PLAN DE LA RENCONTRE - PowerPoint PPT Presentation

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PLAN DE LA RENCONTRE

Description:

Faire la promotion de l'innovation aupr s des acteurs du syst me r gional d'innovation. ... Soutenir les d cideurs et acteurs tant r gionaux que nationaux dans leurs d cisions ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: PLAN DE LA RENCONTRE


1
Le 11 novembre 2004 Rivière-du-Loup
2
Table des matières
  • AVANT-MIDI
  • Plan de la rencontre page 2
  • Présentation du Réseau dinnovation et de
    développement économique du Bas-Saint-Laurent
    Michel Bélanger, Réseau dinnovation
    page 5
  • État de situation du système régional
    dinno-vation L. Desaulniers, UQAR page 7
  • Les étapes de diagnostic, de la conception et de
    la mise en uvre du Réseau dinnovation Gilles
    Gagnon, CRÉ page 12
  • Le rôle attendu dun observatoire de
    linno-vation Réal Pelland, MDÉRR page 20
  • Limportance de linnovation comme moyen
    dassurer le développement des entreprises et
    stimuler la croissance économique dune région
    Réjean Landry, UL page 26
  • Lexercice Henry Ford page 42
  • APRÈS-MIDI
  • Les pratiques dinnovation chez Industrie Massé
    et Damours Inc. Max Damours Page 43
  • Histoire dIsabelle, la passionnée. Pièce de
    théâtre jouée par les élèves de lécole
    secondaire de Rivière-du-Loup page 47
  • Présentation des produits et services du Réseau
    dinnovation pour lannée 2005 Michel
    Bélanger page 48
  • Leffet Medici Michel Bélanger page 54
  • Atelier de travail le pourquoi et le comment du
    réseautage des acteurs du système régional
    dinnovation page 55
  • Limportance du réseautage dans un environnement
    économique hautement concurrentiel Pierre
    Roberge, DÉC
  • page 57
  • Liste des participants annexe 1
  • Évaluation de la rencontre annexe 2

3
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Objectifs du forum
  • Lancer officiellement le Réseau dinnovation
  • Réfléchir sur le thème de la rencontre  Innover,
    lart de faire ensemble 
  • Créer un momentum qui propulsera la région vers
    de nouveaux sommets en matière dinnovation

4
PLAN DE LA RENCONTRE
5
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les exposés
  • 9h15 - Le Réseau dinnovation et de développement
    économique du BSL, quest-ce que cest ? Michel
    Bélanger, Réseau dinnovation
  • 9h35 - Létat de situation du système régional
    dinnovation - Luc Desaulniers, UQAR
  • 9h50 Rétrospective sur les étapes de
    diagnostic, de conception et dimplantation du
    Réseau dinnovation Gilles Gagnon, CRÉ
  • 10h15 Pause

6
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les exposés (suite)
  • 10h30 Retour sur les présentations de Luc
    Desaulniers et Gilles Gagnon et réactions des
    participants
  • 10h45 - Le rôle attendu dun observatoire
    dinnovation Réal Pelland, MDÉRR
  • 11h00 - Exposé sur limportance de linnovation
    comme moyen dassurer le développement des
    entreprises et stimuler la croissance économique
    dune région Réjean Landry, UL
  • 12h00 Diner

7
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les exposés (suite)
  • 13h15 - Industrie Massé et Damours inc. Quels
    sont les liens de collaboration que lentreprise
    établit avec son environnement immédiat ? Max
    Damours, Massé et Damours Inc
  • 13h45 - Le plan daction du Réseau dinnovation
    pour 2005 Michel Bélanger, Réseau dinnovation

8
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les exposés (suite)
  • 14h20 - Ateliers de créativité. Faire ensemble,
    pourquoi et comment ? Animation, Michel
    Bélanger
  • 15h35 - Limportance du réseautage dans un
    environnement économique hautement concurrentiel
    Pierre Roberge, DEC

9
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les mises en situation sur le thème de
    linnovation
  • 9h00 Les technologies de pointe, le défi de la
    région - Département de génie unifié de lUQAR
  • 9h00 à 15h45 La page blanche, le défi du RIDE -
    Pierre Sénéchal, artiste peintre
  • 12h00 Exercice de créativité. Henry Ford   Je
    connais au moins une centaine de personnes qui ne
    savent pas que le mot impossible existe  -
    Michel Bélanger
  • 13h10  Henry Ford  (suite)
  • 13h30 - Histoire dIsabelle, la passionnée  -
    Une pièce de théâtre jouée par les élèves de
    lécole secondaire de Rivière-du-Loup
  • 14h15 Leffet Medici Michel Bélanger

10
PLAN DE LA RENCONTRE
  • Les regroupements par table multifonctionnelle
  • Le but est de favoriser le partage et le
    croisement des connaissances
  • Le cahier du participant
  • Un aperçu général
  • Lévaluation de la journée
  • Points positifs et points à améliorer

11
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL
  • La mission du Réseau
  • Offrir des services danimation et dinformation
    stratégique aux acteurs du système régional
    dinnovation du Bas-Saint-Laurent.

12
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL
  • Les objectifs du Réseau
  • Faire la promotion de linnovation auprès des
    acteurs du système régional dinnovation.
  • Contribuer à développer une culture axée sur la
    créativité et linnovation en région.
  • Inciter les entreprises, les centres de
    recherche, les institutions denseignement, les
    organismes de développement économiques et les
    ministères et agences gouvernementaux à coopérer,
    à sentraider et à échanger leurs savoirs entre
    eux.
  • Informer les acteurs du système régional
    dinnovation sur la capacité dinnover des
    entreprises manufacturières de la région.

13
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL
  • La gouvernance du Réseau
  • Le Réseau est une entreprise autonome et sans but
    lucratif.
  • Ses lettres patentes ont été obtenues en vertu de
    la partie 3 de la loi sur les compagnies.
  • Les organes de représentation du Réseau sont
    lassemblée des membres, le conseil
    dadministration et ses dirigeants.

14
Le Réseau dinnovationet de développement
économique du BSL
  • Le conseil dadministration se compose de 9
  • administrateurs dont 5 provenant du milieu de
  • lentreprise 
  • Max DAmours, Massé et DAmours
  • Stéphane Doiron, Bois BSL
  • Dany Dumont, Glendyne
  • Paul Lévesque, Sigma Automatisation
  • Daniel Bénéteau, UQAR
  • Raymond Giguère, CEGEP de Rimouski
  • Marie-Josée Huot, CLD de Rivière-du-Loup
  • Jean Lachance, Centre de technologie physique de
    La Pocatière
  • (Un poste dentreprise vacant)

15
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSLLa structure organisationnelle
16
Le Réseau dinnovationet de développement
économique du BSL
  • Le personnel du Réseau
  • Le Réseau est constitué dune équipe de trois
    employés
  • Michel Bélanger, directeur
  • M. en administration et M.Sc. en Gestion de
    projet. Possède une expérience de 30 années comme
    consultant et formateur en gestion de la
    créativité et innovation en milieu dentreprise.
  • Andrew Wake, conseiller en analyse et diffusion
    de linformation
  • Économiste de formation avec une maîtrise en
    gestion de projet.
  • René Tremblay, conseiller en innovation
  • Formation en sciences sociales et en gestion des
    organisations

17
Le réseau dinnovation et de développement
économique du BSL
  • Le financement du Réseau
  • Le Réseau est financé par
  • DEC
  • MDÉRR
  • CRÉ.

18
Performance régionale en innovation et RD
19
Bas-Saint-Laurent
  • Performance régionale en innovation et RD

Luc Desaulniers Université du Québec à
Rimouski 11 novembre 2004
20
Questions ?
  • Comment mesurer la performance dune région en
    innovation ?
  • Comment se classe le BSL par rapport aux autres
    régions du Québec ?
  • Comment interpréter ce bilan ?
  • Quels gestes poser pour mieux comprendre notre
    région dans lavenir ?

21
Mesure de linnovation
  • Utilisation dindicateurs
  • Sur linnovation dans les entreprises
  • Sur lenvironnement de linnovation
  • Le MDERR a créé lObservatoire-réseau du système
    dinnovation québécois
  • Un tableau de bord comparatif des régions vient
    dêtre publié

22
Classement du BSL Rappel
  • Le BSL compte 2,7 de la population du Québec
    (201,762 personnes, population estimée en 2002)
  • Sur les 17 régions administratives, il occupe le
    13e rang à ce niveau

23
Tableau comparatif
24
PerformanceEntreprises du BSL
25
Performance Environnement - RD
26
PerformanceEnvironnement - RH
27
Synthèse des indicateurs
28
Comparaison entre les régions universitaires
29
Bilan
FORCES
FAIBLESSES
  • Recherche publique
  • Recherche universitaire
  • Formation technique
  • Diversification
  • Créneaux qui collent à la réalité
  • Recherche industrielle
  • Réseaux publics-privés
  • Concentration le long de la 132

30
Interprétation du bilan
  • La performance des entreprises correspond à la
    base industrielle du Bas-Saint-Laurent
  • Recherche publique répond surtout à une clientèle
    interne
  • Retard par rapport aux régions centrales Ex.
    RD des entreprises per capita
  • BSL 40
  • Estrie 182
  • Québec 269
  • Montréal 1 417

31
Vers lavenir
  • Meilleure connaissance
  • de linnovation en enteprise
  • des liens entreprises - institutions publiques
  • du support professionnel privé
  • de la participation des entreprises du BSL aux
    réseaux de connaissances extérieurs à la région

32
Défis des acteurs économiques
  • Comment transformer la connaissance sur la région
    en pratiques pour améliorer linnovation au BSL

33
Faire duBas-Saint-Laurentune région innovante
34
Faire duBas-Saint-Laurentune région innovante
  • Problématique et pistes dactions

35
Plan de présentation
  • Rappel de la vision régionale
  • Objectifs vs Innovation
  • État de situation (enquête de 2002)
  • Système régional dinnovation
  • Diagnostic de linnovation dans les entreprises
  • Pistes dactions

36
Rappel de la vision régionale
  • Le CRCD s'engage dans une démarche de 15 ans qui
    vise ?à faire du Bas-Saint-Laurent une référence
    mondiale dans la protection et l'utilisation des
    ressources naturelles. Il entend également faire
    en sorte que la région soit reconnue pour son
    patrimoine naturel, sa vitalité? culturelle et
    l'excellence de ses ressources humaines. Fort du
    capital social bas-laurentien, le CRCD vise, de
    plus, à renforcer la cohésion sociale du milieu,
    léquité? entre les personnes, l'influence
    régionale sur les leviers économiques et la
    convergence des actions de développement des
    territoires qui composent la région. () Ils
    s'appuieront impérieusement sur un réseau de
    formation dynamique et diversifié? qui produit,
    diffuse et partage des savoirs de pointe
    générateurs d'activités de développement. Ils
    porteront une attention particulière à ?la
    maîtrise et la circulation de l'information de
    même qu'aux nouvelles technologies de production.
    Ils compteront continuellement sur l'innovation
    et l'esprit entrepreneurial des personnes et des
    organisations. () 

37
Objectifs
  • Contribuer à créer de nouveaux produits et
    nouveaux procédés (entreprises)
  • Garder nos entreprises et la région
    concurrentielles
  • Diversifier léconomie
  • Poursuivre la transition vers une économie du
    savoir et une économie à valeur ajoutée
  • Faire du BSL une RÉGION INNOVANTE

38
Les entreprises innovent-elles
  • 70 des entreprises du BSL nouveaux produits ou
    de nouveaux procédés au cours des 3 dernières
    années
  • vs 82 des entreprises québécoises (Stats Can 99
    entreprises de fab.)
  • (entrevues 2002) Kamouraska (-) 61 Basques
    (-) 50 Témis (-) 64
  • Mitis () 91
  • Filière BOIS (-) 47 agro () 76 tourbe
    () 80

39
Commentaires entreprises (01-02)
  • 186 des 191 entreprises ont des projets
     innovation 
  • 169 font partie dun réseau (peu avec centres de
    recherche, institutions)
  • Commentaires
  • Aide technique et programmes gouvernementaux
    ne répondent pas aux besoins, pas toujours
    accessibles, mal publicisés, de qualité
  • Support innovation Manque de spécialistes
  • Problèmes de financement

40
Défn INNOVATION
Environnement externe
Lois, règlements, fiscalité
Base scient. de recherche
Environn. immédiat
Réseaux et coll. dentreprises
Entreprise innovante
R D Acquis. technologies Personnel scient. et
technique Commerc. -export
Relations avec universités et collèges
Financement et capital de risque
Relations avec organismes gouv. et sans but
lucratif
Ress. hum. formation
Culture scient. et techn.
41
Ressources externes BSL
  • 122 entreprises connaissent ressources pouvant
    les aider dans leur processus dinnovation 68 ne
    connaissent pas (soit une entreprise sur 3).
  • 93 ont utilisé ces ressources (1 entreprise sur
    2)
  • 30 entreprises nutilisent pas ressources
    externes
  • raisons  situation financière, difficulté
    daccès, pas de besoin actuellement,
    méconnaissance, ressources inappropriées, etc.

42
Besoins vs Ressources externes
43
Utilisation de ress. externes
44
Diagnostic
  • Les entreprises sont passablement innovantes
  • Utilisent peu les ressources externes
  • Nabusent pas du réseautage
  • Ont des besoins diversifiés (voir diapo 9)
  • Insatisfaites des programmes gouvernementaux
  • Utilisent peu les réseaux à signaux faibles
  • Signaux forts employés, clients, fournisseurs
  • Signaux faibles experts, scientif., veille,
    publications
  • Le financement de linnovation est problématique

45
Conseils dun expert
  • Définition Selon R. Landry, linnovation est un
    résultat qui se mesure en nouveaux produits ou
    services.
  • On peut augmenter linnovation en influant les
    facteurs qui contribuent à améliorer
    linnovation.
  • Rôle des gouvernements soutenir lémergence et
    la consolidation de réseaux de marché,
    technologiques et sociaux.

46
Capital social
  • Économie de marché échanges de biens et de
    services augmentation richesse
  • Échanges de savoirs tacites augmentation de
    linnovation
  • Savoirs tacites non codifiés, gratis
  • Capital social proximité des acteurs, rap-ports
    privilégiés, repose sur les personnes
  • Rappel pour les entreprises du BSL,
  • Main-doeuvre le facteur de localisation

47
Rôle des acteurs
  • RIDE réseautage des acteurs du SRI
  • OSRI recenser experts, observer lévolution du
    SRI , analyser, proposer des actions, veiller
  • Agents de développement améliorer les services
    de première ligne aux entreprises innovantes
  • Centres de recherche, institutions, ministères,
    consultants, certaines organisations former un
    réseau dexperts en innovation

48
Impacts attendus
  • But ultime de linnovation nouveaux produits et
    nouveaux procédés en entreprises
  • Meilleures politiques vs innovation (ministères
    et agences)
  • Meilleurs services aux entreprises (organismes de
    développement , institutions, centres liaison)
  • Échange de savoirs entre organisations
  • Développement dune culture de linnovation

49
Conclusion
  • Nous pouvons augmenter linnovation dans le BSL
  • En misant sur le capital social
  • En travaillant sur lenvironnement
  • En favorisant les échanges de savoirs, via les
    réseaux (nouveaux et existants)
  • En améliorant le support aux entreprises qui
    veulent innover

50
Facteurs de localisation des entreprises Bas-Saint
-Laurent
51
Avantages
  • Main-duvre (production)
  • Vaillante, fidèle, abondante, honnête, intéressée
    à apprendre, "aventureuse" (pas peur des défis).
  • Taux de rotation faible.
  • Investir beaucoup en formation.

52
Avantages (suite)
  • Qualité de vie
  • Paysage, espace, proximité du lieu de travail.
  • Éducation, Santé.
  • Perçu différemment par la main-d'oeuvre à la
    production et professionnels.
  • Transport accessibilité, choix

53
Avantages (suite)
  • Matière première important pour les entreprises
    forestières
  • Ressources scientifiques et technologiques
  • Autres sous-traitants, accueil, formation sur
    mesure, CNE,
  • Peu significatif subventions, taxes, espaces et
    bâtiments industriels, etc.

54
Désavantages
  • Éloignement des marchés
  • frais de transport
  • fin subvention au transport
  • Recrutement main-d uvre professionnelle
  • et pas d emplois pour conjoints

55
Désavantages (suite)
  • Politiques gouvernementales et accueil
  • pas avantages régions
  • attitude
  • absence de politique industrielle
  • Divers
  • Infrastructures télécom.
  • bilinguisme, mentalité

56
Connaître avant dagir
57
Connaître avant dagir
Forum sur linnovationau Bas-Saint-Laurent
  • Par Réal Pelland
  • Directeur de linformation stratégique et de la
    prospective
  • 11 novembre 2004

58
Deux concepts clés
  • Stratégie régionale dinnovation
  • Observatoire du système régional dinnovation

59
Deux convictions
  • Réagir rapidement faceaux problèmes cest
    bien! Choisir son futur plutôt que de le
    subir cest mieux.
  • Penser avant dagir cest bien! Connaître
    (observer) avant de penser cest mieux.

60
Quelques initiatives du MDERR
  • Création de la direction Information
    stratégique et prospective au ministère (11
    chercheurs-veilleurs)
  • Création de lORSIQ (Observatoire-réseau du
    système dinnovation québécois)
  • 3 projets pilotes dobservatoires régionaux
  • Diffusion
  • Tableau de bord du système dinnovation québécois
    (juin 2003)
  • Tableau de bord des systèmes régionaux
    dinnovation du Québec (juin 2004)

61
Choix des trois régions
  • Bas-Saint-Laurent
  • Mauricie
  • Estrie
  • Critères
  • Le degré davancement du positionnement de la
    région en RSTI
  • Intensité des activités régionales en RSTI

62
Les structures
  • LEstrie a choisi de rattacher son Observatoire
    au CRD
  • En Mauricie, lObservatoire a été confié à la
    Technopole de la Vallée du Saint-Maurice
  • Ici, au Bas-Saint-Laurent, lObservatoire est
    intégré au Réseau dinnovation et de
    développement économique (RIDE)

63
Origines du projet
  • Demande de soutien de la région du
    Bas-Saint-Laurent pour se doter dun
    observatoire sur le système régional dinnovation
  • Recommandation du Conseil de la science et de la
    technologie (CST) dans son rapport de conjoncture
    2001 de lancer ces projets pilotes
  • Engagement de la Politique québécoise de la
    science et de linnovation (PQSI) de mettre sur
    pied 2 ou 3 projets pilotes

64
Trois mandats génériques des observatoires
  • Assurer, en collaboration avec lORSIQ, un suivi
    continuel de lévolution du système dinnovation
    régional dinnovation
  • Documenter les opportunités de développement
    propres aux spécificités régionales
  • Soutenir les décideurs et acteurs tant régionaux
    que nationaux dans leurs décisions stratégiques

65
Observer quoi?
  • La performance régionale par rapport à celle des
    autres
  • Lévolution de cette performance
  • Les compétences en recherche et innovation
  • Les bonnes pratiques à linternational
  • Les secteurs prometteurs en émergence
  • Les forces et les limites de la région
  • Les opportunités et les menaces
  • Etc.

66
Produits et services attendus
  • Tableaux de bord RSTI
  • Analyses de données régionales
  • Diagnostics et profils régionaux
  • Études prospectives
  • Outils de diffusion et déchanges dinformation
  • bulletins
  • site Web
  • réseaux de veille
  • séminaires et conférence
  • etc.

67
Les rôles attendusdun observatoire,selon 4
dimensions
  • Structurelle
  • Fournir une information
  • stratégique aux
  • acteurs concernés

Ressources humaines Favoriser les échanges
entre les acteurs régionaux
Politique Affirmer le positionnement
stratégique dune région
Symbolique Soutenir limage dune région
performantequi sait où elle va
68
Conclusion
  • Remerciements pour leur collaboration etleurs
    compétences
  • MM. Gérald Beaudry et Gilles Gagnon
  • et
  • MM. Michel Boulanger, Andrew Wake et René
    Tremblay
  • La région du Bas Saint-Laurent dispose de tous
    les éléments pour faire de ce projet une grande
    réussite
  • Cest pour nous, au MDERR, un privilège que dy
    être associé

69
Introduction pour Réjean Landry
70
Présentation
  • Réjean Landry, professeur-chercheur au
    département de management de lUniversité Laval
  • Directeur de la Chaire sur le transfert de
    connaissances et linnovation
  • Plus de 20 années dexpérience sur les questions
    relatives à linnovation
  • A publié une centaine darticles et de chapitres
    de livres, notamment dans Research Policy,
    Science Communication, Higher Education,
    Technological Forecasting and Social Change

71
Présentation
  • Également, membre de la Société royale du Canada
    depuis 1999
  • Directeur du Réseau Innovation Network qui publie
    un bulletin électronique hebdomadaire, distribué
    aux professionnels et intervenants en innovation
  • Consultant pour le MDERR, Industrie Canada,
    Statistique Canada, DEC, la Banque mondiale et
    lOCDE
  • Il a réalisé plusieurs enquêtes qui ont permis de
    produire les bilans sur linnovation de neuf
    régions du Québec Québec, Chaudière-Appalaches,
    Montérégie, Estrie, Mauricie, Saguenay-Lac-Saint-J
    ean, Laval, Lanaudière et Laurentides

72
Linnovation comme moyen dassurer le
développement des entreprises et stimuler la
croissance économique dune région
  • Par
  • Réjean Landry
  • Département de management
  • Université Laval
  • Notes préparées pour présentation et discussion
    au Forum sur linnovation au Bas-Saint-Laurent
    organisé par le Réseau dinnovation et de
    développement économique du Bas-Saint-Laurent, la
    Conférence régionale des élus, DEC et MDERR,
    Hôtel Lévesque, Rivière-du-Loup, 11 novembre 2004

73
Deux idées maîtresses à retenir
  • Linnovation de produits et de procédés est une
    variable de résultats qui dépend des capacités
    internes et de facteurs externes qui comprennent
    des facteurs hors du contrôle des entreprises
  • Pour augmenter linnovation, il faut augmenter
    les capacités internes des entreprises on ne
    peut agir directement sur linnovation

74
LINNOVATION 
  • Pour quelle raison est-t-il important dinnover?
  • Linnovation nest pas une fin en soi.
  • Linnovation de produits et procédés permet
    datteindre un but plus ultime 
  • améliorer la productivité et la compétitivité des
    entreprises,
  • à terme leur croissance et également,
  • augmenter la création de richesses dans une
    région ou un pays.

75
Quest-ce que linnovation?
  • Innovation signifie nouveauté
  • Au fil du temps, le mot innovation a été associé
    à beaucoup de phénomènes innovation
    organisationnelle, innovation de marketing,
    innovation technologique, innovation sociale,
    innovation de produits et procédés
  • Depuis la parution du Manuel dOslo en 1993, les
    experts et les policy makers tendent à utiliser
    le mot innovation en références aux produits et
    procédés de production.
  • Note le Manuel dOslo est un guide
    méthodologique sur les façons de mesurer
    linnovation de produits et procédés et ses
    déterminants
  • Pour la suite, le mot innovation sera utilisé
    pour signifier développement et amélioration de
    produits et procédés de fabrication

76
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière dinnovation?
  • Globalement, de 50 à 80  des entreprises
    réalisent des innovations de produits et procédés
  • La proportion dentreprises innovantes augmente
    de près de 1 par an 
  • Le de firmes innovantes varie avec la taille et
    le secteur industriel
  • Défi différencier le degré de nouveauté apporté
    par les innovations. En gros,
  • 30 des entreprises réalisent des innovations
    majeures
  • 40 des innovations mineures
  • 30 aucune innovation

77
LES DÉTERMINANTS DE LINNOVATION
  • On peut augmenter les performances dinnovation
    des entreprises en améliorant les facteurs qui
    contribuent à augmenter linnovation.
  • Linnovation dépend de déterminants
  • internes et
  • externes

78
Les déterminants internes concernent deux types
de facteurs 
  • Les investissements dans des actifs
    stratégiques 
  • création de connaissances  RD
  • utilisation de connaissances incorporées dans les
    technologies de pointe
  • utilisation de connaissances incorporées dans les
    pratiques manufacturières reliées à la production
    à valeur ajoutée
  • utilisation de connaissances incorporées dans le
    personnel
  • Facteurs non manipulables par des investissements
    des entreprises 
  • Obstacles à linnovation
  • Industrie
  • Taille.

79
Les déterminants externes concernent trois types
de facteurs 
  • Les réseaux didées et informations concernent
    lutilisation de sources externes de
    connaissances pour compléter et améliorer les
    ressources internes 
  • Sources de marché  clients, fournisseurs,
    concurrents, consultants
  • Sources de recherche  universités, centres
    publics de recherche, centres de transfert de
    technologies, documentation de brevets, cegeps
  • Les réseaux commerciaux
  • Ventes zones géographiques, importance des plus
    importants clients
  • Achats zones géographiques, importance des plus
    importants fournisseurs
  • Lenvironnement concurrentiel

80
Création de connaissances  RD
  • Pour quelle raison la RD est-elle importante?
  • La R-D est un indicateur du niveau de
    professionnalisation de la création de
    connaissances des activités qui soutiennent
    linnovation dans les entreprises. Elle mesure
  • 1) la capacité interne des entreprises à créer,
    exploiter et transformer la nouvelle connaissance
    en produits et procédés nouveaux et améliorés
  • 2) la capacité à identifier et à assimiler la
    connaissance créée à lextérieur de lentreprise
  • 3) la capacité à attirer des partenaires
  • 4) la capacité de développer des technologies à
    linterne dans les cas où il est difficile ou
    impossible dacquérir les technologies de pointe
    développées par les concurrents.
  • La RD est un des facteurs qui exerce limpact
    marginal le plus élevé sur le développement
    dinnovations majeures.
  • Limpact majeur de la RD sur linnovation a fait
    émerger la théorie  technology push  de
    linnovation.

81
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière de RD?
  • Environ 50 des entreprises effectuent des
    activités de R-D.
  • La moitié de ces entreprises qui font de la R-D
    obtiennent des crédits dimpôts à la R-D
    implications négatives
  • Les entreprises des régions qui font de la R-D y
    affectent en moyenne entre 2 et 5 personnes.

82
Quel est le niveau de performance des entreprises
en matière de RD?
  • Le quart des entreprises non innovantes réalisent
    des activités de RD,
  • La moitié pour les entreprises qui réalisent des
    innovations mineures font de la RD
  • Près de 80 pour celles qui réalisent des
    innovations majeures font de la RD

83
Les technologies de pointe
  • Lutilisation de technologies de pointe est un
    indicateur du niveau dutilisation de
    connaissances incorporées dans les technologies
    qui soutiennent lactivité dinnovation de
    produits et de procédés de fabrication au sein
    des entreprises.
  • Le niveau dintensité technologique des activités
    dinnovation définit les possibilités
    technologiques dinnovation des entreprises.
  • Le niveau dintensité technologique des
    entreprises définit également en grande partie le
    niveau de productivité des entreprises puisque
    lamélioration des possibilités technologiques
    apportée par lacquisition de technologies de
    pointe constitue un facteur très important
    damélioration de la productivité et de la
    compétitivité des entreprises.
  • Par ailleurs, lacquisition et limplantation de
    technologies de pointe représentent également des
    éléments importants dans la stratégie
    dinnovation de la plupart des régions du Québec
    puisquune grande partie des innovations de
    produits et procédés des entreprises sexplique
    non par lintensité des activités de RD, mais
    bien par lutilisation de technologies de pointe.
  • Lacquisition et limplantation de technologies
    de pointe représentent une des sources les plus
    importantes pour innover.
  • Limpact marginal de lutilisation des
    technologies de pointe sur linnovation est plus
    élevé que limpact marginal de la RD.

84
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de technologies de pointe
  • Il importe de souligner quil nexiste pas de
    solutions technologiques optimales universelles
    applicables pour toutes les entreprises et tous
    les secteurs.
  • Les technologies de pointe doivent être
    considérées comme des solutions répondant à la
    résolution de problèmes qui sont propres aux
    produits et procédés de chaque entreprise.

85
Performance sur les technologies de pointe
  • Le nombre de technologies de pointe augmente avec
    le degré de nouveauté de linnovation
  • Le nombre de technologies de pointe augmente avec
    le nombre demployés
  • Le nombre de technologies de pointe varie
    beaucoup dune industrie à lautre et à
    lintérieur dune même industrie

86
Pratiques manufacturières reliées à la
production à valeur ajoutée
  • Pour quelle raison les pratiques manufacturières
    reliées à la production à valeur ajoutée
    sont-elles importantes?
  • Mêmes raisons que pour technologies de pointe.

87
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de pratiques manufacturières de pointe
  • En moyenne, pour les entreprises de
    Chaudière-Appalaches, 13,3 pratiques
    manufacturières de pointe différentes par
    entreprises (max29)
  • 17,9  des entreprises manufacturières
    nutilisent aucune pratique manufacturière
    avancée de production
  • 22,6 en utilisent entre 1 et 10
  • 29,6 entre 11 et 20
  • 29,9 utilisent plus de 20 pratiques
    manufacturières de pointe différentes à des fins
    de production.

88
Performance des entreprises en matière de
pratiques manufacturières de pointe
  • Dans Chaudière-Appalaches, les entreprises non
    innovantes utilisent en moyenne 8,5 pratiques
    manufacturières reliées à la production à valeur
    ajoutée différentesà
  • 12,5 pratiques pour les entreprises qui ont
    réalisé des innovations mineures
  • 17,9 pratiques pour celles qui ont réalisé des
    innovations majeures.

89
Utilisation de connaissances incorporées dans le
personnel
  • Pour quelle raison ce déterminant est-il
    important?
  • La formation et lexpérience des employés
    mesurent le niveau de connaissances incorporées
    dans le personnel des entreprises
  • Lengagement de techniciens et ingénieurs est une
    des occasions les plus importantes de transférer
    de la connaissance des institutions de formation
    et de recherche vers les entreprises
  • La connaissance tacite circule via les personnes,
    ce qui est important dans un contexte ou la
    complexité de la connaissance codifiée de la RD,
    des technologies, pratiques et brevets ne peut
    être maîtrisée, assimilée et transformée en
    produits et procédés nouveaux ou améliorés sans
    lapport de connaissances tacites.

90
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière de ressources
humaines?
  • Peu de techniciens et ingénieurs dans les
    entreprises
  • En moyenne, 2 à 5 personnes sont affectées à la
    RD
  • La main-duvre est de qualité et possède un
    savoir faire et une expertise approfondie dans
    son industrie
  • En région, la main duvre est plus loyale à
    lentreprise que dans les grands centres comme
    Montréal
  • Fonctions de gestion peu formalisées accompagnées
    de manque de main duvre qualifiée
  • Difficultés de recrutement de gestionnaires et
    professionnels de haut niveau en marketing,
    finance, production, management, etc., en
    particulier pour les petites entreprises et pour
    les entreprises hors des régions métropolitaines
  • Faible niveau de bilinguisme
  • Faible capacité de commercialisation
  • Manque dingénieurs de production avec de
    lexpérience
  • Les entreprises offrent de la formation sur
    mesure.

91
Facteurs non manipulables par les entreprises
Les obstacles à linnovation
  • Une des hypothèses les plus communes qui a cours
    dans le domaine de linnovation est que la
    propension à innover des entreprises est
    ralentie, voire rendue impossible en raison
    dobstacles reliés à divers facteurs dont les
    mesures de soutien à linnovation.
  • Cette hypothèse de sens commun incite les
    gouvernements et les organisations de soutien aux
    entreprises à accorder une grande importance aux
    obstacles à linnovation et à se demander dans
    quelle mesure ils pourraient atténuer les
    obstacles existants, notamment en modifiant leurs
    mesures de soutien aux entreprises.
  • Les travaux descriptifs et économétriques
    antérieurs réalisés par léquipe de consultants
    nous ont appris trois leçons importantes.
  • Dabord, nous avons appris que plusieurs façons
    de mesurer les obstacles posent des problèmes de
    validité en ce sens que ce qui est mesuré est une
    opinion plutôt quune mesure factuelle.

92
Les obstacles à linnovation
  • La construction dune mesure valide des obstacles
    exige quon mesure non seulement si un dirigeant
    dentreprise rencontre ou non des obstacles, mais
    quon mesure également lampleur des obstacles
    rencontrés.
  • En effet, un obstacle de faible importance peut
    nexercer aucun impact négatif sur linnovation,
    alors quun obstacle dune importance un peu plus
    grande peut retarder un projet dinnovation de
    produits ou procédés sans le rendre impossible à
    réaliser.
  • La seconde leçon apprise de lanalyse descriptive
    de données sur les obstacles concerne un fait
    simple mais important  les entreprises qui
    innovent rencontrent plusieurs obstacles au
    moment de la réalisation de leurs projets
    dinnovation de produits et procédés, mais ces
    obstacles sont généralement faibles et nont que
    très rarement pour effet dempêcher linnovation,
    mais tout au plus de la retarder un peu.
  • La troisième leçon renvoie au fait que les
    résultats de lestimation de modèles
    économétriques concernant limpact des obstacles
    sur linnovation montrent généralement que les
    obstacles nexercent aucun impact significatif
    sur la propension à innover ou à ne pas innover
    des entreprises.

93
Facteurs non manipulables par les entreprises et
les intervenants Taille des entreprises
  • Le nombre demployés est un indicateur global des
    capacités internes des entreprises à développer
    et améliorer les produits et procédés de
    production,
  • Un indicateur des capacités à faire de la RD,
    acquérir et implanter des technologies de pointe
    et des pratiques manufacturières reliées à la
    production à valeur ajoutée, à identifier,
    assimiler et transformer en produits ou procédés
    nouveaux ou améliorés les idées et informations
    et technologies disponibles à lextérieur de
    lentreprise.

94
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de taille
  • Plus des trois quarts des entreprises ont moins
    de 20 employés
  • Les petites entreprises ont moins de capacités
    internes sont moins productives, moins
    innovantes
  • Plus la taille des entreprises augmente, plus les
    innovations réalisées par ces dernières sont des
    innovations majeures

95
Secteur industriel/cluster
  • Les capacités internes des entreprises à
    développer et améliorer les produits et procédés
    de production varient énormément dune industrie
    à lautre.
  • En outre, les possibilités technologiques varient
    beaucoup dune industrie à une autre.

96
Performance sur les secteurs
  • Les régions du Québec sont des zones
    dentreprises actives dans des industries
    traditionnelles.
  • Or ce genre dentreprises ont moins de capacités
    internes sont moins productives, moins
    innovantes

97
Les déterminants externes dinnovation
98
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/1
  • Les entreprises innovatrices sont des
    importatrices didées et dinformation.
  • Elles procèdent à ces importations de deux
    façons 
  • dabord, dune façon informelle, lors des
    discussions et échanges qui ont cours avec les
    agents du réseau de marché avec lequel les
    entreprises interagissent au quotidien ainsi quà
    loccasion de rencontres, discussion et réunions
    avec des agents de réseaux de recherche
  • Ensuite, de façon plus formelle, au moment des
    discussions et échange didées et dinformation
    qui surviennent lors de transactions commerciales
    impliquant la vente de produits ou de lachat des
    intrants et équipements.
  • Lidentification didées et dinformation utiles
    pour développer ou améliorer les produits et
    procédés peut être considérée comme un spill over
    des transactions commerciales
  • On pourrait ici parler de réseaux dexploration
    didées et dinformations et de réseaux
    dexploitation didées et dinformation

99
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/2
  • La transmission dinformation est un mécanisme
    important de réseautage dû au fait que lorsquune
    entreprise sintéresse à développer ou améliorer
    ses produits et procédés de fabrication, il
    existe de nombreuses informations privées qui
    peuvent se diffusent lentement ou dont
    lobtention exigerait des investigations
    coûteuses.
  • Les travaux sur les réseaux sociaux ont montré
    que lélément crucial dans la recherche
    dinformations consistait à avoir des contacts
    diversifiés et complémentaires, prenant la forme
    de liens faibles et non redondants.
  • Tout est toutefois question déquilibre entre
    diversité et qualité.
  • Si les liens sont trop superficiels, la fiabilité
    et la précision des informations peut peuvent
    être insuffisantes pour développer une
    innovation.
  • Lorsquune information précise est recherchée,
    des réseaux forts se matérialisant dans des liens
    fréquents et denses seront requis.
  • La transmission dinformations est un mécanisme
    efficace et efficient dans la mesure où les
    entreprises arrivent à doser correctement liens
    faibles et liens forts.

100
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/3
  • Plus spécifiquement, les contacts avec les
    clients et fournisseurs fournissent des idées et
    informations qui influencent le développement et
    lamélioration de produits et procédés en
  • Fournissant des informations complémentaires, y
    inclus des connaissances tacites
  • En définissant les attentes et exigences
  • En fournissant des informations sur de nouveaux
    besoins et sur lévolution des besoins
  • En fournissant de linformation sur les
    performances des produits, leurs points forts et
    leurs points faibles
  • Limpact le plus important des contacts des
    entreprises avec leurs clients et fournisseurs,
    en relation à linnovation, est de communiquer de
    linformation concernant les opportunités
    technologiques et les besoins des utilisateurs

101
Performance en matière de réseaux
  • Les entreprises innovatrices sont des
    importatrices didées et dinformation
  • Les entreprises qui développent des innovations
    mineures importent le plus souvent les idées et
    linformation de sources de marché
  • Ce sont les sources qui ont limpact marginal le
    plus élevé pour expliquer le développement
    dinnovations mineures
  • Plus le pourcentage des ventes dans la région est
    élevé, moins les entreprises sont ouvertes à des
    idées et informations provenant de lextérieur de
    la région  effet de lock in
  • Plus le pourcentage des ventes aux trois plus
    importants clients ou des achats des trois plus
    importants fournisseurs est élevé, plus
    lentreprise est dépendante et vulnérable à des
    changements de conjoncture.

102
Performance en réseautage
  • Les sources internes et externes de connaissances
    qui, au cours de la période des trois dernières
    années, ont été le plus fréquemment utilisées au
    moment de linnovation dans Chaudière-Appalaches
    sont les suivantes 
  • Les clients  80,3  
  • Les sources internes  76,4  
  • Échanges didées et discussions avec dautres
    dirigeants dentreprises  64,3
  • Les fournisseurs  62,3
  • Les foires/expositions industrielles  61,7
  • Internet et les bases de données sur
    ordinateur  60,0 .

103
Performance en réseautage
  • Les sources qui, en moyenne, sont les moins
    fréquemment utilisées pour le développement et
    lamélioration des produits et procédés pour
    lensemble des entreprises de Chaudière-Appalaches
    sont 
  • le SITTE/CIMIC (18,0 )
  • les centres collégiaux de liaison et de transfert
    de technologies (18,2 )
  • les universités (18,2 )
  • les cégeps (18,6 )
  • le Conseil national de recherche du Canada
    (CNRC/PARI) (19,9 )
  • la documentation de brevets (21,0 ).

104
Performance en réseautage
  • Dans l'ensemble, les entreprises de
    Chaudière-Appalaches réalisent 
  • 46,5 de leurs ventes dans un rayon de 100 km de
    l'entreprise
  • 31,5 ailleurs au Québec
  • 9,2 ailleurs au Canada
  • 11,6 aux États-Unis et
  • 1,9 ailleurs dans le monde.

105
Performance en réseautage
  • Les entreprises de Chaudière-Appalaches
    réalisent 
  • 42,8 de leurs achats dans un rayon de 100 km de
    lentreprise
  • 37,3 ailleurs au Québec
  • 9,2 ailleurs au Canada
  • 8,0 aux États-Unis et
  • 2,5 ailleurs dans le monde.

106
Que signifie ce genre de performance?
  • Ces résultats suggèrent que, dans la région de
    Chaudière-Appalaches, linnovation de produits et
    procédés dépend primordialement de sources
    externes dinformation et didées relevant du
    réseau de marché avec lequel les entreprises font
    régulièrement des affaires (clients, autres
    dirigeants dentreprises, fournisseurs).
  • Les réseaux professionnels comprenant les
    foires/expositions, réunions professionnelles,
    les visites dentreprises et la participation à
    des associations constituent la seconde source
    majeure dinformation et didées au moment de
    linnovation pour les entreprises de
    Chaudière-Appalaches.
  • Les organisations régionales de soutien aux
    entreprises constituent la troisième plus
    importante catégorie de sources dinformation et
    didées au moment de linnovation de produits et
    de procédés.
  • Le fait que les établissements denseignement et
    de recherche et la documentation de brevets
    arrivent dans les dernières positions comme
    sources dinformation et didées au moment du
    développement ou de lamélioration de produits et
    procédés signifie que linnovation est beaucoup
    moins research based que market based .

107
Que signifie ce genre de performance?
  • Les entreprises dont une partie importante du
    chiffre de ventes dépend dun petit nombre de
    clients ou de sous-traitants sont susceptibles de
    faire face à plusieurs problèmes, notamment
  • une faible marge de manuvre pour négocier leurs
    prix de vente
  • pressions au niveau des coûts de production
    imposés par les clients quant à la qualité et aux
    délais de livraison
  • en cas de marchés en déclin, se retrouver sans
    acheteur pour ses produits sans avertissement
    préalable
  • en imposant des techniques de production et des
    produits spécifiques, le client rend lentreprise
    inapte à assimiler les nouvelles technologies et
    pratiques manufacturières.
  • La dépendance engendrée par des relations
    étroites avec les clients peut donc avoir à la
    fois des avantages et des désavantages.
  • Il importe de souligner que cette forme de
    dépendance peut créer une grande vulnérabilité
    lorsque les conditions du marché se détériorent
    et que lentreprise nest pas préparée à absorber
    la disparition de commandes importantes de ses
    plus gros clients.

108
Réseaux de recherche  universités, centres
publics de recherche, centres de transfert de
technologies, documentation de brevets, cégeps
  • Les entreprises qui développent des innovations
    majeures sont des importatrices didées et
    dinformation provenant dorganisations de
    recherche.
  • Ce facteur est celui qui exerce limpact marginal
    le plus élevé sur linnovation majeure

109
Performance sur les réseaux de recherche
  • Fréquence dutilisation des sources didées et
    dinformation provenant dorganisations de
    recherche  varie de 10 à 20
  • Les entreprises qui développent des innovations
    majeures utilisent plus fréquemment une plus
    grande variété de sources de recherche que les
    autres entreprises
  • Les petites entreprises utilisent moins
    fréquemment que les autres les sources de
    recherche

110
Lenvironnement concurrentiel 
  • Concerne les menaces et les opportunités qui
    caractérisent lenvironnement concurrentiel dans
    lequel les entreprises opèrent, notamment
  • Lévolution de la demande
  • La RD
  • Les technologies et pratiques manufacturières
  • Les ressources humaines
  • les réseaux
  • Le soutien offert aux entreprises

111
Lenvironnement concurrentiel 
  • Menaces liées à lévolution de la demande
    (illustration)
  • La concurrence asiatique a fait perdre les gros
    clients dans beaucoup dindustries
    manufacturières, ce qui fait que les entreprises
    restent avec leurs petits clients et doivent
    rechercher de nouveaux clients qui demandent des
    produits sur mesure et passent des commandes sur
    le mode du juste à temps.
  • Laugmentation de la valeur du dollar canadien
    par rapport à la devise américaine a forcé les
    entreprises à innover sur les procédés dans le
    but de réduire les prix.
  • Les seules entreprises qui nont pas été soumises
    à cette pression sont celles qui occupent des
    niches ou qui produisent des produits dans le
    haut de gamme
  • Protectionnisme américain qui prend des formes de
    plus en plus diversifiées, notamment depuis le 11
    septembre, via des mesures de sécurité
  • Difficulté daccès aux réseaux de distribution

112
Opportunités rattachées lévolution de la demande
(illustration)
  • À défaut davoir les meilleurs prix, les
    entreprises 
  • devront de plus en plus faire valoir leurs
    connaissances aigues des besoins des marchés
    locaux
  • devront miser sur la demande de produits
    sensibles à la nécessité de proximité
    géographique des marchés (design local, délais
    courts de livraison empêchant de recourir aux
    concurrents asiatiques)
  • devront miser sur leur vitesse dadaptation aux
    nouvelles tendances des marchés
  • devront miser sur la créativité de leur
    personnel
  • devront miser sur leur avance technologique
  • devront miser sur lexistence de réseaux locaux
    déchanges didées et dinformation avec des
    entreprises de leur industrie, dautres
    industries ainsi quavec les organisations de
    soutien au développement des entreprises
  • devront identifier des créneaux porteurs  les
    entrepreneurs se sentent sous-équipés pour
    réaliser cette tâche rapidement et efficacement

113
En guise de conclusion/1
  • Mondialisation Évolution de systèmes quasi
    fermés à des systèmes ouverts qui augmente la
    dépendance à lenvironnement concurrentiel  les
    systèmes ouverts ne dépendent pas de décisions
    locales
  • Impacts négatifs des changements de
    lenvironnement concurrentiel sur les capacités
    internes des entreprises  réduction à venir des
    investissements dans les actifs stratégiques,
    notamment dans technologies et pratiques
    manufacturières de pointe et image négative
    croissante des industries les plus touchées par
    la compétition asiatique qui entraîne
    léloignement des jeunes mieux formés et
    émigration de la main-duvre vers dautres
    secteurs plus prometteurs.
  • Défi  réduction des investissements dans actifs
    stratégiques va contribuer à réduire la
    productivité, ou tout au moins, ralentir le
    rythme damélioration de la productivité

114
En guise de conclusion/2
  • Nécessaire déviter la pensée magique 
  • Défi comment inciter les organisations
    régionales à sappuyer sur les entreprises et les
    ressources existantes plutôt que de vouloir aller
    vers des secteurs science-based pour lesquels
    elles ne disposent ni des infrastructures
    requises ni dune masse critique dentreprises.
  • Défi  convaincre les régions quà court terme,
    la création de richesses passe par une
    augmentation et une utilisation plus systématique
    des réseaux dexploration et dexploitation des
    idées et des informations et de connaissances
    dans le but de faire croître les industries
    traditionnelles

115
En guise de conclusion/3
  • Nécessaire de faire des diagnostics précis et
    basés sur des faits quantitatifs et qualitatifs
    concernant linnovation et ses déterminants
  • Le but des organismes de soutien à linnovation
    devrait être de prendre des  evidence based
    decisions  plutôt que des décisions basées
    seulememnt sur des perceptions et les façons
    habituelles de faire

116
En guise de conclusion/4
  • Innover est comme faire la cuisine
  • Tous les ingrédients de la recette sont
    nécessaires pour réussir
  • Les ingrédients jouent un rôle complémentaire et
    on peut utiliser plus ou moins de certains
    ingrédients pour faire émerger des innovations
    qui varient en regard du degré de nouveauté, pour
    varier la nouveauté de la recette

117
Merci de votre attentionQuestions?Commentaires
118
Mise en situation  Rien dimpossible  Henry
Ford
119
Mise en situation  Rien dimpossible  Henry
Ford
  • Objectif de lexerce
  • Prendre conscience des freins de la créativité
  • Activité
  • Le bloc et les formes géométriques

120
Consignes 1. Matériau non modifiable (ex.
bois)2. Ne laisser aucun espace de surface
libre3. Doit passer en travers, de lavant vers
larrière et revenir en contournant le bloc
?
?
121
Innovation et réseau Industrie Massé D Amours
122
Innovation et réseau
123
Introduction
  • Lentreprise un système social
  • Linnovation une processus de changement et
    dadaptation
  • Le réseau dinfluence en innovation pour Massé et
    DAmours

124
Imd un système social
  • Entités qui gravitent autour de Massé et DAmours
    et qui transigent avec elle à différents titres

125
  • Environnement de IMD

CLD
MSH
CAREAU BOIS
MRN
CIFQ
MRC
CRE
ASSOCIA-TIONS
UQAR
ADRIQ
INDUSTRIES MASSÉ ET DAMOURS
BDC
CRIQ
CNRC
CSST
SADC
CFE
CLIENTS
ASSIFQ
CORPEX
AUP
RIDE
MDER
AGENCE RÉGIO- NALE
FOURNISSEURS (500)
GFAT
DEC
INVESTISSE-MENT QUÉBEC
SPFBSL
GCE
NORAMPAC
126
Dynamique des échanges conditions de
fonctionnement
  • Ouverture des frontières de lentreprise
  • Existence dun réseau
  • Un système de tri
  • Un système de circulation assistée

127
Le sens de linnovation
  • Un processus de changement et dadaptation
  • Une démarche de création
  • Un élan intuitif
  • Un arrangement inédit déléments souvent déjà
    connus
  • Un processus à large spectre

128
Létendue de linnovation
  • Innovation de développement industriel
  • Innovation de crise
  • Innovation professionnelle
  • Innovation manufacturière

129
Exemple dinnovation manufacturière chez IMD
130
Réseau dinfluence pour IMD
  • Types dinfluence
  • Marché
  • Réseautage
  • RD
  • SantéSécur
  • Produits

MRN
ADRIQ
CRIQ
CSST
CIFQ
CNRC
INDUSTRIES MASSÉ ET DAMOURS
ASSIFQ
Sigma Tecsult
DEC
CORPEX
SADC
CAREAU BOIS
CLD
GCE
MDER
RIDE
131
Innovation et réseau un couple
  • Innovation
  • Une idée
  • Des ressources
  • Un réalisateur
  • Réseau
  • Des interactions assistées

132
Conclusion
  • Linnovation doit inspirer toutes les activités
    qui concourent au développement de notre
    entreprise, quelles prennent origine à
    lintérieur comme à lextérieur de ses murs.
  • Lenvironnement détermine avant tout ce que notre
    entreprise deviendra. Autant il faut-il quelle
    sy alimente en ressources, autant faut-il
    quelle soit en mode de création soutenue pour
    saméliorer et pour parer aux menaces qui
    pourraient sopposer à son avancement.

133
Isabelle, la passionnée!
134
Mise en situation - Une pièce de théâtre jouée
par les élèves de lécole secondaire de
Rivière-du-Loup
  • Objectif de lexercice
  • Leffet de la motivation intrinsèque et du
    renforcement positif sur le comportement du
    créatif.
  • Activité
  • Jeu de rôle Histoire dIsabelle, la
    passionnée . Texte de Michel Bélanger
  • La morale de lhistoire

135
Le plan daction du Réseau dinnovation pour 2005
136
Le plan daction du Réseau dinnovation pour 2005
  • Proje
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