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Lean Thinking

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Lean Thinking I 5 + 1 Principi – PowerPoint PPT presentation

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Title: Lean Thinking


1
Lean Thinking
  • I 5 1 Principi

2
Lean Thinking
  • È levoluzione e la strutturazione formale del
    Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production
    System (TPS) così come concepito da Taiichi Ohno
    (1912-1990) il dirigente della Toyota (La
    macchina cha ha cambiato il mondo) che è stato il
    più feroce nemico degli sprechi che la storia
    umana abbia prodotto

3
Le attività
  • Da un punto di vista fisico una qualunque
    attività può solo agire su
  • Materiali
  • Energie
  • Informazioni
  • Oggi, data limportanza e levoluzione delle
    tecnologie, gli aspetti informativo/informatici
    devono essere specificamente analizzati

4
I Processi
  • Le attività di un Processo sono ovviamente in
    numero molto rilevante, anche di svariate decine
    di migliaia, ma di quante tipologie elementari
    possono essere?
  • Un suggerimento . la complessità della Natura
    discende dalla combinazione di soli 112 elementi
    (quelli della Tavola Periodica)

5
I Processi
  • La funzionalità di qualsiasi Processo di Business
    in effetti è ottenibile dalla combinazione di
    solo
  • 5 attività atomiche !!
  • Per rappresentare le 5 attività elementari,
    generalmente si utilizza la forma grafica
    codificata, ormai da un centinaio di anni,
    dallIngegneria dei Processi

6
(No Transcript)
7
Purtroppo tutte le attività .
  • . hanno un costo
    in termini di risorse tempo,
    spazio, persone, macchine, e soldi
  • Quando non hanno Valore per i clienti, devono
    essere eliminate!

8
Nei panni del Cliente
  • Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto
    esigenti (dei veri e propri tiranni)
  • .... noi!

9
Nei panni del Cliente
  • Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci
    quanto siamo disposti a pagare in più la
    pastasciutta per le attività di
  • Controllare
  • Trasportare
  • Immagazzinare/Attendere
  • Decidere

10
Nei panni del Cliente
  • Lunica attività che come clienti accettiamo di
    pagare è loperare (e non sempre)
  • Il Lean Thinking ling. Taiichi Ohno (1912-1990)
    il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha
    cambiato il mondo- che è stato il più feroce
    nemico degli sprechi che la storia umana abbia
    mai prodotto ha identificato 9 Muda

11
I 9 MUDA
  1. Un intero Processo ad esempio la Progettazione e
    Sviluppo di prodotti non richiesti o con
    caratteristiche non richieste dai clienti
  2. O - Operazioni che generano Difetti/Errori
  3. O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)
  4. ? - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)
  5. ? - Magazzini (di materie prime e semilavorati)
  6. D - Attese (di persone e di beni)
  7. ? - Spostamenti (di persone)
  8. ? - Trasporti (di beni)
  9. - Controlli/Decisioni

12
Le attività a Valore
  • In pratica le uniche attività a Valore sono le
    Operazioni produttive effettivamente necessarie
    per realizzare il prodotto (accendere il fuoco,
    cuocere la pasta, ..)
  • Ma non tutte le Operazioni produttive sono a
    Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto,
    quelle sbagliate

13
Eliminare i Muda
  • Leliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei
    MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente)
    a quegli importanti miglioramenti nei Processi
    Primari indicati da Womack
  • Il muda si annida ovunque ed il compito delle
    persone che lavorano in azienda è conoscerlo ed
    identificarlo per sconfiggerlo

14
I Principi
  • Il pensiero snello può essere sintetizzato in 5
    Principi
  • Definire il Valore (progettazione Lean del
    prodotto/relazione con il cliente)
  • Identificare il flusso del Valore (progettazione
    Lean dei Processi)
  • Far si che il Valore scorra senza interruzioni
    (adeguare lArchitettura - tecnica, informatica,
    organizzativa- dei Processi)

15
I Principi
  • Lasciare che sia il cliente a tirare il Valore
    (gestione Lean dei Processi)
  • Perseguire la perfezione (miglioramento drastico
    e/o continuo dei Processi in ottica Lean)
  • A questo se ne dovrebbe aggiungere un sesto
    snellire tutta la Catena Logistica (il Processo
    integrato) ovvero creare lImpresa Snella

16
Definire il Valore
17
Il Valore
  • Punto critico di partenza del pensiero snello è
    il concetto di Valore per il cliente
  • Il Valore può essere definito solo dal cliente
    finale che è quello che paga per ottenere dai
    prodotti / dalle relazioni con lazienda
    Satisfaction

18
Il Valore
  • Per definire il Valore allora necessario
    chiarire bene chi devono essere i Clienti per
    capire poi cosa vogliono

19
Il Valore
  • Il Valore assume significato concreto solo nel
    momento in cui lo si esprime in termini di uno
    specifico prodotto (bene/servizio) e relazione in
    grado di soddisfare le esigenze di un dato cliente

20
Il Valore
  • Dopo avere identificato il chi (il cliente) si
    deve chiaramente rispondere alle classiche
    domande
  • Che cosa (prodotto)
  • Quanto (prezzo)
  • Quando
  • Dove
  • Come
  • mettendosi però nei panni del cliente

21
Il Valore
  • Errori tipici che si commettono quando non si
    mette al centro il cliente è che si mettono al
    centro
  • Il guadagno che se ne può trarre (visione di
    breve termine tipico errore americano)
  • Le competenze tecniche anche molto elevate
    dellazienda (visione auto referenziale tipico
    errore tedesco)
  • La volontà di privilegiare altri stakeholder
    quali dipendenti, fornitori, (visione
    localistica tipico errore giapponese)

22
Esempio
  • Nel trasporto aereo si mettono al centro le
    esigenze dei clienti ?
  • In effetti cosa vorrebbe il cliente?
  • Andare da A a B in sicurezza, con meno problemi
    possibili e a un costo ragionevole ovvero
    disporre di un servizio punto a punto di basso
    costo

23
Esempio
  • Si privilegia(va) invece lottica della compagnia
    aerea che ragiona in termini di efficienza (del
    vettore aereo non del sistema), di rapporti
    politici, .. e quindi
  • Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma
    che devono muoversi da un gigantesco Hub,
    generalmente molto lontano da dove parte il
    cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente
    lontano dalla destinazione del cliente dove .. i
    clienti spesso si perdono o perdono delle ore o
    perdono i bagagli e, molto spesso, la pazienza

24
Esempio
  • Servizi accessori offerti negli Hub e negli aerei
    non richiesti ma utili per far passare il tempo
    ai clienti e per .. far guadagnare la compagnia
  • Uso di Hub ovvero strutture organizzative molto
    complicate e costose ma paganti in termini
    politici (numero di persone occupate, immagine
    per il territorio, .)
  • Risultato grave crisi delle compagnie aeree
    tradizionali e dei produttori dei grossi aerei

25
Altro esempio la sanità
  • Cosa vogliono i clienti?
  • Essere tenuti sotto controllo preventivo per
    evitare di ammalarsi
  • Essere guariti quando si ammalano
  • Cosa ricevono?
  • Lunghe attese (il nome di pazienti è il più
    adatto a descrivere la situazione) di medici
    specialistici che li rimandano da una struttura
    specialistica allaltra (centralità del medico e
    delle strutture tecnico organizzative, non del
    cliente)

26
Punto di partenza
  • Si può fare di meglio?
  • Si! Prima di tutto mettendo in discussione le
    definizioni classiche di Valore
  • Spesso sia i clienti che i fornitori hanno
    comportamenti inerziali (continuare a fare quello
    che stanno già facendo) e/o utilizzano formule
    stereotipo (minor costo, maggior varietà,
    consegna immediata, ..)

27
Punto di partenza
  • Ci si deve invece sforzare per capire, e questo
    si può fare solo collaborando, quali siano
    veramente i bisogni dei clienti e come fare per
    soddisfarli

28
Valore complessivo
  • Spesso poi il prodotto nasce da una serie di
    sotto processi interagenti (anche di imprese di
    diverse proprietà) che tendono a definirlo in
    modo da soddisfare ognuno le proprie esigenze
  • Una sequenza di sotto processi, singolarmente
    svolti anche in modo eccellente ma non coordinati
    (trasparenti) sulle esigenze del cliente, non è
    generalmente corretta in termine di valore
    complessivo !!

29
Valore complessivo
  • Se infatti ogni processo interpreta il Valore
    dellOutput nella sua ottica parziale si perde di
    vista lottica del cliente che dovrebbe essere
    lunico elemento di coordinamento e comando per
    definire correttamente il Valore complessivo
  • Si ricordi il problema dei confini del Processo

30
Le aziende snelle
  • Progettare/Riprogettare i prodotti in modo
    appropriato in ottica del Valore per il cliente
    (non del valore in ottica del prodotto) è quindi
    la strada maestra per utilizzare il Lean Thinking

31
Le tecniche
  • Le tecniche sono
  • Definire insieme al cliente il prodotto da
    realizzare in termini di attributi (usando ad
    esempio tecniche di Conjoint Analysis)
  • Definire il Target price di tale prodotto in base
    agli attributi
  • Definire il Target cost ipotizzando di realizzare
    tale prodotto con criteri lean

32
Le tecniche
  • Decidere a priori come utilizzare la differenza
    fra target price e target cost
  • Sviluppare il prodotto/il processo con tecniche
    di Project Management di tipo Concurrent
    Engineering in cui si riesca a tener conto della
    Voce del cliente
  • QFD Quality Function Deployment per aziende
    strutturate per funzioni
  • e/o SCRUM Development con modalità organizzative
    a Team autonomi

33
Valore e target cost
  • Sembra una procedura tradizionale in quanto,
    generalmente, prima della progettazione di un
    prodotto si identifica (si dovrebbe identificare)
    il suo Target price (di mercato) e, quindi, il
    suo Target Cost come target price meno lutile
    desiderato (ottenibile)

34
Valore e target cost
  • Nel sistema Lean il target cost viene però
    valutato ipotizzando di riuscire a produrre
    eliminando tutto il MUDA
  • Sarà molto basso, rispetto al prezzo di mercato
    generalmente definito da aziende tradizionali
  • Nasce allora il problema di cosa fare delle
    risorse che si renderanno disponibili

35
Gli effetti
  • In effetti, riorganizzando il sistema su base
    snella e competendo con produttori non Lean, si
    avranno due effetti
  • Enormi quantità di risorse sia umane che tecniche
    liberate dalla riorganizzazione snella
  • Elevati margini dalle vendite
  • La capacità di trovare nuovi clienti e nuove
    vendite,utilizzando gli elevati margini e le
    risorse liberate, diventa allora lelemento
    critico per il successo del pensiero snello

36
Le aziende snelle
  • Specialmente le risorse umane non possono e non
    devono essere eliminate dal sistema pena il
    fallimento della riorganizzazione snella
  • Diventa quindi inevitabile che lazienda snella
    debba decidere a priori come destinare i margini
    per accrescere il proprio fatturato sia con gli
    attuali prodotti (rivisti in ottica del cliente)
    sia con nuovi prodotti

37
Le aziende snelle
  • Specificare meglio il Valore rappresenta in molti
    casi il modo migliore per riuscire ad aumentare
    le vendite
  • Riorganizzarsi su basi snelle il modo migliore
    per aumentare la produzione senza nuovi
    investimenti

38
Esempio
  • Il caso Doyle Wilson Homebuilder pag 63-65

39
Il Flusso del Valore
40
Il flusso del valore
  • Riguarda la progettazione, in ottica del Valore,
    dei tre Processi critici di un qualsiasi
    business
  • Lo sviluppo del prodotto e del suo processo di
    produzione dallideazione al lancio in
    produzione
  • La gestione delle informazioni - dal ricevimento
    dellordine alla consegna
  • La produzione dalla materia prima al prodotto
    finito in mano al cliente

41
Il flusso del valore
  • La Microeconomia classica (teoria dellOfferta)
    analizza solo il terzo processo e lo fa in modo
    abbastanza semplicistico
  • Esaminiamo brevemente allora la teoria
    dellOfferta soprattutto per introdurre un po di
    terminologia

42
Il MUDA
  • Lidentificazione dei sotto processi e delle loro
    specifiche attività evidenzia, generalmente,
    elevate quantità di MUDA

43
Il MUDA
  • Si possono identificare tre tipi di attività
  • Attività/sotto processi che creano Valore per il
    cliente
  • Attività/sotto processi che non creano Valore ma
    stante le attuali tecnologie, procedure ed
    impianti sono inevitabili MUDA di tipo 1
  • Attività/sotto processi che non creano Valore e
    possono essere eliminate da subito MUDA di tipo
    2

44
La Mappatura
  • Per meglio identificare il MUDA è opportuno
    mappare (disegnare) il Flusso
  • Il flusso dovrebbe essere mappato non solo sulle
    singole aziende ma su tutta la catena estesa del
    valore (catena logistica esterna) per i tre
    processi sopra indicati
  • Ci possono infatti essere sottoprocessi/attività
    MUDA non solo allinterno delle singole aziende
    ma fra aziende diverse

45
La Mappatura
  • Ad esempio
  • Sottoprocessi per controllare la qualità del
    fornitore
  • Attività duplicate
  • Attività operative a monte non corrette per il
    tipo delle attività operative a valle
  • ---

46
La Mappatura
  • Grazie alla mappatura del Processo si possono
    facilmente evidenziare i 9 tipi di MUDA

47
La Metrica
  • La Metrica dei Processi deve evidenziare se
    esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza
    dalleccellenza
  • Da cui, ad esempio per avere efficienza
  • Costo attività a valore/costo tutte attività
    deve tendere a 1
  • Tempo attività a valore/tempo tutte le attività
    deve tendere a 1
  • Rotazione giacenze deve tendere ad infinito
  • ------

48
Il flusso del valore
  • Un esercizio

49
(No Transcript)
50
(No Transcript)
51
Il flusso del Valore
  • Preliminare alla mappatura è lanalisi del flusso
    del Valore

52
Lo schema di flusso
53
Indicatori di performance
54
I primi interventi (MUDA di tipo 1)
  • Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche
    di controllo di processo
  • Alfa elimina
  • il c.q. in ingresso e la s.s. certificando il
    fornitore
  • i c.q. intermedi tramite il controllo dei
    processi
  • la s.s. tramite manutenzione preventiva

55
Un primo miglioramento
56
Un primo miglioramento
57
Verso leccellenza
58
Leccellenza operativa
?1 (n. att.) 4/5 0,8 (82) ?2 (costo att.)
34/34 1(-16) ?3 (tempi) 1 (?) Rotazione
10.0000/1 Costo target di trasformazione 34
59
Far scorrere il flusso
  • Per elementi singoli

60
Far scorrere il flusso
  • Definito con precisione il valore (cosa fare),
    identificato il flusso del valore (come farlo
    senza MUDA) è necessario far si che il flusso
    scorra ovvero che lazienda (il sistema delle
    risorse) riesca a svolgere le attività a valore
    nel modo previsto dal flusso di valore ovvero a
    flusso continuo possibilmente di un elemento
    alla volta per non generare MUDA

61
I blocchi mentali
  • Perché cinquanta anni dopo la messa a punto dei
    sistemi a flusso continuo (a flusso singolo) la
    maggior parte del lavoro avviene ancora secondo
    lantica tradizione di Smith e di Taylor fatta di
    uffici, lotti e code e grandi macchine
    (monumenti) ?
  • Perché lantica tradizione è entrata nel DNA
    delle persone è necessario superare i blocchi
    mentali !

62
Il principio
  • Dai tempi di Adam Smith il ragionare a flusso
    singolo è contro intuitivo
  • comunemente si pensa che il lavoro debba avvenire
    dentro reparti specializzati e debba essere
    fatto da grosse macchine (i monumenti) perché
    costa meno (si ricordi la legge dei 6/10)
  • Il principio invece è realizzare il flusso a
    singoli elementi eliminando code e lotti
    utilizzando macchine e attrezzature di piccole
    dimensioni facilmente modificabili

63
Far scorrere il flusso
  • Il pezzo materiale che si sta producendo o la
    persona a cui si fornisce un servizio o la
    pratica che si sta realizzando non devono mai
    essere
  • Fermate (come avviene con code e lotti)
  • Fatte tornare indietro
  • Il Flusso deve essere Teso

64
Le tecniche
  • Per far questo lunico modo possibile è quello
    di
  • Utilizzare processi indipendenti ovvero processi
    che non abbiano risorse in comune con altri
    processi (i Value Stream)
  • Utilizzare solamente le risorse necessarie per
    svolgere le attività previste nel Flusso del
    Valore

65
Le tecniche
  • Dividere processi a flusso molto grande (tempo
    takt molto piccolo) in processi a minor flusso
    (il lavoro è dato dalla somma dei risultati di
    tanti piccoli torrenti e non da grandi fiumi)

66
Le tecniche
  • Utilizzare macchine ed impianti di piccola
    dimensione specificatamente studiate, realizzate
    e disposte per svolgere le sole attività previste
  • Lavorare in qualità (utilizzare il TQM)

67
Le tecniche
  • Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in
    ogni istante il funzionamento del Processo
  • ------
  • In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e le
    tecniche messe a punto dalla Toyota per far
    funzionare i tre sotto processi

68
Far scorrere il flusso
  • I risultati sperimentali dimostrano che una
    riorganizzazione kaykaku (miglioramento radicale)
    a flusso continuo ha sempre portato a drastici
    miglioramenti degli indicatori di performance
    (raddoppio di produttività, clamorosa riduzione
    di scarti ed errori, ..) dei processi
  • Il successivo kaizen migliorerà ancora fortemente
    la situazione

69
La tecnica del Flusso
  • Comè possibile far fluire il Valore a flusso di
    elementi singoli?
  • Il primo passo, una volta definito il Valore ed
    identificatone il Flusso, è quello di
    concentrarsi sulloggetto reale che deve
    scorrere il particolare progetto, il particolare
    ordine, il particolare prodotto (una cura, un
    viaggio, una casa, una bicicletta, ..) e non
    perderlo mai di vista

70
La tecnica del Flusso
  • Il secondo passo è quello di ignorare i confini
    tradizionali delle mansioni, delle
    professionalità, delle funzioni e delle aziende
    per rimuovere tutti gli ostacoli alla generazione
    di un flusso continuo

71
La tecnica del Flusso
  • Il terzo passo è il ripensamento dei layout,
    delle pratiche e delle attrezzature per eliminare
    i flussi a ritroso, gli scarti e le fermate di
    ogni genere in modo che progettazione, ordine e
    produzione di un dato prodotto possano procedere
    con continuità
  • Il quarto passo è adeguare lArchitettura
    organizzativa

72
LArchitettura organizzativa
  • Per far scorrere il flusso è quindi necessario,
    secondo il Lean Thinking, cambiare larchitettura
    organizzativa da funzionale classica a Team
  • Far svolgere i due processi fondamentali
  • Sviluppo relazioni con i clienti
  • Gestione relazioni con i clienti
  • da due Team responsabili di tutte le attività
    per un solo prodotto (famiglia di prodotti)

73
LArchitettura organizzativa
  • In pratica il Lean Thinking ipotizza di
    costruire delle sotto imprese focalizzate
    (Value Stream) responsabili in toto della
    gestione del processo di un solo prodotto
    (famiglia)
  • Non devono più esistere delle funzioni (uffici)
    specializzate che svolgono specifiche attività
    per processi diversi

74
LArchitettura organizzativa
  • Va oltre il Reengineering che ha preso in esame i
    Processi come base della funzionalità delle
    aziende ma lasciandoli non focalizzati
  • Ad esempio la raccolta ordini per unintera gamma
    di prodotti, gli acquisti per tutta lazienda,

75
LArchitettura organizzativa
  • In realtà Womack e Jones si spingono ad
    ipotizzare una Architettura organizzativa Lean
    basata su più Team per i diversi Value Stream
    supportata da funzioni specialistiche (si vedano
    le strutture organizzative)

76
Il caso
  • Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, gestione
    ordine e produzione di biciclette (pag. 94 -108)

77
Pull
  • Make to Order

78
I risultati
  • Per effetto del sistema Lean, da reparti e lotti
    ai team di prodotto e ai flussi, i tempi si
    contraggono fortemente
  • Se non si riescono rapidamente a ridurre della
    metà il time to market, del 75 il tempo per
    lelaborazione ordini e del 90 i tempi di
    produzione, vuol dire che ci sono stati errori
    nellimplementazione del sistema

79
I vantaggi
  • I vantaggi sono ovvi in termini di cash flow
    (riduzione magazzini), costi, etc.
  • Il vantaggio maggiore è però quello di poter
    lavorare non su previsione ma su ordine (logica
    pull make to order-contrapposta alla logica push
    make to plan-) sia in termini di sviluppo che di
    consegna prodotti

80
Logica Pull

Flusso materiali/informazioni
81
Logica Push
82
Logica push
  • Nella logica push qualsiasi evento che
    casualmente modifica gli eventi programmati
    genera MUDA
  • Ad esempio un ritardo nella produzione a valle
    genera giacenze
  • Ma il problema più importante è
  • Il prodotto programmato e realizzato sarà
    richiesto da un cliente?

83
I vantaggi del Pull
  • Ci sono ovviamente molti vantaggi
  • Fra gli altri la domanda diventa molto più
    stabile e non si deve ricorrere alle campagne di
    sconto per collocare beni già prodotti che
    nessuno vuole

84
Il Flusso teso
  • Lavorare con il sistema Pull per tirare il
    flusso continuo fa si che il flusso stesso sia
    teso
  • È questa la situazione a cui si deve tendere

85
Esempio
  • La stampa dei libri pag. 56-57

86
La tecnica
  • La tecnica fondamentale è il Kanban

87
La Perfezione
88
Tendere alla Perfezione
  • Il sistema Lean porta a rapidi aumenti della
    performance
  • Sperimentalmente si è visto che al miglioramento
    non cè limite
  • La Perfezione, che sembrerebbe il limite, in
    realtà è un traguardo a cui tendere ma che
    continuamente si riposiziona anche per effetto
    della dinamica ambientale

89
Gli approcci
  • Per migliorare si possono ipotizzare due
    approcci
  • Il kaikaku che è il percorso più drastico
  • Il kaizen che è il miglioramento incrementale
  • Generalmente, se unazienda non ha già subito la
    trasformazione Lean è opportuno partire con il
    kaikaku per passare poi a successive sessioni di
    miglioramento kaizen

90
Limpresa snella
  • La perfezione però non può essere raggiunta se,
    come detto, non si coordina il lavoro di tutto il
    processo dalla sorgente del Valore al cliente
    finale
  • È necessaria quindi la collaborazione di tutta la
    catena estesa del valore per creare LImpresa
    Snella

91
Esempi
  • Kaizen Pag 143 144
  • Kaikaku pag 145-147

92
Limplementazione
93
Limplementazione
  • Come per tutte le strategie tradurre il Lean
    Thinking (loperationalization) in operatività
    giornaliera è un aspetto centrale
  • Womack e Jones propongono un piano sistematico
    dazione per implementare unorganizzazione
    snella
  • Nel Value Stream Mapping si esamina un possibile
    piano di implementazione

94
Limplementazione
  • Nel Value Stream Performance Management si
    esamina un insieme di indicatori per gestire i
    Value Stream

95
LImpresa Snella
96
Limpresa Snella
  • Ultimo argomento da trattare nellambito del Lean
    Thinking è lImpresa Snella
  • In pratica tratta il problema della Supply Chain
    Snella ovvero di come debba operare lintero
    Processo (lintera catena di fornitura) dalle
    sorgenti del valore al cliente finale

97
Limpresa Snella
  • Sostanzialmente una Supply Chain è
    schematizzabile come un grafo orientato ovvero un
    insieme di nodi (sotto processi) collegati
    padre-figlio con degli archi orientati
  • Tali nodi possono ovviamente essere a loro volta
    suddivisi in sotto nodi (sotto processi di
    livello minore fino alle attività)

98
Limpresa Snella
  • Supponiamo ad esempio che la Supply Chain sia
    quella oltre riportata con tre sotto processi che
    aggiungono Valore per il cliente
  • Ogni sottoprocesso può essere svolto in maniera
    differente (tramite attività diverse) pur
    portando valore al cliente
  • È chiaro che a seconda di come è svolto il
    sottoprocesso a monte quello a valle si dovrà
    adeguare

99
Limpresa Snella
100
La creazione di Valore
  • Ci possono essere due situazioni
  • La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso lavora
    senza conoscere gli altri)
  • La Catena è trasparente
  • Supponiamo che i sotto processi aggiungano Valore
    a seconda di come sono svolte (le quantità sono
    riportare nei singoli cerchi)

101
La creazione di Valore
102
La creazione di Valore
  • Come si ottiene il massimo Valore per il cliente
    ?
  • Vediamo le due situazioni di Catena nascosta o
    trasparente

103
Catena nascosta
  • Supponiamo ad esempio che chi decide come creare
    valore sia il sotto processo 3 (leader della
    catena perché più vicino al cliente finale)
  • In buona fede il sotto processo 3, non vedendo
    tutto il reticolo, decide che il modo migliore è
    quello per il quale lui aggiunge 7 il valore
    totale che ne discende per il cliente è 14

104
Decide 2
105
Catena trasparente
  • Ma il teorema del Potenziale dei nodi della
    Teoria dei Grafi ci dice che un cammino
    ottimale è costituito da sotto processi ottimali
  • Ad esempio il sotto processo ottimale che porta
    allo stato 2 del sotto processo 2 deve essere il
    migliore fra quelli provenienti dagli stati 1 e 2
    del sotto processo 1

106
Il potenziale dei nodi
  • I potenziali nei nodi sono dati dalla somma dei
    valori del nodo 1 e del nodo 2
  • I potenziali del nodo due sono riportati in
    grassetto nei cerchi

107
Il potenziale dei nodi
(6)11
(5)9
5
(5)10
4
Sottoproc. 1
(3)7
Sottoproc. 2
108
Il potenziale dei nodi
  • Con lo stesso criterio i potenziali nel nodo 3
    sono quelli oltre indicati
  • Come si vede il cammino che aggiunge il massimo
    valore (15) per il cliente finale è definito dal
    nodo 3

109
Il Vincitore il cliente
110
Chi comanda è i Processo a valle
  • Come si vede dallesempio la classica teoria
    della Qualità che chi comanda è il processo a
    valle in quanto rappresentativo del cliente
    finale non è teoricamente vera
  • Chi comanda è il cliente e deve poter vedere
    tutta la catena che, quindi, non deve essere
    nascosta

111
Qual è il meccanismo?
  • Completa trasparenza fra tutti gli anelli della
    Supply Chain
  • Come si vede anche in tal caso si supera
    lEconomia Classica con la sua mano invisibile
    (la concorrenza) almeno nellambito di una Supply
    Chain

112
(No Transcript)
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