación
  • 4. Evaluación del programa de capacitación

111
  • Determinación de las necesidades de capacitación
    Consiste en la información o las destrezas que un
    grupo o un individuo requieren para desarrollar
    aún más o aumentar la productividad del grupo o
    del individuo.

112
Administración de los recursos humanos
  • 2. El diseño del programa de capacitación
    conjunto de actividades que satisfagan las
    necesidades de capacitación
  • 3. La administración del programa de
    capacitación es la realización la capacitación
    en sí de los individuos seleccionados que van a
    participar en el programa.
  • Algunas técnicas que se utilizan son
  • Conferencias (clases expositivas)
  • Instrucción programada (ej programa a distancia)
  • Capacitación en el puesto de trabajo (mezcla
    conocimiento y experiencia)
  • 4. Evaluación del programa de capacitación
    básicamente se debe evaluar el programa para
    determinar si satisface las necesidades para las
    que fue diseñado .
  • Se recomienda responder preguntas como las
    siguientes
  • El excesivo rechazo a los productos ha bajado?
  • Se están cumpliendo los plazos con mayor
    regularidad?
  • Se están reduciendo los costos de M.O. por
    unidad producida?

113
Administración de los recursos humanos
  • Evaluación de desempeño
  • Es el proceso de revisar la productividad pasada
    de un individuo para evaluar el aporte que ha
    hecho al alcance de las metas del sistema
    administrativo.
  • Su propósito principal es ofrecer
    retroalimentación al personal de la empresa sobre
    cómo pueden ser más productivos y aportar a la
    empresa en la búsqueda de la calidad.

114
Administración de los recursos humanos
  • Por qué utilizar las evaluaciones de desempeño
  • McGregor sugiere las siguientes razones
  • Da criterios para apoyar aumentos de salarios,
    promociones, transferencias ,descensos o términos
    de contrato.
  • Es una forma para decirles a las personas cómo
    están haciendo su trabajo y de sugerirles cambios
    necesarios en su conducta , actitud, habilidad o
    conocimientos del cargo les permite saber al
    subordinado que es o que le interesa al jefe
    respecto de su desempeño.
  • Proporciona una base útil para que los jefes se
    orienten en el apoyo a su personal.
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