valuation et mesure du rendement Une introduction la gestion du succs de lentreprise

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Évaluation et mesure du rendementUne
introduction à la gestion du succès de
lentreprise

• Le 30 novembre 2005

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À quoi sattendre de cette présentation.

• Une introduction à la terminologie et aux
  méthodologies de la mesure.
• Un processus étape par étape de la conception des
  mesures correctes dentreprise
• Quelques pièges de mise en oeuvre (et comment les
  éviter)

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Terminologie métrique

• Facteur déterminant de réussite (CSF)
• Une mesure indiquant latteinte dun but ou
  objectif
• Indicateur clé de performance (KPI) (métrique,
  indicateur, mesure)
• Une unité de performance vers une cible dans un
  domaine spécifique pour une période de temps
  définie.
• Cadre des mesures la solution de mesure
• Inclut le gabarit de définition dun ICP (KPI),
  outils, base de données et processus à lappui de
  la définition et de lutilisation de lICP

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Terminologie métrique

• Environnement ICP
• Le cadre des mesures en production est rempli de
  données pour les ICP (KPIs) définis.
• Rapport / tableau des résultats / tableau de bord
  - Une vue des ICP
• Habituellement regroupés selon les perspectives
  de lauditoire du tableau des résultats
• Souvent, contiennent aussi des données
  historiques et de comparaison
• Niveau de lentreprise Accent sur les
  résultats
• Tableau des résultats du client accent sur la
  réussite du contrat de niveau de service (SLA) et
  évalue létat de la relation.
• Niveau opérationnel renseignements détaillés
  pannes accent dactivité
• Tableaux des résultats de secteurs
  particuliers à un groupe ou une fonction.

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Terminologie métrique
Tableau équilibré (Niveau Entreprise)

• CE QUADRANT
• Sommaire de résultats pour tous les clients
• Inclut les obligations contractuelles et de
  lICP (SLA)
• tableau des résultats du client

Clients
Finances
CES 3 QUADRANTS

• À développer à linterne

Ressources humaines
Processus

• Inclure les cadres supérieursmanagement et
  lopinion des parties prenantes.

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Terminologie métrique

• Indicateur premier (Cause)
• Mesures indiquant le progrès à légard dun
  processus ou comportement. Utile à prévoir les
  résultats futures dun objectif.
• Exemples Les heures consacrées au client, de
  réunions avec le représentant interfonctionnel,
  de reprises de processus, etc.
• Habituellement, se trouve dans les perspectives
  de croissance et dapprentissage fondées sur le
  processus.
• Indicateur décart (Effet)
• Mesures pour déterminer les résultats dun
  objectif indiquant le rendement à la fin dune
  période donnée. Sont fondées sur les résultats
  et ne reflètent pas un processus.
• Exemples Soldes de fin dannée, Temps de cycle
  et Part de marché.
• Habituellement, se trouve dans les perspectives
  du client et financières fondées sur les
  résultats.
• Balanced Scorecard Collaborative
• http//www.bscol.com/
• Glossary of Balanced Scorecard Terminology
• http//www.bscol.com/bsc_online/learning/glossar
  y

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Exemples de métriques
cause
effect
Apprentissage et croissance
Processus interne
Client
Finances

• Client
• Acquisition
• Maintien
• Satisfaction
• Proposition
• de valeur
• Image
• Relations avec
• le client

• Innovation
• Produits
• Services
• Marketing
• Communication
• Livraison
• Service
• Processus de soutien

• Capacités demployé
• Capacités de KM/IM/IT
• Motivation
• et habilitation
• Croissance daffaires

• Revenu
• Croissance
• mélange
• Productivité
• RD/Formation

• Recruter
• Former
• Motiver
• Fournir
• Développer
• les employés

Produire efficacement des produits et services
dexcellence
Le client vous estime et vous veut Vous et votre
produit ou service
Réussite financière
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Échantillons de Tableau de bord et de tableau des
résultats
Fournissent une vue de niveau supérieur de lun
des indicateurs clés les plus importants qui peut
être illustré facilement. Construire un tableau
des résultats des indicateurs clés de performance
pour les mesures critiques.
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Gartner demande Que faut-il mesurer?
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Un programme de mesure est nécessaire

• La mesure est requise (essentielle?) pour une
  gestion efficace management
• La demande est habituellement formuée comme
• Donnez-vous un tableau de bord (tableau des
  résultats?) qui indique mensuellement
  (quotidiennement, périodiquement) que nous
  réussissons
• Suppléé par une méthodologie de design suggérée
• fournissez-nous des indicateurs clés de
  performance dans les normes dindustrie parmi
  lesquels nous pouvons choisir.
• Besoins énoncés concentrent sur ce que vous
  pourriez mesurer, comment la présentation devrait
  paraître et comment on devrait regrouper les
  mesures.

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Que pouvez-vous faire?

• Ceci ressemble beaucoup à quelquun qui vous dit
  quil a faim et quil veut quelque chose à
  manger.
• Combien souvent a-t-il faim?
• Sa faim est-elle son seul besoin
• De combien a-t-il besoin?
• Quand est leur prochaine pause-repas?

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Que pouvez-vous faire?

• Afin de pouvoir fournir une solution, vous devez
  avoir des besoins et un plan.
• Que pouvez-vous fabriquer?
• Quels ingrédients avez-vous?
• Quelles étapes devez-vous préparer?
• Dans quel ordre devez-vous exécuter ces étapes?
• Comment savez-vous quand cest fini?
• Combien souvent devez-vous changer le menu?
• Comment devez-vous le présenter?

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Quels sont vos besoins?

• Une recette pour la réussite et lacceptation
  plutôt quun désastre!!!
• Articles, webcasts, et conférences
• www.bettermanagement.com

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Comment définir les mauvais ICP dentreprise
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Mettre en uvre les bon ICP dentreprise
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Votre programme de mesure devrait

• Identifier et mettre en uvre le meilleur
  environnement de ICP afin de
• Aligner la gestion et les employés autour de la
  stratégie et de lexécution
• Cibler linformation en ordre de priorité
• Mener la communication des facteurs déterminants
  de réussite (CSFs)
• Refléter les renversements dans la stratégie.
• Améliorer lenvironnement ICP de façon continue

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Une hiérarchie possible de mesures

Fournit une perspective des parties prenantes
dune gérance vers des buts stratégiques
Entreprise
CARTES DE POINTAGE
TABLEAUX DE BORD
Conformité
Engagement ou Fondé sur contrat
Prédictive ou Indicative
Rapports de clients
Rapports internes
Opérationnel
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Vérifier comment tout saligne?
Buts Stratégiques
Plan stratégique de 5 ans
Stratégies clés
Carte de pointage dentreprise
ICPs fondés sur les FDRs
Plan annuel
Engagements
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Où va la mesure?
Livrer (produits)
Croissance (les affaires)
Gérer
Habiliter (soutien)
Valider QR Reportage
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Certains pièges identifiés par Gartner

• Quest-ce qui ne va pas avec plusieurs systèmes
  de mesures de TI?
• Les mesures des résultats ne vous disent pas
  comment améliorer
• Les mesures nidentifient ou ne clarifient pas
  les questions affectant le rendement courant
• Des mesures rétrospectives exposent les
  symptômes, non les causes
• Elles ne sont pas reliées aux objectifs
  daffaires ou à la valeur croissante des parties
  prenantes
• La gestion des affaires et les individus ne
  comprennent la mesure
• Il y a un déséquilibre entre les indicateurs qui
  sont en tête et ceux qui traînent de larrière
• Le système reflète un manque de comparaisons de
  lextérieur et un accent du client vers
  lextérieur
• une incapacité à communiquer une valeur au
  service et quil existe une direction stratégique