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Les grands bouleversements des organisations : le contexte

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Les grands bouleversements des organisations : vagues successives subies ... D termination des forces et faiblesses apparentes. Permettre le choix des objectifs ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Les grands bouleversements des organisations : le contexte


1
Les grands bouleversements des organisations le
contexte
  • Méga regroupements et concentration des acteurs
  • Nouvelles technologies de linformation
  • Dématérialisation
  • Rapidité des changements
  • Fragmentation des expertises
  • ? Forces menaçant les habitudes du passé

2
Les grands bouleversements des organisations
vagues successives subies
  • Diversification / recentrage sur le cur de
    métier
  • Centralisation / délocalisation
  • Intégration / outsourcing / externalisations /
    partenariats long terme
  • Reingeneering et découpages  organisations
    matricielles / processus / fonctions / zones
    géographiques
  • Intrapreunariat / suppression de niveaux
    hiérarchiques intermédiaires

3
Les grands bouleversements des organisations
vagues successives subies (suite)
  • Plan sociaux sur les échelons historiques
  • Papy boom / pyramides des âges déséquilibrées
  • Disparition de lencadrement intermédiaire
  • Impact sur les structures de tous types
  • d organisations

4
I - LE CONTRÔLE INTERNE LA CONSTRUCTION DUN
REFERENTIEL
5
LE CONTRÔLE INTERNE
Définition
  • Le Contrôle Interne est
  • un processus
  • mis en oeuvre par les dirigeants et le personnel
    d'une organisation à quelque niveau que ce soit
  • destiné à leur donner en permanence une assurance
    raisonnable quant à la réalisation des objectifs
    de l'organisation

6
LE CONTRÔLE INTERNE
Réalisation des objectifs
  • Objectifs
  • Optimisation de l'utilisation des ressources
  • Fiabilité des états financiers
  • Respect des lois et des réglementations

7
LE CONTRÔLE INTERNE
Cinq composantes reliées entre elles
8
ENVIRONNEMENT DE CONTROLE
9
EVALUATION DES RISQUES
10
ACTIVITES DE CONTROLE
  • ? Mesures prises en vue de maîtriser les risques.
  • ? Activités de contrôles menées à tous les
    niveaux hiérarchiques ou fonctionnels.
  • ? Activités orientées vers la prévention ou la
    détection, sous forme de contrôles manuels ou
    informatiques.
  • ? Activités de contrôle propres à chaque
    Organisation.

11
INFORMATION ET COMMUNICATION
? Information pertinente identifiée, recueillie
et diffusée sous une forme et dans les délais qui
permettent à chacun dassumer ses responsabilités.
12
PILOTAGE
13
II - LES PROCESS CLE
14
  • Notion de processus


15
  • Notion de processus

(Exemple le Processus Ventes)
Trouver les clients
Recevoir les commandes
Facturer
V E N T E S
16
LES ÉTAPES CLÉS DE RÉALISATION DUN PROCESSUS
A. Analyse, expertise, étude, prévisions, veille
B. Politique, orientation, arbitrage, objectifs
C. Conception, planification, organisation, mise
à disposition doutils
D. Réalisation, mise en uvre, exécution,
production
E. Suivi, mesure, indicateurs, accompa-gnement
coaching,
Client
17
LE CONTRÔLE INTERNE DES ORGANISATIONS DEMARCHE DE
MISE EN OEUVRE
  • V - Identifier les moyens de communication et
    d information inhérents à l environnement de
    contrôle, aux risques, aux activités de contrôle
    et au pilotage
  • IV - Lister les opérations courantes et les
    évaluations ponctuelles à envisager
  • III - Définir les activités de contrôle pour les
    risques identifiés élevés
  • 2.4 Classer les risques identifiés en 3
    catégories (élevé, moyen, bas) en tenant compte
    de la dimension et de la probabilité
  • 2.3 Pour chaque objectif, identifier les risques
  • 2.2 Lister les objectifs de chaque process
  • 2.1 Découper l organisation en process
  • II - Evaluer les risques
  • I - Lister les éléments composant
    l environnement de contrôle et la politique
    générale

Information communication
18
III LAUDIT INTERNE LA METHODOLOGIE
19
DEFINITION DE LAUDIT INTERNE
  • L audit interne est une activité indépendante et
    objective qui donne à une organisation une
    assurance sur le degré de maîtrise de ses
    opérations, lui apporte ses conseils pour les
    améliorer, et contribue à créer de la valeur
    ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre
    ses objectifs en évaluant, par une approche
    systémique et méthodique, ses processus de
    management des risques, de contrôle, et de
    gouvernement d entreprise, et en faisant des
    propositions pour renforcer leur efficacité.

20
AS4 LES TROIS AGES DE L'AUDIT INTERNE AUDIT
OPERATIONNEL AUDIT FONCTIONNEL AUDIT DE PROCESSUS
COMPTA. RH PROD. Qté INFTQ MKG
ETC. ...
AUDIT DE CONFORMITE
AUDIT D'EFFICACITE
AUDIT DE MANAGEMENT
21
LA RECHERCHE D ECARTS SIGNIFICATIFS
  • La conformité
  • Écart entre la règle et le réel
  • L'efficacité et l'efficience
  • Écart entre ce que lon veut et ce que l'on
    obtient
  • La pertinence
  • Ecart entre ce que lon veut et les moyens que
    lon prend
  • La stratégie
  • Écart entre la définition de la stratégie et son
    application

22
HIERARCHISATION DES RISQUES
Importante
Moyenne
Probabilité
Basse
Importante
Moyenne
Basse
Dimension

23
Déroulement d une mission
24
  • Déroulement d une mission
  • Objectifs de la prise de connaissance
  • Avoir une vision d'ensemble des Contrôles
    Internes spécifiques de la fonction ou du
    processus
  • Obtenir des éléments chiffrés
  • Aider à identifier les objectifs de la mission
  • Identifier les problèmes essentiels
  • Eviter d'omettre les préoccupations d'actualité
  • Permettre l'organisation des opérations d'Audit
    le guide daudit

25
  • Déroulement d une mission
  • Objectifs de l'identification des risques
  • Evaluation du risque attaché à chaque tâche
  • Mise en évidence des dispositifs spécifiques de
    Contrôles Internes nécessaires
  • Détermination des forces et faiblesses apparentes
  • Permettre le choix des objectifs

26
  • Déroulement d une mission
  • Objectifs du programme de vérification
  • Assurer au responsable de l'Audit interne que
    l'ensemble des points du rapport d'orientation
    sont bien pris en compte
  • Permettre au chef de mission de répartir les
    tâches entre auditeurs
  • Etablir un planning
  • Définir les outils associés
  • Servir de guide
  • Documenter le déroulement de la mission
  • Servir de mémoire pour les missions futures

27
  • Déroulement d une mission
  • La Feuille de Révélation et d'Analyse des
    Problèmes (FRAP)
  • Définition
  • La FRAP est le papier de travail synthétique par
    lequel l'auditeur documente chaque
    dysfonctionnement, erreur, malversation, relevés
    à l'occasion de l'exécution du programme de
    vérification.

28
  • Déroulement d une mission
  • La Feuille de Révélation et d'Analyse des
    Problèmes (FRAP)
  • Contenu
  • Tout dysfonctionnement doit être signalé sous la
    forme suivante
  • le problème qui fragilise le système de Contrôle
    Interne
  • les constats de dysfonctionnement
  • la ou les causes à l'origine du dysfonctionnement
  • les conséquences que cela entraîne
  • et enfin les recommandations qui devront mettre
    fin aux causes du constat et donc du problème

29
  • Déroulement d une mission
  • La Feuille de Révélation et d'Analyse des
    Problèmes (FRAP)
  • Finalités
  • Un outil précieux permettant la formulation d'un
    diagnostic complet incluant les faits, causes,
    conséquences d'un dysfonctionnement
  • Un outil favorisant l'échange entre auditeurs
  • Un outil de communication entre l'équipe d'Audit
    et les responsables du domaine audité
  • Le moyen sûr d'améliorer le Contrôle Interne
  • Une facilité considérable pour la rédaction du
    rapport

30
  • Déroulement d une mission
  • Conclusion
  • Compte rendu final au site
  • Projet de rapport
  • Réunion de clôture
  • Diffusion du rapport
  • Evaluation des plans daction
  • Suivi des recommandations

31
Déroulement d une mission
  • Définition du rapport
  • Le rapport est un document écrit remis au
    commanditaire, à l'issue d'une mission.
  • Le rapport d'Audit interne est le document
    permettant de communiquer aux principaux
    responsables concernés et à la direction, pour
    information, les conclusions de l'Audit
    concernant la capacité de l'organisation auditée
    à accomplir sa mission, en mettant l'accent sur
    les dysfonctionnements pour faire développer des
    actions de progrès.
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