Facult des sciences conomiques et de gestion Universit Louis Pasteur Strasbourg

1
Faculté des sciences économiques et de
gestionUniversité Louis Pasteur Strasbourg

• Gestion stratégique internationale 2
• Cours 3 Stratégie et structuration de la FMN
• Mercredi, le 8 novembre 2006

2
Stratégies de croissance et de structuration de
la firme multinationale

• Logique de développement naturel des entreprises
• Structuration dans des espaces stratégiques
  complexes
• Modes dorganisation dominants dans les FTNs

3
Ted Harrys Ice Cream Factory

• TH Russie a-t-elle été un succès ? Pourquoi ?
• TH ont-ils commis des erreurs
• De choix de pays
• De choix de partenaires
• De direction de lopération russe
• Autres ?
• Quest-ce que TH auraient pu mieux faire ?

4
Cycle long de mondialisation (Noël,1991,2001)
6
Volumedeventes
5
A
4
I
3
2
M
Ns
1
Nx
N
Temps
OBJECTIFS STRATEGIQUES
développer une compétence
bâtir du volume
développer des avantages concurrentiels
optimiser les avantages de localisation
l'intégration -efficience mondiale- vs.
sensibilité nationale - efficacité
le réseau dalliances
5
Le sujet le plus étudié en stratégie
Stratégie
Structure
Performance
6
Évolution des structures face à la complexité
Alliances
Organisation en réseau
TRANSNATIONALE
Firme Mondiale
Dilemme Intégration/adaptation
Entreprise Multidivisionnelle
Siège social
MULTINATIONALE
Diversification
Divisions de produits
Organisation fonctionnelle
RÉGIONALE
Intégration verticale
Départements fonctionnels
NATIONALE
Entreprise spécialisée
Expansion géographique
Métier donné
PME
Entreprise à simple couple produit/marché
7
Le drame stratégique

• Un drame Shakespearien
• To change or not to change

8
Dans lentreprise, la formulation stratégique
est un drame shakespearien

• To change or not to change ?That is the
  question !

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Changer ou ne pas changer ?
Le produit / service
NON
OUI
NON
De marché
OUI
10
Changer ou ne pas changer ?
Le produit / service
NON
OUI
Pénétration Consolider ses compétences
NON
De marché
OUI
11
Les règles de marché
Maturité
Croissance
Volume
de
ventes
Déclin
Innovation
Pertes Profits
Temps
Liquidités
Le cycle de vie des CPMs
12
Changer ou ne pas changer ?
Le produit / service
NON
OUI
Pénétration Consolider ses compétences
NON
De marché
Expansion Cycle de vie courbe dexpérience
OUI
13
La courbe dexpérience
Coût de fabrication et de publicité
Perte
C
10
9
Prix du marché
B
8
Gain
Coût (dollars par unité)
A
7
Gain additionnel
6
Expérience (volume cumule de production) (millions
d unités)
16
20
30
40
Position relative en termes de coût de trois
firmes en concurrence.

• EXPÉRIENCE
• IMPORTANCE DES PARTS DE MARCHÉ
• ÉCONOMIES D ÉCHELLE
• ÉQUIPEMENTS, TECHNOLOGIE, R D,, DÉPENSES
  COMMERCIALES, FRAIS ADMINISTRATIFS

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Changer ou ne pas changer ?
Extension de gamme Envergure et synergie
Pénétration Consolider ses compétences
Expansion Cycle de vie courbe dexpérience
15
Changer ou ne pas changer ?
Extension de gamme Envergure et synergie
Pénétration Consolider ses compétences
Expansion Cycle de vie courbe dexpérience
La diversification ou linnovation
16
Changer ou ne pas changer ?
Extension de gamme Envergure et synergie
Pénétration Consolider ses compétences
Expansion Cycle de vie courbe dexpérience
La diversification ou linnovation
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Logique de croissance dune entreprise
Conglomérat financier
Non Reliée
Diversifiée
R D produitsR D de processusAchatsFabrica
tionMise en marchéDistribution
Reliée
Risque
Amont intégration des fournisseurs
Verticale
Aval plus près des clients
Envergure de produits
Horizontale
Envergure de marchés
Volume pénétration géographique
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Trois types de structures

• Spécialisation fonctionnelle
• Spécialisation divisionnaire
• Matricielle

19
Trois types de structures
Spécialisation fonctionnelle

• Hiérarchisation décisionnelle
• La logique des fonctions mène à laction
• Structure H (hiérarchique)
• centralisée
• décentralisée

20
Structure fonctionnelle classique
P.-D.g. Mkg.
Production
Marketing
21
Structure fonctionnelle classique
P.-D.g. Ing.
Production
Marketing
22
Structure fonctionnelle classique
P.-D.G. Mkg. ou Ing.
Production
Marketing
Finance
23
Structure fonctionnelle classique
P.-D.G.
Production
Marketing
Finance
G.R.H.
24
Structure fonctionnelle classique
P.-D.G.
Production
Marketing
Finance
G.R.H.
G.T.I.
25
Structure fonctionnelle classique
P.-D.G.
Production
Marketing
Finance
G.R.H.
G.T.I.
Produit 1
Produit 2
26
Structure fonctionnelle classique
P.-D.G.
Production
Marketing
Finance
G.R.H.
G.T.I.
Le P.-D.G. alloue des ressources entre des
fonctions
Produit 1
Produit 2
Pays A
Pays B
Usine 2
Usine 1
27
Trois types de structures
Spécialisation fonctionnelle
Spécialisation divisionnaire

• Multiples logiques administratives parallèles
• Les fonctionnels deviennent supports à
  laction
• Structures M (multidivisionnaires) ou L (liées)

28
Structures divisionnaires(divisionnelles)
P.-D.G.

Division A
Division B
Division C
Division D
Marketing
Finance
Personnel
Production
Chaque division un produit (GAMME)
29
Structure divisionnaire par produits
P.-D.G.
Produit 1
Produit 2
Produit 3
Le P.-D.G. alloue des ressources entre des gammes
de produits
Pays A
Pays B
Marketing
Production
Finance
Usine 1
Usine 2
30
Structure régionale
P.-D.G.
Le P.-D.G. alloue des ressources entre des
régions en sadaptant le plus possible aux
sensibilités nationales
Europe
Amériques
Asie
Pays A
Pays B
Pays C
Marketing
Production
Finance
Usine 1
Usine 2
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Structure divisionnaire internationale
P.-D.G.
Division produit 1
Division internationale
Division produit 2
Pays A
Pays B
Pays C
Production
Marketing et achats
Production
Usine 1
Usine 2
Ventes
Le P.-D.G. alloue des ressources entre des gammes
de produits tout en déployant ses ventes sur des
marchés internationaux
Assemblage
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Le modèle de Stopford et Wells (1972) Pour
expliquer la direction du développement
???
Worldwide Product Divisions
Foreign Product Diversity
Area Divisions
International Divisions
Percentage Foreign Sales
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Trois types de structures
Spécialisation fonctionnelle
Spécialisation divisionnaire
Matricielle

• Logiques multiples de spécialisation
• Logiques multiples de coordination et de liaison
• Structures G (groupes)
• Tensions de différenciation et dintégration

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Structure de forme G

• Développement stratégique choix de secteurs,
  décisions dacquisitions/ventes
• Contrôle financier et gestion de la trésorerie
• Aspects juridiques et socio-politiques
• Relations avec les actionnaires
• Suscite liens informels entre groupes

• Monitoring / support aux dirigeants dentreprise
• Recommandations dacquisitions dinvestissements
• Liens informels entre entreprises

FORMES M ou L
FORMES H ou M
Source Allaire, Firsirotu Gestion, sept. 1987
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Trois types de structures, en résumé

• Spécialisation fonctionnelle
• Menée par la logique des fonctions
• Spécialisation divisionnaire
• Menée par la logique des segments stratégiques
• Matricielle
• Menée par le choix des conflits à arbitrer

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Prochain cours

• Dimensions interculturelles et défis de gestion
• CAS  Au revoir Mrs. Williamson