Figure C : Les fondements de l

1
RH
RH Nouvelles Technologies
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
2
I Plan du cours
1 Environnement Evolution des SIRH (1) a
Approche Ecologique des SI b Maturité dun SI
dans une organisation c Tendances
Perspectives RH 2 Systèmes dInformation RH
(2) a Systèmes dInformation b Etat du
marché c Gérer un projet de SIRH 3 Cahier
des Charges Analyse des Process (3) a Les
cahiers des charges b Analyse des process 4
Présentation doutils SIRH (4 5) a Meta 4 /
PeopleSoft b Shared Value / GSI c GroupWare
/ JobBoard (6) 5 Travaux personnels
(évaluation) a Book logiciels NTIC RH b
Book process
3
I Outils
1 Websites a www.e-rh.org b
www.territoires-rh.org/index.php?cviNTIC c
www.adp-gsi.com d www.rhinfo.com e
www.peoplesoft.com 2 Ouvrages a Web Based
HR b HR Information system c Information
ecology, th. davenport d Informatiser la
gestion 3 Articles a AGRH, Liège 2001, les
RH et/ou/dans la société de
linformation b IAS, Toulouse, 2000 audit
social.com 4 Slides cours
www.master-grh.org
4
Let me introduce myself

• François GEUZE f.geuze_at_e-rh.org 33 (0)6 03
  03 09 17 - 33 (0)3 20 40 66 66
• Corporate HR Controller HRIS Redcats PPR
• 19000 FTE (La redoute, Redcats UK, Redcats USA,
  Redcats Nordic )
• 15 years in HR
• In different organizations Arcelor, Hospitals,
  Institut Pasteur, EEC, Redcats/PPR, global people
  matters
• In different HR roles strategy, head of HR,
  communication, HR controller and.. CIO
• Professor in France, Belgium
• Specialized in HRIS CSR
• Member of various HR associations, SHRM, PA,
  AGRH, IAS
• Référence RH
• SHRM HR IT Special Expertise Panel
• e-RH Emploi-RH
• Café RH

5
Rules of the game

• Interaction is the rule!
• Dont be shy and speak-up
• Share ideas, thoughts, feelings
• If you want to sleep, youd better stay home
• No cell phones please

6
(No Transcript)
7
(No Transcript)
8
I Notions dUrbanisme SI
RH
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
9
La DRH une activité millénaire
10
Qui évolue lentement
Enquête 2003 Répartition des effectifs RH par domaine Répartition des effectifs RH par domaine Répartition des effectifs RH par domaine
  1996 2000 2003
Administration - Paie 43 40 36
Paie ND ND 28
GTA ND ND 5
Gestion Frais ND ND 3
Formation 14 14 17
Recrutement 8 8 8
Politique et GRH 16 16 23
Politique RH 6 6 6
Gestion RH 10 10 14
Contrôle Budgétaire ND ND 4
CHSCT 9 9 8
Partenaires Sociaux 5 6 5
Communication interne 5 7 2
TOTAL 100 100 100
Source CEGOS, 2003
11
Les DRH et linformatique ...
12
Evolved for the New World
13
Faut-il vraiment gérer le personnel ?

• Une enquête a été menée en 1998 par David Ulrich
  et Mark Huselid auprès de 429 entreprises
  américaines et au cours de laquelle ont été
  mesurées
• les pratiques / politiques RH,
• les perceptions des salariés sur le mode de
  management,
• les performances des sociétés en terme de
  turnover, CA par employé et ratio Market Value /
  Book Value.
• Entre les entreprises classées dans le dernier et
  le premier décile, en terme de performance,
  apparaît de fortes différences dans les pratiques
  RH et la perception du mode de management.
• Les plus performantes ont une politique RH
  globale, rigoureuse et cohérente
• accordant plus de ressources au recrutement et à
  la sélection des employés,
• formant beaucoup,
• gérant beaucoup plus la performance et liant la
  rémunération à cette performance,
• développant le travail de groupe
• Le projet SIRH est une opportunité pour
  clarifier, harmoniser, rendre plus cohérentes
  les politiques et organisation RH du groupe et
  donc contribuer, encore plus, aux résultats de
  l'entreprise.
• Les mesures indiquées dans les tableaux suivants
  sont recherchées par les analystes financiers
  pour motiver leurs recommandations.

14
Le méchant actionnaire ?

• Number of qualified Applicants per
  position 8,24 36,55 28,31
• hired based on a validated selection
  test 4,26 29,67 24,41
• of jobs filled from within 34,90 61,46 26,56
• in a formal HR plan including recruitment,
  development succession 4,79 46,72 41,93
• Number of hours of training for new employees
  (less than 1 year) 35,02 116,87 81,85
• Number of hours of training for experienced
  employees 13,40 72,00 58,60
• of employees receiving a regular performance
  appraisal 41,31 95,17 53,86
• of workforce whose merit increase or incentive
  pay is tied to performance 23,36 87,27 63,91
• of workforce who received performance feedback
  from multiple sources (360) 3,90 51,67 47,77
• Target percentile for total compensation (market
  rate 50) 43,03 58,67 15,64
• of the workforce eligible for incentive
  pay 27,83 83,56 55,73
• of ? in incentive pay between a low-performing
  high-performing employee 3,62 6,21 2,59
• of workforce routinely working in self-managed,
  cross-functional or project team 10,64 42,28 31,64
  
• of HR budget spent on outsourced activities
  (e.g. Recruiting, benefits, payroll) 13,46 26,24 1
  2,78
• Number of employees per HR professional 253,88 139
  ,51 -114,37
• of the eligible workforce covered by a union
  contract 30,00 8,98 -21,02

15
Le méchant actionnaire ?
HR Index (42 Firms in Each decile)

• HR Outcomes (note de 1 à 6, 1 pas du tout, 6
  tout à fait vrai)

• Extent to which
• strategy is clearly articulated well
  understood throughout the firm 3,40 4,21 0,81
• average employee understands how his/her job
  contributes to firm's success 2,80 4,00 1,20
• senior management sees empl. as source of value
  creation (vs cost to be minimized) 3,31 4,21 0,9
• executive leadership team is visionary 3,02 4,33
  1,31
• firm attempts to provide job security even if
  confronted with declining financial
  perfor 2,71 4,11 1,40
• the firm's decision-making style can be
  described as participative 3,02 3,81 0,79
• the firm's HR professionals are generally
  perceived to be administrative experts 3,76 4,56 0
  ,8
• the firm's HR professionals are generally
  perceived to be employee champions 3,69 4,40 0,71
• the firm's HR professionals are generally
  perceived to be agents for change 3,31 4,12 0,81
• the firm's HR professionals are generally
  perceived to be business partners 3,19 4,30 1,11
• top management shows commitment to and
  leadership in knowledge sharing 2,99 4,05 1,06
• the firm has developed and communicated measures
  of financial performance 3,38 4,63 1,25
• the firm has developed and communicated measures
  of customer reactions 3,02 4,27 1,25
• the firm has developed and communicated measures
  of key business processes 3,09 4,13 1,04
• the firm has developed and communicated measures
  of learning and growth 2,26 3,12 0,86

• HR Outcomes (note de 1 à 6, 1 pas du tout, 6
  tout à fait vrai)

• Employee Turnover 34,09 20,87 -13,22
• Sales Per Employee 158 101,00 617 576,00 459
  475,00
• Market Value to Book Value 3,46 11,06 7,6

16
Pour une Ecologie de linformation ...

• Un constat Les systèmes informatiques ont
  relativement peu amélioré la circulation de
  l information
• Il faut adopter une nouvelle approche de
  linformation, qui prendra en compte lensemble
  de son environnement
• Les nouvelles technologies doivent se déployer
  avec une logique différente, sous peine
  déchouer.

17
Lillusion des solutions techniques ...

• 1/3 des dépenses sont inutiles
• Les raisons de l échec
• Les trois types d information
• Les données
• Les Informations
• Les savoirs
• Dimension Humaine et environnementale
• Prendre en compte
• La stratégie d information
• La distribution du pouvoir
• La culture et les comportements
• Les compétences
• Laccessibilité de linformation

18
Trois types dinformation a gérer
19
Les fondements de lapproche écologique de
linformation

• L information nest pas facilement stockable
  dans un ordinateur et ne se résume pas à une
  donnée.
• Plus un modèle informatique est complexe, moins
  il sera utile.
• L information peut revêtir plusieurs sens dans
  une même organisation.
• La technologie n est quun des éléments qui
  composent l environnement de l information en
  entreprise, et n est pas un bon vecteur de
  changement
• Je ne me rappelle plus la question, mais la
  réponse est certainement dans les NTIC

20
Les réponses aux problématiques Ressources
Humaines sont dans les NTIC ?

• Oui en partie
• RH et création de valeur
• Focalisation des forces vives de la DRH sur les
  process à forte valeur ajoutée et
  automatisation des autres
• Mieux appréhender la complexité inhérente à
  linformation sociale
• Etc

21
Les réponses aux problématiques Ressources
Humaines sont dans les NTIC ?

• Ne pas être esclave de la technologie
• Les Questions Préalables
• Le Modèle IEM

22
Les cinq grandes composantes de lenvironnement
de linformation en entreprise et les nouvelles
compétences des Responsables RH

• Expliciter une stratégie dinformation
• Prendre en compte le contexte politique interne
• Adapter la culture et les comportements
• Constituer un réseau de professionnels de
  linformation
• Faciliter laccès à linformation

23
Expliciter une stratégie dInformation

• Linformation est souvent sur-abondante
• Quelle information est prioritaire ?
• Quelle information faire suivre et circuler ?
• Identifier des domaines prioritaires
• Quelle information doit être partagée ?
• Quel Processus d Information mettre en place ?
• Quelle est la circulation de l information
  critique ?

24
Le Contexte Politique Interne

• Vers un mode fédéral de l information

25
Monarchie
26
Féodalisme
?
27
Féodalisme
?
28
Option 1 Anarchie vaincra !!!
29
Option 2 Le roi est mort
?
30
Option 2 vive le Roi
31
Option 2 Formulation technologique
Il faut assurer la cohérence des données et
informations grâce à la Structuration dune base
de données unique sur laquelle des applications
viendront fonctionner ERP
32
Option 3 Fédéralisme
?
33
3 Fédéralisme
34
Option 3 Terminologie Ecologique
Chaque producteur dinformation, de données, ,de
savoir est responsable de ce quil met à la
disposition de la collectivité, il en reste le
propriétaire la cohérence de lensemble est
garantie par un système daiguillage qui donne
accès aux Informations LIntranet
35
Culture et Comportements ...

• Diffusion de l information à valeur ajoutée
• Partage de l information
• Auto-contrôle de l information
• Partager l information
• Verticale / Horizontale / Système D
• Evaluation des performances
• Mutations
• Outils de communication spécifiques
• Limiter la surcharge d information
• Travail en fonction de la pertinence pour le
  destinataire
• Adapter l outil de communication au message et à
  la cible
• Imaginer de nouvelles techniques

36
Réseau de professionnels de linformation

• Rôles du réseau
• Mission des professionnels du réseau
• Profils
• Recenser les sources d information, les experts
  et gérer les demandes
• Sélectionner et trier l information obsolète,
  imprécise ou peu fiable
• Replacer le contexte, préciser la source,
  chronologie, information comparative
• Présentation de l information
• Choix du média

37
Cartographie des sources d information

• Dresser une carte des informations dans
  l établissement
• Guide
• Analyse domaine et systèmes dinformation

38
Information Evolution Model
II Maturité du SI
RH
Nouvelles technologies de lInformation et de la
Communication
39
Le concept dévolution dans lutilisation de
linformation

• Quest ce que lévolution ?
• Processus continu de transformation
• Les plus adaptés survivent. Une constante
  survivre ou périr
• Le modèle IEM (Information Evolution Model)
• Comprendre lutilisation de linformation par
  lentreprise
• Comprendre les interactions entre les hommes, les
  processus, linfrastructure et la culture
• Construire une vision du potentiel de
  lorganisation lentreprise intelligente

Il nest pas nécessaire de changer. La survie
nest pas obligatoire.
-- W. Edwards Deming
40
Lutilisation du modèle IEM

• A quoi à sert ?
• Un modèle dévaluation et de planification
• Se situer, comprendre les interactions, tracer
  sa route
• Comment ça marche ?
• Une matrice 5 x 4
• - 5 niveaux dévolution organisationnelle
• - 4 dimensions critiques

41
5 étapes dévolution (1/2)

• Introduction
• Les étapes sont séquentielles. Chaque étape est
  indispensable
• La compétition force lévolution. Être proactif
  plutôt que réactif

• Étape 1 Opérer
• Linformation représente un pouvoir personnel
• Pas de standard dinformation
• Outils inadaptés plutôt orientés sur la
  productivité personnelle

• Étape 2 Consolider
• Le focus est amené sur des groupes fonctionnels.
  Exemple RH
• Linformation est synonyme de pouvoir politique
• Outils départementaux
• Silos dinformation

42
5 étapes dévolution (2/2)

• Étape 3 Intégrer
• Le pilotage de linformation est situé au niveau
  de lentreprise
• Lentreprise définit des standard et une
  architecture de gestion de linformation
• Linformation est accessible par toute
  lentreprise

• Étape 4 Optimiser
• Lentreprise est alignée sur son marché
• Amélioration incrémentale les processus sont
  mesurés et alignés
• Linfrastructure de gestion de linformation
  sadapte

• Étape 5 Innover
• Lentreprise crée de la valeur sur de nouveaux
  marchés
• Culture de linnovation et processus
  damélioration continue valeur reconnue du
  capital intellectuel
• Les idées sont prototypées, esprit
  entrepeuneurial

43
4 axes critiques pour évaluer la maturité de
lorganisation

• Compétences
• Décisions factuelles versus intuitions
• Apprentissage en gestion de linformation

• Standard et meilleures pratiques
• Programmes qualité
• Processus de gestion de linformation

• Agilité / Évolutivité
• Niveaux dintégration
• Stabilité des fournisseurs

• Linformation est un capital
• Le changement est accepté

44
III Tendances Perspectives
RH
45
Join our HR TEAM !!!
RH
46
RH
47
Evolution du M.R.H. Sédimentation de Rôles
Successifs
Partage du MRH
Innovateur
Stratégique
Gestionnaire
Psychologique
Juridique
Administratif
Expertise
1945 1960 1975 1990 2000
Logique de l EGALITE
Logique de l EQUITE

48
Changement de Systèmes Culturels
Flexibilité / L.T.
CLAN (Loyauté)
ADHOCRATIE (Innovation)
Système Fermé
Système Ouvert
85-95
75-85
95-??
MARCHE (Performance)
BUREAUCRATIE (Règles)
Rigidité / C.T.

49
Quatre Défis pour la Fonction RH

• Le Défi du Partenariat renforcement du rôle
  stratégique et appropriation par la hiérarchie
  des responsabilités de MRH
• Le Défi de la Crédibilité professionnalisme
  renouvelé dans une véritable relation
  fournisseur-client vis à vis des structures
  opérationnelles
• Le Défi du Changement promotion et conduite de
  la transformation des entreprises et des
  organisations
• Le Défi de la Reconnaissance reconstruction
  des relations sociales et développement des
  collaborateurs-acteurs

50
Cinq Compétences R.H.
Stratégique/Futur
Management Stratégiquedes Ressources Humaines
DRH Partenaire stratégique
Management de la Trans-formation et du
Changement DRH Agent de Changement
Processus
Personnes
Management de la Contributiondes Membres de
l'Organisation DRH Coach et "Avocat"
Management de l'Infra- structure de
l'Organisation DRH Expert Administratif
Opérationnel/Jour le Jour
51
Cinq Compétences R.H.
Stratégique/Futur
Management Stratégiquedes Ressources Humaines
DRH Partenaire stratégique
Management de la Trans-formation et du
Changement DRH Agent de Changement
Architecture CGRH
Processus
Personnes
Management de l'Infra- structure de
l'Organisation DRH Expert Administratif
Management de la Contributiondes Membres de
l'Organisation DRH Coach et "Avocat"
Opérationnel/Jour le Jour
52
Où se crée la Valeur ?
53
Ou sont les coûts ?
54
Où se crée la Valeur ?
Valeur Créée
Effectifs
Gestion des Processus Stratégiques K-M,
Organisation, Compétences Clés, Performance Comp
Ben, Hauts Potentiels, Leadership, Sens
60
10
Politiques et Pratiques R.H. Recrutement,
Rémunération, Appréciation Carrière, Formation,
Communication
30
40
10
50
Administration du Personnel
55
Où se crée la Valeur ?
Le voyage des DRH

• Développer les politiques de MCH
• Améliorer laccés à linformation
• Développer une politique client
• Acquerir Fidéliser la RH

Améliorer le management Du capital humain
Accroitre les services

• Diminuer le coût des opérations
• Accélerer les process
• Garantir la qualité des informations
• Abandon des process inutiles

Administration RH
De
a
56
Calculer le ROI de la transformation
57
V HRIS Conception, Fonctions Implementation
RH
58
Système dInformation

• Définition dALTER

Données
Technologies
Un système d information est un ensemble
cohérent de procédures, données et acteurs réunis
dans le cadre d objectifs précis grâce à un
ensemble de techniques et technologies
Procédures
Personnes
Objectifs
59
S.I.R.H. Un marché en pleine évolution
Etat des Lieux 1998, CXP
60

• Le Système dInformation RH

61
A vous

• Au regard de la définition dALTER, qualifiez le
  SIRH
• En quoi ce système est-il différent des autres
  systèmes ?
• Quels sont les sous-systèmes identifiables ?
• Durée 10 Mins

62
Éléments de réponses

• Le système d'information de la fonction RH
  présente des particularités liées à la nature
  même de ses informations, à la fréquence des
  événements individuels et collectifs qui
  modifient les informations ou les opérations, au
  type de décisions à prendre, et à la diversité
  des acteurs concernés.
• Informations
• Les informations individuelles sont variées
• Les informations individuelles sont difficilement
  quantifiables
• Les informations individuelles doivent être
  fiables
• De nombreux événements modifient les informations
• Des droits et des devoirs régissent ces
  informations
• L'information n'est pas uniquement interne

63
Éléments de réponses

• Le système d'information de la fonction RH
  présente des particularités liées à la nature
  même de ses informations, à la fréquence des
  événements individuels et collectifs qui
  modifient les informations ou les opérations, au
  type de décisions à prendre, et à la diversité
  des acteurs concernés.
• Acteurs
• Salariés
• Direction, Direction des Ressources Humaines
• Managers
• Représentants du personnel
• Législateur
• Inspection du Travail
• C.R.AM. etc

64
Éléments de réponses

• Le système d'information de la fonction RH
  présente des particularités liées à la nature
  même de ses informations, à la fréquence des
  événements individuels et collectifs qui
  modifient les informations ou les opérations, au
  type de décisions à prendre, et à la diversité
  des acteurs concernés.
• Nature des décisions
• Individuelles ou Collectives
• Quantitatives ou Qualitatives
• Séquentielles ou Événementielles

65
Éléments de réponses

• Le système d'information de la fonction RH
  présente des particularités liées à la nature
  même de ses informations, à la fréquence des
  événements individuels et collectifs qui
  modifient les informations ou les opérations, au
  type de décisions à prendre, et à la diversité
  des acteurs concernés.
• Objectifs
• De lAdministration du personnel au
• Management des Ressources Humaines
• Vers une DRH Orientée Objet.

66
Éléments de réponses

• Paie et Rémunérations
• Gestion des temps
• Gestion des dossiers individuels
• Formation
• Gestion des carrières
• Adéquation Hommes/Postes
• Tableaux de bord
• Gestion des candidatures
• Appréciation des personnes
• Gestion prévisionnelle
• Accidents de travail, sécurité

67
Une Pyramide dans le réseau
68
Une pyramide
69
Une pyramide
Direction Gestion Opération
70
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
71
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
72
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
Complexité
73
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
Complexité
P
MS
PAIE
74
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
75
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
76
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
77
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
78
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
79
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
80
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
81
Une pyramide
Savoirs Informations Données
Complexité
Direction Gestion Opération
Présent Passé - Futur Présent -
Passé Présent
P
MS
PAIE
82
Une pyramide ?
83
e-RH La transformation des rôles
Gestion directe des relations (employé, managers
)
Demain
Transformation
Collaboration (échanges intéractifs, aides à la
décision )
Intégration des SIRH avec les SI de l'entreprise
Aujourdhui
Automatisation
Automatisation du workflow (approbation
hiérarchique congés, notes de frais ...)
Transactions basiques (simulations de hausses de
salaire, reporting ...)
Contenu personnalisé (performance, historique de
salaire ...)
Information
Hier
Contenu standard, limité (données administratives)
84
e-RH La transformation des rôles
85
e-RH La transformation des organisations
Paie Gestion des salaires Informatique
RH Retraite Prévoyance
Politique de rémunération Amélioration de
l'organisation et conduite du changement Planifica
tion RH à moyen et long terme Formation et
développement
Services Administratifs
Stratégie RH
86
e-RH CSP

• Production de reporting, préparation budgétaire
  (Contrôle de Gestion RH),
• Intéressement, Participation, 1 patronal (Comp.
  Ben.),
• Gestion des relations avec les Organismes Sociaux
  (expertise Paie),
• Gestion de la Paie réglementaire commun,
  relation avec le prestataire gérant
  éventuellement le SI de Paie ... (expertise
  Paie),
• Support juridique en droit du travail (expertise
  Droit Social).
• Apporter une expertise

87
Architecture générale dun Progiciel de GRH
88
Loffre du marché suite
SAP PeopleSoft Oracle
Grandes
ADP (ZADIG et GXP) IBM (HR-ACCESS)
Moyennes
SOPRA (PLEIADES)
CCMX SAGE ADP (ZADIG)
Petites
Administratif
Stratégique
89
Loffre du marché suite
5
1
6
3
2
4
6 premiers éditeurs
90
Loffre du marché suite
91
Marché gt Offre services gt Typologie
Fonctionnement  Outsourcing 
Mise en place  Professional Services 
Hébergement
Intégration Ingénierie
Traitement / processing
Conseil
Maintenance et support de lapplication
Externalisation de fonction (BPO)
Formation
92
Les nombreux processus du cycle de vie de
lemployé
Attirer
Gérer
Recrutement
Rémunération globale
Communication interne
Paie administration du personnel
Relations Sociales
Politique RH
Santé Sécurité
Effectifs
Définition évaluation des postes
Formation
Compétences carrières
Fidéliser
93
Noyau RH
94
Fonctionnalités
95
Exemple dun logiciel de GRH Hypervision
96
Implémentation dunLogiciel de GRH
97
Lassistance maîtrise douvrage
Gestion de projet

• Définir et gérer le flux de travail, les
  produits, les délais et les budgets
• Conseiller le client sur des problématiques
  stratégiques
• Coordonner le client et les consultants

Conduite du changement

• Identifier et gérer tous les obstacles potentiels
  au niveau de limplémentation améliorer ces
  facteurs de manière à réussir l'implémentation
• Sassurer que tous les acteurs concernés ont une
  compréhension et une vision claire des points
  suivants
• Pourquoi on implémente des systèmes ?
• Quels impacts auront-ils sur eux personnellement
  ?
• Développer un sentiment dengagement au niveau de
  la réussite de limplémentation parmi les acteurs
• Former les futurs utilisateurs aux système et
  nouveaux processus

98
Cadre général du changement
Définition de la stratégie de changement

• Projet Informatique
• Définition environnement
• Analyse (demande/existant)
• Définition des besoins
• Cahier des charges
• Selection
• Integration
• Tests

• Formation
• Stratégie de formation
• Plan de formation avec retro planning
• Manuel de formation pour les animateurs
• Manuel pour les personnes formées
• Exercices
• Auto-Formation e-HR

Mesure de l'efficacité du changement
99
Anticiper
Obstacles à éviter
Autres difficultés courantes
D'autres difficultés doivent ête fréquemment
prises en compte dans la construction du plan
d'action ...
Certains obstacles peuvent être évités
Obstacles
Possibilités pour les éviter

• Opposition au changement de certaines personnes
  au sein de la fonction RH
• Usines à gaz processus, SI
• Ressources inadaptées/insuffisantes
• Stratégie pas assez détaillée et cohérente
• Manque de compétences dans l'utilisation des
  outils informatiques des personnes de la fonction
  RH

• Définir le changement de rôle, communiquer
  clairement, préciser les avantages que chacun
  peut avoir et former, redéployer en fonction des
  besoins
• Régler 80 des problèmes, prioriser les réponses
• Identifier à l'intérieur et à l'extérieur les
  ressources adaptées et le recruter autant que de
  besoin
• Constuire une vision, une stratégie et un plan
  daction globaux
• Développer des solutions conviviales, gérer le
  déploiement et la formation des utilisateurs

• Manque de processus communs
• Accès difficile aux sites Internet/Intranet
  pendant les heures de travail
• Manque d'intégration des systèmes de gestion
  entre eux
• Partage des rôles entre RH, informatique,
  eBusiness, etc. mal définis

100
Étude de lexistant

• L'étude de l'existant consiste en
  l'identification et le recensement des
  informations et procédures utiles à la
  compréhension du système d'information concerné
  tout en tenant compte des modifications que veut
  y introduire le demandeur. Globalement, il s'agit
  
• D'une analyse du travail
• qu'est ce qui est fait ?
• comment est-ce fait ?
• par qui ?
• D'un diagnostic permettant d'identifier les
  facteurs susceptibles de faciliter ou de
  perturber le projet. (exemple rejet des
  ordinateurs de la part du DRH. "Les ordinateurs
  ça ne marche jamais ...")
• La connaissance de l'existant informatique au
  niveau du matériel, des logiciels et des
  compétences informatique des futurs utilisateurs

101
Définition des besoins

• Au sens le plus large, les besoins peuvent être
  définis comme résultant d'un écart entre ce qui
  est (Étude de l'existant) et ce qui devrait être
  (Analyse de la demande).
• Attention, a ce niveau, on ne parle pas encore
  (par exemple) d'un besoin en logiciel de gestion
  des carrières, mais plutôt d'un besoin
  d'amélioration de la maîtrise de la mobilité
  interne du personnel. (Attention a ne pas
  confondre le besoin et l'outil qui va y
  répondre).
• Une fois les besoins exprimés, on analysera s'ils
  doivent être satisfaits par des traitements
  manuelles ou à l'aide de l'informatique
  (faisabilité économique et sociale).

102
Cahier des Charges (1)

• Mise en forme du projet - Cahier des charges
• A ce stade du projet, on confirme si
  l'application informatique envisagée est possible
  techniquement et est souhaitable économiquement
  et socialement (coûts d'achat, coûts de
  formation, coûts d'utilisation, coûts
  d'adaptation de l'organisation, gains de gestion,
  tant d'un point de vue financier que d'un point
  de vue social). Dans l'affirmative, la solution
  est alors mise en forme dans ses grandes lignes
  et soumise pour décision à l'autorité compétente.
  Plusieurs scénarios peuvent être envisagés
  (acquisition d'un logiciel, développement
  spécifique, service bureau ...). Un cahier des
  charges est alors établi.

103
Cahier des charges (2)

• Quelles sont les rubriques nécessaires à
  lélaboration dun cahier des charges ?
• Temps de préparation 10 mins

104
Cahier des charges (3)

• Les attentes et le contexte du projet, la
  référence à des projets antérieurs ou connexes.
• La nature et le volume des informations à traiter
• La nature des informations a informatiser
• Les objectifs généraux a atteindre (en terme de
  résultats opérationnels)
• La définition des critères de performance
• Les acteurs concernés
• L'organisation du projet en étapes (échéancier)
• L'enveloppe budgétaire prévisionnelle (ne pas la
  faire apparaître en cas d'appel d'offres)
• Les contraintes spécifiques
• En cas d'appel d'offres
• Clauses juridiques
• Pénalités de retard
• Principaux critères de choix
• Formation du personnel
• Matériel de base - Logiciels de base - Système
  d'exploitation
• Prix
• Délais ....

105
La réalisation

• Cette étape débute par une analyse fonctionnelle
  de l'application. C'est l'opération qui consiste
  à décomposer logiquement le système d'information
  (ou une partie de celui ci) en différents modules
  (ou phases) dont on décrit le fonctionnement, les
  données, les résultats. Cette phase n'est pas du
  seul ressort des informaticiens, car la
  réalisation repose sur la conversion des règles
  de gestion en règles formelles, qui pourront
  alors alimenter l'application informatique.
• L'analyse organique élabore ensuite la structure
  des programmes correspondants aux différents
  modules.
• Ces programmes sont ensuite développés, traduits
  en ligne de code, en instructions compréhensibles
  pour le système informatique.
• Program Module X
• Commentaires, ce programme permet de ....
• Begin
• For t1 to 10 ....
• End
• Cette étape peut se résumer (c'est de plus en
  plus souvent le cas en informatique de gestion) à
  l'acquisition d'un logiciel correspondant aux
  besoins définis et a son paramétrage.

106
Diagrammes des flux (1)
107
Diagramme des flux (2)
108
Diagramme des flux (3)

• La technique des flow charts

109
Installation / Évolution (1)

• La mise en place d'une application informatique,
  ne se résume pas à de simples problèmes de
  technique informatique mais demande un véritable
  effort en matière de formation et de
  communication.
• Information préalable
• Information sur l'en cours du projet
• Formation des utilisateurs directs du système
• Mise en place (organisation, structures ... )
  d'un soutien technique.

110
Installation / Évolution (2)

• Une fois l'application mise en place, une période
  de "rodage" est effectuée (double paye dans le
  cas d'un logiciel de traitement des
  rémunérations) pendant quelques temps, pour
  ajuster et corriger le logiciel. Par la suite une
  analyse et un suivi régulier du fonctionnement
  doivent mettre en évidence les gains réalisés et
  permettre de faire évoluer le logiciel (Ajout de
  nouvelles procédures. Dans le cas des Ressources
  Humaines, faire bien attention aux évolutions
  légales).

111
Première conclusion

• Le système informatique est subordonné aux
  décisions humaines et non l'inverse
• L'analyse des besoins est la clef de voûte de la
  démarche d'informatisation, la "bâcler" revient à
  plus ou moins brève échéance à l'échec du projet.
• Le cahier des charges donne un cadre directeur au
  projet (et prépare un éventuel appel d'offres)
• Attention a ne pas vouloir tout faire en même
  temps, car en matière de GRH informatisée, la
  masse des informations risque de vous submerger
  très vite. Comme en informatique, il faut être
  rigoureux et agir avec méthode, sans
  précipitations inutiles.

112

• Vous êtes Monsieur LEDAY-HERACHE (ou Madame, ne
  soyons pas sectaires ni machistes), responsable
  de la gestion des carrières au sein de la
  Direction des Ressources Humaines dun site de
  production (5000 personnes - 6 départements avec
  chacun un bureau décentralisé du personnel) dun
  grand groupe industriel. Votre équipe se compose
  dun agent administratif (monsieur Jean SEIGNE)
  et dune secrétaire (Mademoiselle JEANNE). Cette
  petite équipe de deux personnes est limage même
  du salarié moyen du site, avec au cours de leur
  douze années dancienneté quatre changements de
  poste et une progression de carrière normale
  ayant abouti à une rémunération moyenne de 37 K
  (charges comprises).

113

• Vous avez eu, avec votre équipe une petite
  formation à lutilisation des outils
  micro-informatique, Excel et Word au sein de la
  société, mais le manque déquipement fait que
  vous navez jamais vraiment eu le temps de vous
  occuper des problèmes informatiques que rencontre
  votre service. Monsieur Jean SEIGNE, travaillait
  auparavant au service Formation, qui lui est
  fortement informatisé (accès au site central,
  connexion sur les fichiers centraux du
  personnel), mais à demandé à être muté à la
  gestion des carrières car il disait ne pas
  vouloir travailler sur des fiches mais avec
  les gens, ce en quoi il est servi, puisque vous
  utilisez un fichier manuel (un bon vieux kardex)
  qui à depuis longtemps fait ses preuves. Seule
  votre secrétaire utilise linformatique et encore
  avec deux doigts, quand vous lui demandez de bien
  avoir lobligeance de sextirper de la lecture de
  points de vues, images du monde pour taper un
  courrier urgent.

114

• Dans le cadre de vos objectifs annuels, monsieur
  Constantin TAMMARE Directeur des Ressources
  Humaines, vous à demandé de mettre en place une
  procédure transparente de bourse des emplois. A
  terme, 60 des mobilités internes devra transiter
  par cette bourse des emplois.
• A lheure actuelle, les demandes de mobilité sont
  traitées en direct par lencadrement et votre
  service nest en fait quune chambre
  denregistrement. Un agent demandant un poste
  voit sa demande aboutir pour le premier du mois
  suivant (pour simplifier 15 jours)

115

• Cette bourse des emplois est en fait un système
  de mobilité interne avec une diffusion et un
  affichage des postes. Après discussion avec les
  responsables hiérarchiques de chacun des services
  du site (plus de 60 services différents) vous
  avez une vision plus juste de la manière dont il
  va vous falloir procéder. Il ne vous reste plus
  maintenant qua mettre en forme vos conclusions,
  rédiger le mode de fonctionnement que vous
  proposez, élaborer un cahier des charges et bien
  sur proposer un plan daction. Ceci devant être
  fait, comme dhabitude pour avant-hier.

116

• Une dernière information, Monsieur Pascal COBOL,
  le Directeur informatique, que vous avez
  rencontré suite à une de ces innombrable
  garden-party auxquelles vous participez, vous à
  dit  Je suis très content mon petit LEDAY que
  vous mettiez en place cette bourse des emplois,
  mais jai cru comprendre que vous envisagiez une
  application informatique pour gérer celle-ci,
  alors deux points  tout dabord je nai pas
  dinformaticiens pour vous, je ne développerai
  pas dapplications, donc il faut que vous vous
  rabattiez sur un logiciel tout fait, passez me
  voir, je vous donnerai des adresses, ensuite la
  politique de la maison en matière dacquisition
  de logiciels est la suivante  identifier les
  gains possibles grâce à une nouvelle
  organisation, les chiffrer annuellement et ne pas
  dépasser un an de gains pour le coût du
  logiciel ! alors montez bien votre dossier car je
  men occuperai personnellement.

117

• Déclaration d'un poste vacant
• Un poste est déclaré vacant, quant la personne à
  quitté son poste, grâce à la rédaction d'une
  fiche de poste sommaire (annexe 1) envoyée à la
  DRH, sous couvert du responsable du domaine
  d'activité concerné (le directeur de
  département), en fonction de l'importance du
  poste des informations complémentaires sont
  demandées à la Direction concernée, voir à la
  Direction générale (sil sagit de postes
  dencadrement).
• Les temps étant difficiles et les compressions
  budgétaires nétant pas que de simples vues de
  lesprit, le poste est alors examiné en terme de
  poste à remplacer ou non, et de poste réservé ou
  non (un poste réservé étant un poste aménagé ou
  réservé pour des raisons médicales) le
  responsable est informé et le poste inscrit dans
  la bourse des emplois.

118

• Les candidatures
• Si un salarié désire plus de renseignements, il
  peut se rapprocher du bureau du personnel dont il
  dépend et consulter sur place la définition de
  poste détaillée (si elle existe), il rédige
  ensuite son acte de candidature

119

• Le traitement des candidatures DRH
• Les candidatures sont reçues durant 14 jours à
  compter de l'affichage, et seront encodées
  informatiquement afin d'éditer pour les agents et
  responsables hiérarchiques concernés un accusé de
  réception et permettra la réalisation en
  automatique dun rapport dactivité de la bourse
  de lemploi (statistiques diverses). Les
  candidatures sont envoyées en lot au service
  demandeur.

120

• Les traitements des candidatures dans le service
• L'ensemble des candidatures est examiné, un
  rendez-vous avec l'ensemble des postulants est
  fixé avec le responsable hiérarchique direct
  (N1) et éventuellement en présence du N2. Les
  entretiens sont réalisés avec l'aide d'une grille
  support et de dossiers Si le candidat idéal n'est
  pas trouvé, le poste est alors republié , si non
  la procédure est close par l'envoi des relevés de
  conclusion motivé de l'entretien. Il à été
  convenu avec lensemble des partenaires sociaux
  que la totalité des rendez-vous sera réalisé dans
  un délai de 14 jours.
• Les documents sont soumis à l'aval de vous même,
  et vous ne pouvez laisser passer des motifs
  vagues ou non précis. Les documents ne sont pas
  conservés. Le candidat retenu et son chef de
  service sont informés pour pouvoir déclarer le
  poste vacant, les autres candidats sont informés
  des refus et de leur motivation (possibilité dun
  entretien pour comprendre les raisons du rejet de
  la candidature).
• Le candidat retenu prendra son poste le premier
  du mois suivant. (en moyenne 15 jours après).

121

• Diffusion dans la bourse des emplois
• La définition de poste sommaire, est reprise par
  monsieur Jean SEIGNE afin de rédiger une annonce.
  L'annonce est diffusée à l'ensemble des bureaux
  du personnel (6 bureaux) le jeudi après-midi pour
  affichage sur l'ensemble des supports le vendredi
  matin. Il est possible de consulter ces annonces
  durant 14 jours à compter de la date d'affichage.

122

• Etc

123
Faire ou Faire-Faire ?

• Engagement de moyens

• Engagement de résultat

124
Un exemple, la maintenance légale

• Engagement de moyens

• Engagement de résultat

125
Audit de la GRH AO
126
Les 5 formes daudit

• Qualité de linformation
• Conformité
• Efficacité
• Efficience
• Stratégique

127
Qualité de linformation

• L'informatique, en anglais DATA PROCESSING,
  consiste la plupart du temps en un traitement
  automatisé des données (informations). La qualité
  des informations est donc un volet important de
  l'audit de la GRHAO, car l'absence de certaines
  données ou la présence de données erronées peut
  rendre le système inopérant (un moindre mal) ou
  incohérent et pourrait donc inciter à la prise de
  décisions néfastes pour l'entreprise.
• Un préalable à tout audit de GRHAO consiste donc
  en un examen des procédures relatives à la saisie
  des données (codifiées ou non) ainsi qu'a la
  définition et à la structuration des informations
  et traitements.
• L'auditeur doit donc suivre le circuit de
  l'information en vérifiant qu'a aucun moment la
  chaîne ne soit brisée et qu'un contrôle a
  posteriori soit effectué. Ce contrôle étant
  relatif à la fiabilité et a la pertinence des
  informations traitées.
• De plus auditeur devra faire particulièrement
  attention aux problèmes de confidentialité et
  donc de sécurisation des accès, ainsi qu'au
  problèmes de sécurité des informations sensibles
  (sauvegarde, modification ajout et suppressions
  de données).

128
Cohérence de linformation

• L'auditeur doit plus particulièrement examiner si
  le système respecte les règles édictées par le
  législateur et le respect des procédures de
  déclaration auprès de la CNIL (document CNIL en
  annexe).
• Ainsi que le respect de la part des opérateurs
  des procédures en matière de saisie, de
  modification et de suppression des informations
  (ainsi que de l'efficacité des procédures).

129
Efficacité

• Il faut alors vérifier si les objectifs définis
  et précisés dans le cahier des charges de
  l'application ont étés atteints.

130
Efficience

• En théorie tout peut être informatisé, le travail
  de l'auditeur est donc de vérifier l'efficacité
  mais aussi l'efficience du système c'est à dire
  mettre en parallèle résultats obtenus et moyens
  engagés.
• Cette partie, délicate et sensible, est
  particulièrement difficile à réaliser car si les
  coûts (directs, indirects, immédiats et différés)
  sont assez facilement identifiables, la
  quantification des résultats obtenus se révèle
  plus hasardeuse.

131
Stratégique

• Étape ultime dans la réalisation d'un audit de la
  GRHAO, l'auditeur doit tout particulièrement
  vérifier si les moyens mis en oeuvre et les
  résultats obtenus (ou escomptés) sont en
  cohérence avec la politique générale de GRH
  (règles de gestion, etc...) et si l'organisation
  utilise l'ensemble des ressources dont elle
  dispose.

132
Informatique Libertés