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Figure C : Les fondements de l

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1 Environnement & Evolution des SIRH (1) a Approche Ecologique ... accordant plus de ressources au recrutement et la s lection des employ s, ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Figure C : Les fondements de l


1
RH
RH Nouvelles Technologies
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
2
I Plan du cours
1 Environnement Evolution des SIRH (1) a
Approche Ecologique des SI b Maturité dun SI
dans une organisation c Tendances
Perspectives RH 2 Systèmes dInformation RH
(2) a Systèmes dInformation b Etat du
marché c Gérer un projet de SIRH 3 Cahier
des Charges Analyse des Process (3) a Les
cahiers des charges b Analyse des process 4
Présentation doutils SIRH (4 5) a Meta 4 /
PeopleSoft b Shared Value / GSI c GroupWare
/ JobBoard (6) 5 Travaux personnels
(évaluation) a Book logiciels NTIC RH b
Book process
3
I Outils
1 Websites a www.e-rh.org b
www.territoires-rh.org/index.php?cviNTIC c
www.adp-gsi.com d www.rhinfo.com e
www.peoplesoft.com 2 Ouvrages a Web Based
HR b HR Information system c Information
ecology, th. davenport d Informatiser la
gestion 3 Articles a AGRH, Liège 2001, les
RH et/ou/dans la société de
linformation b IAS, Toulouse, 2000 audit
social.com 4 Slides cours
www.master-grh.org
4
Let me introduce myself
  • François GEUZE f.geuze_at_e-rh.org 33 (0)6 03
    03 09 17 - 33 (0)3 20 40 66 66
  • Corporate HR Controller HRIS Redcats PPR
  • 19000 FTE (La redoute, Redcats UK, Redcats USA,
    Redcats Nordic )
  • 15 years in HR
  • In different organizations Arcelor, Hospitals,
    Institut Pasteur, EEC, Redcats/PPR, global people
    matters
  • In different HR roles strategy, head of HR,
    communication, HR controller and.. CIO
  • Professor in France, Belgium
  • Specialized in HRIS CSR
  • Member of various HR associations, SHRM, PA,
    AGRH, IAS
  • Référence RH
  • SHRM HR IT Special Expertise Panel
  • e-RH Emploi-RH
  • Café RH

5
Rules of the game
  • Interaction is the rule!
  • Dont be shy and speak-up
  • Share ideas, thoughts, feelings
  • If you want to sleep, youd better stay home
  • No cell phones please

6
(No Transcript)
7
(No Transcript)
8
I Notions dUrbanisme SI
RH
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
9
La DRH une activité millénaire
10
Qui évolue lentement
Enquête 2003 Répartition des effectifs RH par domaine Répartition des effectifs RH par domaine Répartition des effectifs RH par domaine
  1996 2000 2003
Administration - Paie 43 40 36
Paie ND ND 28
GTA ND ND 5
Gestion Frais ND ND 3
Formation 14 14 17
Recrutement 8 8 8
Politique et GRH 16 16 23
Politique RH 6 6 6
Gestion RH 10 10 14
Contrôle Budgétaire ND ND 4
CHSCT 9 9 8
Partenaires Sociaux 5 6 5
Communication interne 5 7 2
TOTAL 100 100 100
Source CEGOS, 2003
11
Les DRH et linformatique ...
12
Evolved for the New World
13
Faut-il vraiment gérer le personnel ?
  • Une enquête a été menée en 1998 par David Ulrich
    et Mark Huselid auprès de 429 entreprises
    américaines et au cours de laquelle ont été
    mesurées
  • les pratiques / politiques RH,
  • les perceptions des salariés sur le mode de
    management,
  • les performances des sociétés en terme de
    turnover, CA par employé et ratio Market Value /
    Book Value.
  • Entre les entreprises classées dans le dernier et
    le premier décile, en terme de performance,
    apparaît de fortes différences dans les pratiques
    RH et la perception du mode de management.
  • Les plus performantes ont une politique RH
    globale, rigoureuse et cohérente
  • accordant plus de ressources au recrutement et à
    la sélection des employés,
  • formant beaucoup,
  • gérant beaucoup plus la performance et liant la
    rémunération à cette performance,
  • développant le travail de groupe
  • Le projet SIRH est une opportunité pour
    clarifier, harmoniser, rendre plus cohérentes
    les politiques et organisation RH du groupe et
    donc contribuer, encore plus, aux résultats de
    l'entreprise.
  • Les mesures indiquées dans les tableaux suivants
    sont recherchées par les analystes financiers
    pour motiver leurs recommandations.

14
Le méchant actionnaire ?
  • Number of qualified Applicants per
    position 8,24 36,55 28,31
  • hired based on a validated selection
    test 4,26 29,67 24,41
  • of jobs filled from within 34,90 61,46 26,56
  • in a formal HR plan including recruitment,
    development succession 4,79 46,72 41,93
  • Number of hours of training for new employees
    (less than 1 year) 35,02 116,87 81,85
  • Number of hours of training for experienced
    employees 13,40 72,00 58,60
  • of employees receiving a regular performance
    appraisal 41,31 95,17 53,86
  • of workforce whose merit increase or incentive
    pay is tied to performance 23,36 87,27 63,91
  • of workforce who received performance feedback
    from multiple sources (360) 3,90 51,67 47,77
  • Target percentile for total compensation (market
    rate 50) 43,03 58,67 15,64
  • of the workforce eligible for incentive
    pay 27,83 83,56 55,73
  • of ? in incentive pay between a low-performing
    high-performing employee 3,62 6,21 2,59
  • of workforce routinely working in self-managed,
    cross-functional or project team 10,64 42,28 31,64
  • of HR budget spent on outsourced activities
    (e.g. Recruiting, benefits, payroll) 13,46 26,24 1
    2,78
  • Number of employees per HR professional 253,88 139
    ,51 -114,37
  • of the eligible workforce covered by a union
    contract 30,00 8,98 -21,02

15
Le méchant actionnaire ?
HR Index (42 Firms in Each decile)
  • HR Outcomes (note de 1 à 6, 1 pas du tout, 6
    tout à fait vrai)
  • Extent to which
  • strategy is clearly articulated well
    understood throughout the firm 3,40 4,21 0,81
  • average employee understands how his/her job
    contributes to firm's success 2,80 4,00 1,20
  • senior management sees empl. as source of value
    creation (vs cost to be minimized) 3,31 4,21 0,9
  • executive leadership team is visionary 3,02 4,33
    1,31
  • firm attempts to provide job security even if
    confronted with declining financial
    perfor 2,71 4,11 1,40
  • the firm's decision-making style can be
    described as participative 3,02 3,81 0,79
  • the firm's HR professionals are generally
    perceived to be administrative experts 3,76 4,56 0
    ,8
  • the firm's HR professionals are generally
    perceived to be employee champions 3,69 4,40 0,71
  • the firm's HR professionals are generally
    perceived to be agents for change 3,31 4,12 0,81
  • the firm's HR professionals are generally
    perceived to be business partners 3,19 4,30 1,11
  • top management shows commitment to and
    leadership in knowledge sharing 2,99 4,05 1,06
  • the firm has developed and communicated measures
    of financial performance 3,38 4,63 1,25
  • the firm has developed and communicated measures
    of customer reactions 3,02 4,27 1,25
  • the firm has developed and communicated measures
    of key business processes 3,09 4,13 1,04
  • the firm has developed and communicated measures
    of learning and growth 2,26 3,12 0,86
  • HR Outcomes (note de 1 à 6, 1 pas du tout, 6
    tout à fait vrai)
  • Employee Turnover 34,09 20,87 -13,22
  • Sales Per Employee 158 101,00 617 576,00 459
    475,00
  • Market Value to Book Value 3,46 11,06 7,6

16
Pour une Ecologie de linformation ...
  • Un constat Les systèmes informatiques ont
    relativement peu amélioré la circulation de
    l information
  • Il faut adopter une nouvelle approche de
    linformation, qui prendra en compte lensemble
    de son environnement
  • Les nouvelles technologies doivent se déployer
    avec une logique différente, sous peine
    déchouer.

17
Lillusion des solutions techniques ...
  • 1/3 des dépenses sont inutiles
  • Les raisons de l échec
  • Les trois types d information
  • Les données
  • Les Informations
  • Les savoirs
  • Dimension Humaine et environnementale
  • Prendre en compte
  • La stratégie d information
  • La distribution du pouvoir
  • La culture et les comportements
  • Les compétences
  • Laccessibilité de linformation

18
Trois types dinformation a gérer
19
Les fondements de lapproche écologique de
linformation
  • L information nest pas facilement stockable
    dans un ordinateur et ne se résume pas à une
    donnée.
  • Plus un modèle informatique est complexe, moins
    il sera utile.
  • L information peut revêtir plusieurs sens dans
    une même organisation.
  • La technologie n est quun des éléments qui
    composent l environnement de l information en
    entreprise, et n est pas un bon vecteur de
    changement
  • Je ne me rappelle plus la question, mais la
    réponse est certainement dans les NTIC

20
Les réponses aux problématiques Ressources
Humaines sont dans les NTIC ?
  • Oui en partie
  • RH et création de valeur
  • Focalisation des forces vives de la DRH sur les
    process à forte valeur ajoutée et
    automatisation des autres
  • Mieux appréhender la complexité inhérente à
    linformation sociale
  • Etc

21
Les réponses aux problématiques Ressources
Humaines sont dans les NTIC ?
  • Ne pas être esclave de la technologie
  • Les Questions Préalables
  • Le Modèle IEM

22
Les cinq grandes composantes de lenvironnement
de linformation en entreprise et les nouvelles
compétences des Responsables RH
  • Expliciter une stratégie dinformation
  • Prendre en compte le contexte politique interne
  • Adapter la culture et les comportements
  • Constituer un réseau de professionnels de
    linformation
  • Faciliter laccès à linformation

23
Expliciter une stratégie dInformation
  • Linformation est souvent sur-abondante
  • Quelle information est prioritaire ?
  • Quelle information faire suivre et circuler ?
  • Identifier des domaines prioritaires
  • Quelle information doit être partagée ?
  • Quel Processus d Information mettre en place ?
  • Quelle est la circulation de l information
    critique ?

24
Le Contexte Politique Interne
  • Vers un mode fédéral de l information

25
Monarchie
26
Féodalisme
?
27
Féodalisme
?
28
Option 1 Anarchie vaincra !!!
29
Option 2 Le roi est mort
?
30
Option 2 vive le Roi
31
Option 2 Formulation technologique
Il faut assurer la cohérence des données et
informations grâce à la Structuration dune base
de données unique sur laquelle des applications
viendront fonctionner ERP
32
Option 3 Fédéralisme
?
33
3 Fédéralisme
34
Option 3 Terminologie Ecologique
Chaque producteur dinformation, de données, ,de
savoir est responsable de ce quil met à la
disposition de la collectivité, il en reste le
propriétaire la cohérence de lensemble est
garantie par un système daiguillage qui donne
accès aux Informations LIntranet
35
Culture et Comportements ...
  • Diffusion de l information à valeur ajoutée
  • Partage de l information
  • Auto-contrôle de l information
  • Partager l information
  • Verticale / Horizontale / Système D
  • Evaluation des performances
  • Mutations
  • Outils de communication spécifiques
  • Limiter la surcharge d information
  • Travail en fonction de la pertinence pour le
    destinataire
  • Adapter l outil de communication au message et à
    la cible
  • Imaginer de nouvelles techniques

36
Réseau de professionnels de linformation
  • Rôles du réseau
  • Mission des professionnels du réseau
  • Profils
  • Recenser les sources d information, les experts
    et gérer les demandes
  • Sélectionner et trier l information obsolète,
    imprécise ou peu fiable
  • Replacer le contexte, préciser la source,
    chronologie, information comparative
  • Présentation de l information
  • Choix du média

37
Cartographie des sources d information
  • Dresser une carte des informations dans
    l établissement
  • Guide
  • Analyse domaine et systèmes dinformation

38
Information Evolution Model
II Maturité du SI
RH
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
39
Le concept dévolution dans lutilisation de
linformation
  • Quest ce que lévolution ?
  • Processus continu de transformation
  • Les plus adaptés survivent. Une constante
    survivre ou périr
  • Le modèle IEM (Information Evolution Model)
  • Comprendre lutilisation de linformation par
    lentreprise
  • Comprendre les interactions entre les hommes, les
    processus, linfrastructure et la culture
  • Construire une vision du potentiel de
    lorganisation lentreprise intelligente

Il nest pas nécessaire de changer. La survie
nest pas obligatoire.
-- W. Edwards Deming
40
Lutilisation du modèle IEM
  • A quoi à sert ?
  • Un modèle dévaluation et de planification
  • Se situer, comprendre les interactions, tracer
    sa route
  • Comment ça marche ?
  • Une matrice 5 x 4
  • - 5 niveaux dévolution organisationnelle
  • - 4 dimensions critiques

41
5 étapes dévolution (1/2)
  • Introduction
  • Les étapes sont séquentielles. Chaque étape est
    indispensable
  • La compétition force lévolution. Être proactif
    plutôt que réactif
  • Étape 1 Opérer
  • Linformation représente un pouvoir personnel
  • Pas de standard dinformation
  • Outils inadaptés plutôt orientés sur la
    productivité personnelle
  • Étape 2 Consolider
  • Le focus est amené sur des groupes fonctionnels.
    Exemple RH
  • Linformation est synonyme de pouvoir politique
  • Outils départementaux
  • Silos dinformation

42
5 étapes dévolution (2/2)
  • Étape 3 Intégrer
  • Le pilotage de linformation est situé au niveau
    de lentreprise
  • Lentreprise définit des standard et une
    architecture de gestion de linformation
  • Linformation est accessible par toute
    lentreprise
  • Étape 4 Optimiser
  • Lentreprise est alignée sur son marché
  • Amélioration incrémentale les processus sont
    mesurés et alignés
  • Linfrastructure de gestion de linformation
    sadapte
  • Étape 5 Innover
  • Lentreprise crée de la valeur sur de nouveaux
    marchés
  • Culture de linnovation et processus
    damélioration continue valeur reconnue du
    capital intellectuel
  • Les idées sont prototypées, esprit
    entrepeuneurial

43
4 axes critiques pour évaluer la maturité de
lorganisation
  • Compétences
  • Décisions factuelles versus intuitions
  • Apprentissage en gestion de linformation
  • Standard et meilleures pratiques
  • Programmes qualité
  • Processus de gestion de linformation
  • Agilité / Évolutivité
  • Niveaux dintégration
  • Stabilité des fournisseurs
  • Linformation est un capital
  • Le changement est accepté

44
III Tendances Perspectives
RH
45
Join our HR TEAM !!!
RH
46
RH
47
Evolution du M.R.H. Sédimentation de Rôles
Successifs
Partage du MRH
Innovateur
Stratégique
Gestionnaire
Psychologique
Juridique
Administratif
Expertise
1945 1960 1975 1990 2000
Logique de l EGALITE
Logique de l EQUITE

48
Changement de Systèmes Culturels
Flexibilité / L.T.
CLAN (Loyauté)
ADHOCRATIE (Innovation)
Système Fermé
Système Ouvert
85-95
75-85
95-??
MARCHE (Performance)
BUREAUCRATIE (Règles)
Rigidité / C.T.

49
Quatre Défis pour la Fonction RH
  • Le Défi du Partenariat renforcement du rôle
    stratégique et appropriation par la hiérarchie
    des responsabilités de MRH
  • Le Défi de la Crédibilité professionnalisme
    renouvelé dans une véritable relation
    fournisseur-client vis à vis des structures
    opérationnelles
  • Le Défi du Changement promotion et conduite de
    la transformation des entreprises et des
    organisations
  • Le Défi de la Reconnaissance reconstruction
    des relations sociales et développement des
    collaborateurs-acteurs

50
Cinq Compétences R.H.
Stratégique/Futur
Management Stratégique des Ressources Humaines
DRH Partenaire stratégique
Management de la Trans- formation et du
Changement DRH Agent de Changement
Processus
Personnes
Management de la Contribution des Membres de
l'Organisation DRH Coach et "Avocat"
Management de l'Infra- structure de
l'Organisation DRH Expert Administratif
Opérationnel/Jour le Jour
51
Cinq Compétences R.H.
Stratégique/Futur
Management Stratégique des Ressources Humaines
DRH Partenaire stratégique
Management de la Trans- formation et du
Changement DRH Agent de Changement
Architecture CGRH
Processus
Personnes
Management de l'Infra- structure de
l'Organisation DRH Expert Administratif
Management de la Contribution des Membres de
l'Organisation DRH Coach et "Avocat"
Opérationnel/Jour le Jour
52
Où se crée la Valeur ?
53
Ou sont les coûts ?
54
Où se crée la Valeur ?
Valeur Créée
Effectifs
Gestion des Processus Stratégiques K-M,
Organisation, Compétences Clés, Performance Comp
Ben, Hauts Potentiels, Leadership, Sens
60
10
Politiques et Pratiques R.H. Recrutement,
Rémunération, Appréciation Carrière, Formation,
Communication
30
40
10
50
Administration du Personnel
55
Où se crée la Valeur ?
Le voyage des DRH
  • Développer les politiques de MCH
  • Améliorer laccés à linformation
  • Développer une politique client
  • Acquerir Fidéliser la RH

Améliorer le management Du capital humain
Accroitre les services
  • Diminuer le coût des opérations
  • Accélerer les process
  • Garantir la qualité des informations
  • Abandon des process inutiles

Administration RH
De
a
56
Calculer le ROI de la transformation
57
V HRIS Conception, Fonctions Implementation
RH
58
Système dInformation
  • Définition dALTER

Données
Technologies
Un système d information est un ensemble
cohérent de procédures, données et acteurs réunis
dans le cadre d objectifs précis grâce à un
ensemble de techniques et technologies
Procédures
Personnes
Objectifs
59
S.I.R.H. Un marché en pleine évolution
Etat des Lieux 1998, CXP
60
  • Le Système dInformation RH

61
A vous
  • Au regard de la définition dALTER, qualifiez le
    SIRH
  • En quoi ce système est-il différent des autres
    systèmes ?
  • Quels sont les sous-systèmes identifiables ?
  • Durée 10 Mins

62
Éléments de réponses
  • Le système d'information de la fonction RH
    présente des particularités liées à la nature
    même de ses informations, à la fréquence des
    événements individuels et collectifs qui
    modifient les informations ou les opérations, au
    type de décisions à prendre, et à la diversité
    des acteurs concernés.
  • Informations
  • Les informations individuelles sont variées
  • Les informations individuelles sont difficilement
    quantifiables
  • Les informations individuelles doivent être
    fiables
  • De nombreux événements modifient les informations
  • Des droits et des devoirs régissent ces
    informations
  • L'information n'est pas uniquement interne

63
Éléments de réponses
  • Le système d'information de la fonction RH
    présente des particularités liées à la nature
    même de ses informations, à la fréquence des
    événements individuels et collectifs qui
    modifient les informations ou les opérations, au
    type de décisions à prendre, et à la diversité
    des acteurs concernés.
  • Acteurs
  • Salariés
  • Direction, Direction des Ressources Humaines
  • Managers
  • Représentants du personnel
  • Législateur
  • Inspection du Travail
  • C.R.AM. etc

64
Éléments de réponses
  • Le système d'information de la fonction RH
    présente des particularités liées à la nature
    même de ses informations, à la fréquence des
    événements individuels et collectifs qui
    modifient les informations ou les opérations, au
    type de décisions à prendre, et à la diversité
    des acteurs concernés.
  • Nature des décisions
  • Individuelles ou Collectives
  • Quantitatives ou Qualitatives
  • Séquentielles ou Événementielles

65
Éléments de réponses
  • Le système d'information de la fonction RH
    présente des particularités liées à la nature
    même de ses informations, à la fréquence des
    événements individuels et collectifs qui
    modifient les informations ou les opérations, au
    type de décisions à prendre, et à la diversité
    des acteurs concernés.
  • Objectifs
  • De lAdministration du personnel au
  • Management des Ressources Humaines
  • Vers une DRH Orientée Objet.

66
Éléments de réponses
  • Paie et Rémunérations
  • Gestion des temps
  • Gestion des dossiers individuels
  • Formation
  • Gestion des carrières
  • Adéquation Hommes/Postes
  • Tableaux de bord
  • Gestion des candidatures
  • Appréciation des personnes
  • Gestion prévisionnelle
  • Accidents de travail, sécurité

67
Une Pyramide dans le réseau
68
Une pyramide
69
Une pyramide
Direction Gestion Opération
70
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
71
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
72
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
Complexité
73
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
Complexité
P
MS
PAIE
74
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
75
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
76
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
77
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
78
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
79
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
80
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
81
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
82
Une pyramide ?
83
e-RH La transformation des rôles
Gestion directe des relations (employé, managers
)
Demain
Transformation
Collaboration (échanges intéractifs, aides à la
décision )
Intégration des SIRH avec les SI de l'entreprise
Aujourdhui
Automatisation
Automatisation du workflow (approbation
hiérarchique congés, notes de frais ...)
Transactions basiques (simulations de hausses de
salaire, reporting ...)
Contenu personnalisé (performance, historique de
salaire ...)
Information
Hier
Contenu standard, limité (données administratives)
84
e-RH La transformation des rôles
85
e-RH La transformation des organisations
Paie Gestion des salaires Informatique
RH Retraite Prévoyance
Politique de rémunération Amélioration de
l'organisation et conduite du changement Planifica
tion RH à moyen et long terme Formation et
développement
Services Administratifs
Stratégie RH
86
e-RH CSP
  • Production de reporting, préparation budgétaire
    (Contrôle de Gestion RH),
  • Intéressement, Participation, 1 patronal (Comp.
    Ben.),
  • Gestion des relations avec les Organismes Sociaux
    (expertise Paie),
  • Gestion de la Paie réglementaire commun,
    relation avec le prestataire gérant
    éventuellement le SI de Paie ... (expertise
    Paie),
  • Support juridique en droit du travail (expertise
    Droit Social).
  • Apporter une expertise

87
Architecture générale dun Progiciel de GRH
88
Loffre du marché suite
SAP PeopleSoft Oracle
Grandes
ADP (ZADIG et GXP) IBM (HR-ACCESS)
Moyennes
SOPRA (PLEIADES)
CCMX SAGE ADP (ZADIG)
Petites
Administratif
Stratégique
89
Loffre du marché suite
5
1
6
3
2
4
6 premiers éditeurs
90
Loffre du marché suite
91
Marché gt Offre services gt Typologie
Fonctionnement  Outsourcing 
Mise en place  Professional Services 
Hébergement
Intégration Ingénierie
Traitement / processing
Conseil
Maintenance et support de lapplication
Externalisation de fonction (BPO)
Formation
92
Les nombreux processus du cycle de vie de
lemployé
Attirer
Gérer
Recrutement
Rémunération globale
Communication interne
Paie administration du personnel
Relations Sociales
Politique RH
Santé Sécurité
Effectifs
Définition évaluation des postes
Formation
Compétences carrières
Fidéliser
93
Noyau RH
94
Fonctionnalités
95
Exemple dun logiciel de GRH Hypervision
96
Implémentation dun Logiciel de GRH
97
Lassistance maîtrise douvrage
Gestion de projet
  • Définir et gérer le flux de travail, les
    produits, les délais et les budgets
  • Conseiller le client sur des problématiques
    stratégiques
  • Coordonner le client et les consultants

Conduite du changement
  • Identifier et gérer tous les obstacles potentiels
    au niveau de limplémentation améliorer ces
    facteurs de manière à réussir l'implémentation
  • Sassurer que tous les acteurs concernés ont une
    compréhension et une vision claire des points
    suivants
  • Pourquoi on implémente des systèmes ?
  • Quels impacts auront-ils sur eux personnellement
    ?
  • Développer un sentiment dengagement au niveau de
    la réussite de limplémentation parmi les acteurs
  • Former les futurs utilisateurs aux système et
    nouveaux processus

98
Cadre général du changement
Définition de la stratégie de changement
  • Projet Informatique
  • Définition environnement
  • Analyse (demande/existant)
  • Définition des besoins
  • Cahier des charges
  • Selection
  • Integration
  • Tests
  • Formation
  • Stratégie de formation
  • Plan de formation avec retro planning
  • Manuel de formation pour les animateurs
  • Manuel pour les personnes formées
  • Exercices
  • Auto-Formation e-HR

Mesure de l'efficacité du changement
99
Anticiper
Obstacles à éviter
Autres difficultés courantes
D'autres difficultés doivent ête fréquemment
prises en compte dans la construction du plan
d'action ...
Certains obstacles peuvent être évités
Obstacles
Possibilités pour les éviter
  • Opposition au changement de certaines personnes
    au sein de la fonction RH
  • Usines à gaz processus, SI
  • Ressources inadaptées/insuffisantes
  • Stratégie pas assez détaillée et cohérente
  • Manque de compétences dans l'utilisation des
    outils informatiques des personnes de la fonction
    RH
  • Définir le changement de rôle, communiquer
    clairement, préciser les avantages que chacun
    peut avoir et former, redéployer en fonction des
    besoins
  • Régler 80 des problèmes, prioriser les réponses
  • Identifier à l'intérieur et à l'extérieur les
    ressources adaptées et le recruter autant que de
    besoin
  • Constuire une vision, une stratégie et un plan
    daction globaux
  • Développer des solutions conviviales, gérer le
    déploiement et la formation des utilisateurs
  • Manque de processus communs
  • Accès difficile aux sites Internet/Intranet
    pendant les heures de travail
  • Manque d'intégration des systèmes de gestion
    entre eux
  • Partage des rôles entre RH, informatique,
    eBusiness, etc. mal définis

100
Étude de lexistant
  • L'étude de l'existant consiste en
    l'identification et le recensement des
    informations et procédures utiles à la
    compréhension du système d'information concerné
    tout en tenant compte des modifications que veut
    y introduire le demandeur. Globalement, il s'agit
  • D'une analyse du travail
  • qu'est ce qui est fait ?
  • comment est-ce fait ?
  • par qui ?
  • D'un diagnostic permettant d'identifier les
    facteurs susceptibles de faciliter ou de
    perturber le projet. (exemple rejet des
    ordinateurs de la part du DRH. "Les ordinateurs
    ça ne marche jamais ...")
  • La connaissance de l'existant informatique au
    niveau du matériel, des logiciels et des
    compétences informatique des futurs utilisateurs

101
Définition des besoins
  • Au sens le plus large, les besoins peuvent être
    définis comme résultant d'un écart entre ce qui
    est (Étude de l'existant) et ce qui devrait être
    (Analyse de la demande).
  • Attention, a ce niveau, on ne parle pas encore
    (par exemple) d'un besoin en logiciel de gestion
    des carrières, mais plutôt d'un besoin
    d'amélioration de la maîtrise de la mobilité
    interne du personnel. (Attention a ne pas
    confondre le besoin et l'outil qui va y
    répondre).
  • Une fois les besoins exprimés, on analysera s'ils
    doivent être satisfaits par des traitements
    manuelles ou à l'aide de l'informatique
    (faisabilité économique et sociale).

102
Cahier des Charges (1)
  • Mise en forme du projet - Cahier des charges
  • A ce stade du projet, on confirme si
    l'application informatique envisagée est possible
    techniquement et est souhaitable économiquement
    et socialement (coûts d'achat, coûts de
    formation, coûts d'utilisation, coûts
    d'adaptation de l'organisation, gains de gestion,
    tant d'un point de vue financier que d'un point
    de vue social). Dans l'affirmative, la solution
    est alors mise en forme dans ses grandes lignes
    et soumise pour décision à l'autorité compétente.
    Plusieurs scénarios peuvent être envisagés
    (acquisition d'un logiciel, développement
    spécifique, service bureau ...). Un cahier des
    charges est alors établi.

103
Cahier des charges (2)
  • Quelles sont les rubriques nécessaires à
    lélaboration dun cahier des charges ?
  • Temps de préparation 10 mins

104
Cahier des charges (3)
  • Les attentes et le contexte du projet, la
    référence à des projets antérieurs ou connexes.
  • La nature et le volume des informations à traiter
  • La nature des informations a informatiser
  • Les objectifs généraux a atteindre (en terme de
    résultats opérationnels)
  • La définition des critères de performance
  • Les acteurs concernés
  • L'organisation du projet en étapes (échéancier)
  • L'enveloppe budgétaire prévisionnelle (ne pas la
    faire apparaître en cas d'appel d'offres)
  • Les contraintes spécifiques
  • En cas d'appel d'offres
  • Clauses juridiques
  • Pénalités de retard
  • Principaux critères de choix
  • Formation du personnel
  • Matériel de base - Logiciels de base - Système
    d'exploitation
  • Prix
  • Délais ....

105
La réalisation
  • Cette étape débute par une analyse fonctionnelle
    de l'application. C'est l'opération qui consiste
    à décomposer logiquement le système d'information
    (ou une partie de celui ci) en différents modules
    (ou phases) dont on décrit le fonctionnement, les
    données, les résultats. Cette phase n'est pas du
    seul ressort des informaticiens, car la
    réalisation repose sur la conversion des règles
    de gestion en règles formelles, qui pourront
    alors alimenter l'application informatique.
  • L'analyse organique élabore ensuite la structure
    des programmes correspondants aux différents
    modules.
  • Ces programmes sont ensuite développés, traduits
    en ligne de code, en instructions compréhensibles
    pour le système informatique.
  • Program Module X
  • Commentaires, ce programme permet de ....
  • Begin
  • For t1 to 10 ....
  • End
  • Cette étape peut se résumer (c'est de plus en
    plus souvent le cas en informatique de gestion) à
    l'acquisition d'un logiciel correspondant aux
    besoins définis et a son paramétrage.

106
Diagrammes des flux (1)
107
Diagramme des flux (2)
108
Diagramme des flux (3)
  • La technique des flow charts

109
Installation / Évolution (1)
  • La mise en place d'une application informatique,
    ne se résume pas à de simples problèmes de
    technique informatique mais demande un véritable
    effort en matière de formation et de
    communication.
  • Information préalable
  • Information sur l'en cours du projet
  • Formation des utilisateurs directs du système
  • Mise en place (organisation, structures ... )
    d'un soutien technique.

110
Installation / Évolution (2)
  • Une fois l'application mise en place, une période
    de "rodage" est effectuée (double paye dans le
    cas d'un logiciel de traitement des
    rémunérations) pendant quelques temps, pour
    ajuster et corriger le logiciel. Par la suite une
    analyse et un suivi régulier du fonctionnement
    doivent mettre en évidence les gains réalisés et
    permettre de faire évoluer le logiciel (Ajout de
    nouvelles procédures. Dans le cas des Ressources
    Humaines, faire bien attention aux évolutions
    légales).

111
Première conclusion
  • Le système informatique est subordonné aux
    décisions humaines et non l'inverse
  • L'analyse des besoins est la clef de voûte de la
    démarche d'informatisation, la "bâcler" revient à
    plus ou moins brève échéance à l'échec du projet.
  • Le cahier des charges donne un cadre directeur au
    projet (et prépare un éventuel appel d'offres)
  • Attention a ne pas vouloir tout faire en même
    temps, car en matière de GRH informatisée, la
    masse des informations risque de vous submerger
    très vite. Comme en informatique, il faut être
    rigoureux et agir avec méthode, sans
    précipitations inutiles.

112
  • Vous êtes Monsieur LEDAY-HERACHE (ou Madame, ne
    soyons pas sectaires ni machistes), responsable
    de la gestion des carrières au sein de la
    Direction des Ressources Humaines dun site de
    production (5000 personnes - 6 départements avec
    chacun un bureau décentralisé du personnel) dun
    grand groupe industriel. Votre équipe se compose
    dun agent administratif (monsieur Jean SEIGNE)
    et dune secrétaire (Mademoiselle JEANNE). Cette
    petite équipe de deux personnes est limage même
    du salarié moyen du site, avec au cours de leur
    douze années dancienneté quatre changements de
    poste et une progression de carrière normale
    ayant abouti à une rémunération moyenne de 37 K
    (charges comprises).

113
  • Vous avez eu, avec votre équipe une petite
    formation à lutilisation des outils
    micro-informatique, Excel et Word au sein de la
    société, mais le manque déquipement fait que
    vous navez jamais vraiment eu le temps de vous
    occuper des problèmes informatiques que rencontre
    votre service. Monsieur Jean SEIGNE, travaillait
    auparavant au service Formation, qui lui est
    fortement informatisé (accès au site central,
    connexion sur les fichiers centraux du
    personnel), mais à demandé à être muté à la
    gestion des carrières car il disait ne pas
    vouloir travailler sur des fiches mais avec
    les gens, ce en quoi il est servi, puisque vous
    utilisez un fichier manuel (un bon vieux kardex)
    qui à depuis longtemps fait ses preuves. Seule
    votre secrétaire utilise linformatique et encore
    avec deux doigts, quand vous lui demandez de bien
    avoir lobligeance de sextirper de la lecture de
    points de vues, images du monde pour taper un
    courrier urgent.

114
  • Dans le cadre de vos objectifs annuels, monsieur
    Constantin TAMMARE Directeur des Ressources
    Humaines, vous à demandé de mettre en place une
    procédure transparente de bourse des emplois. A
    terme, 60 des mobilités internes devra transiter
    par cette bourse des emplois.
  • A lheure actuelle, les demandes de mobilité sont
    traitées en direct par lencadrement et votre
    service nest en fait quune chambre
    denregistrement. Un agent demandant un poste
    voit sa demande aboutir pour le premier du mois
    suivant (pour simplifier 15 jours)

115
  • Cette bourse des emplois est en fait un système
    de mobilité interne avec une diffusion et un
    affichage des postes. Après discussion avec les
    responsables hiérarchiques de chacun des services
    du site (plus de 60 services différents) vous
    avez une vision plus juste de la manière dont il
    va vous falloir procéder. Il ne vous reste plus
    maintenant qua mettre en forme vos conclusions,
    rédiger le mode de fonctionnement que vous
    proposez, élaborer un cahier des charges et bien
    sur proposer un plan daction. Ceci devant être
    fait, comme dhabitude pour avant-hier.

116
  • Une dernière information, Monsieur Pascal COBOL,
    le Directeur informatique, que vous avez
    rencontré suite à une de ces innombrable
    garden-party auxquelles vous participez, vous à
    dit  Je suis très content mon petit LEDAY que
    vous mettiez en place cette bourse des emplois,
    mais jai cru comprendre que vous envisagiez une
    application informatique pour gérer celle-ci,
    alors deux points  tout dabord je nai pas
    dinformaticiens pour vous, je ne développerai
    pas dapplications, donc il faut que vous vous
    rabattiez sur un logiciel tout fait, passez me
    voir, je vous donnerai des adresses, ensuite la
    politique de la maison en matière dacquisition
    de logiciels est la suivante  identifier les
    gains possibles grâce à une nouvelle
    organisation, les chiffrer annuellement et ne pas
    dépasser un an de gains pour le coût du
    logiciel ! alors montez bien votre dossier car je
    men occuperai personnellement.

117
  • Déclaration d'un poste vacant
  • Un poste est déclaré vacant, quant la personne à
    quitté son poste, grâce à la rédaction d'une
    fiche de poste sommaire (annexe 1) envoyée à la
    DRH, sous couvert du responsable du domaine
    d'activité concerné (le directeur de
    département), en fonction de l'importance du
    poste des informations complémentaires sont
    demandées à la Direction concernée, voir à la
    Direction générale (sil sagit de postes
    dencadrement).
  • Les temps étant difficiles et les compressions
    budgétaires nétant pas que de simples vues de
    lesprit, le poste est alors examiné en terme de
    poste à remplacer ou non, et de poste réservé ou
    non (un poste réservé étant un poste aménagé ou
    réservé pour des raisons médicales) le
    responsable est informé et le poste inscrit dans
    la bourse des emplois.

118
  • Les candidatures
  • Si un salarié désire plus de renseignements, il
    peut se rapprocher du bureau du personnel dont il
    dépend et consulter sur place la définition de
    poste détaillée (si elle existe), il rédige
    ensuite son acte de candidature

119
  • Le traitement des candidatures DRH
  • Les candidatures sont reçues durant 14 jours à
    compter de l'affichage, et seront encodées
    informatiquement afin d'éditer pour les agents et
    responsables hiérarchiques concernés un accusé de
    réception et permettra la réalisation en
    automatique dun rapport dactivité de la bourse
    de lemploi (statistiques diverses). Les
    candidatures sont envoyées en lot au service
    demandeur.

120
  • Les traitements des candidatures dans le service
  • L'ensemble des candidatures est examiné, un
    rendez-vous avec l'ensemble des postulants est
    fixé avec le responsable hiérarchique direct
    (N1) et éventuellement en présence du N2. Les
    entretiens sont réalisés avec l'aide d'une grille
    support et de dossiers Si le candidat idéal n'est
    pas trouvé, le poste est alors republié , si non
    la procédure est close par l'envoi des relevés de
    conclusion motivé de l'entretien. Il à été
    convenu avec lensemble des partenaires sociaux
    que la totalité des rendez-vous sera réalisé dans
    un délai de 14 jours.
  • Les documents sont soumis à l'aval de vous même,
    et vous ne pouvez laisser passer des motifs
    vagues ou non précis. Les documents ne sont pas
    conservés. Le candidat retenu et son chef de
    service sont informés pour pouvoir déclarer le
    poste vacant, les autres candidats sont informés
    des refus et de leur motivation (possibilité dun
    entretien pour comprendre les raisons du rejet de
    la candidature).
  • Le candidat retenu prendra son poste le premier
    du mois suivant. (en moyenne 15 jours après).

121
  • Diffusion dans la bourse des emplois
  • La définition de poste sommaire, est reprise par
    monsieur Jean SEIGNE afin de rédiger une annonce.
    L'annonce est diffusée à l'ensemble des bureaux
    du personnel (6 bureaux) le jeudi après-midi pour
    affichage sur l'ensemble des supports le vendredi
    matin. Il est possible de consulter ces annonces
    durant 14 jours à compter de la date d'affichage.

122
  • Etc

123
Faire ou Faire-Faire ?
  • Engagement de moyens
  • Engagement de résultat

124
Un exemple, la maintenance légale
  • Engagement de moyens
  • Engagement de résultat

125
Audit de la GRH AO
126
Les 5 formes daudit
  • Qualité de linformation
  • Conformité
  • Efficacité
  • Efficience
  • Stratégique

127
Qualité de linformation
  • L'informatique, en anglais DATA PROCESSING,
    consiste la plupart du temps en un traitement
    automatisé des données (informations). La qualité
    des informations est donc un volet important de
    l'audit de la GRHAO, car l'absence de certaines
    données ou la présence de données erronées peut
    rendre le système inopérant (un moindre mal) ou
    incohérent et pourrait donc inciter à la prise de
    décisions néfastes pour l'entreprise.
  • Un préalable à tout audit de GRHAO consiste donc
    en un examen des procédures relatives à la saisie
    des données (codifiées ou non) ainsi qu'a la
    définition et à la structuration des informations
    et traitements.
  • L'auditeur doit donc suivre le circuit de
    l'information en vérifiant qu'a aucun moment la
    chaîne ne soit brisée et qu'un contrôle a
    posteriori soit effectué. Ce contrôle étant
    relatif à la fiabilité et a la pertinence des
    informations traitées.
  • De plus auditeur devra faire particulièrement
    attention aux problèmes de confidentialité et
    donc de sécurisation des accès, ainsi qu'au
    problèmes de sécurité des informations sensibles
    (sauvegarde, modification ajout et suppressions
    de données).

128
Cohérence de linformation
  • L'auditeur doit plus particulièrement examiner si
    le système respecte les règles édictées par le
    législateur et le respect des procédures de
    déclaration auprès de la CNIL (document CNIL en
    annexe).
  • Ainsi que le respect de la part des opérateurs
    des procédures en matière de saisie, de
    modification et de suppression des informations
    (ainsi que de l'efficacité des procédures).

129
Efficacité
  • Il faut alors vérifier si les objectifs définis
    et précisés dans le cahier des charges de
    l'application ont étés atteints.

130
Efficience
  • En théorie tout peut être informatisé, le travail
    de l'auditeur est donc de vérifier l'efficacité
    mais aussi l'efficience du système c'est à dire
    mettre en parallèle résultats obtenus et moyens
    engagés.
  • Cette partie, délicate et sensible, est
    particulièrement difficile à réaliser car si les
    coûts (directs, indirects, immédiats et différés)
    sont assez facilement identifiables, la
    quantification des résultats obtenus se révèle
    plus hasardeuse.

131
Stratégique
  • Étape ultime dans la réalisation d'un audit de la
    GRHAO, l'auditeur doit tout particulièrement
    vérifier si les moyens mis en oeuvre et les
    résultats obtenus (ou escomptés) sont en
    cohérence avec la politique générale de GRH
    (règles de gestion, etc...) et si l'organisation
    utilise l'ensemble des ressources dont elle
    dispose.

132
Informatique Libertés
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