Diapositive 1

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MASTER1 LEA UFR de LANGUES
" GESTION DE PROJET "

adeline.richard _at_ univ -nantes.fr
Adeline RICHARD
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PROJECT MANAGEMENT

• Integration.
• Scope.
• Time.
• Cost.
• Quality.
• Human Resource.
• Communication.
• Risk.
• Procurment.

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GESTION de PROJET
INTRODUCTION
Quest ce quun PROGRAMME ? Quest ce quun
PROJET ? Quest ce que la GESTION de PROJET ? La
DIRECTION DE PROJET ? Le MANAGEMENT DE PROJET
? Le MANAGEMENT PAR PROJET ?
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PROGRAMME ?

• PROGRAMME
•  Ensemble de projets .

PROJET A
PROJET B
PROJET C
Exemple programme nucléaire, programme
ferroviaire, programme spatial
5
GESTION PROJET / GESTION PROBLEME ?

• Lien étymologique et sémantique entre les mots
   projet  et  problème .
• ? Il ny a pas de projet sans problème.
• ? Le projet doit donner une réponse à
  un problème posé.
• ? Le projet défi à un futur désiré.
• à la maîtrise du possible.

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WHAT IS PROJECT ?

• PROJECT
•  Temporary endeavour undertaken to create a
  unique product/service .
• Time limited definitive beginning and end dates.
• Endeavour co-ordinated undertaking of
  interrelated and cross functional activities.
• One-off achieving a specific result.

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DEFINITION DUN PROJET ?

• UN PROJET
•  est un ensemble de tâches dépendantes les
  unes des autres, participant à un but commun .
• Un projet est limité dans le temps et lespace
  date de début et fin.
• Un projet possède aussi des spécifications
  techniques qui fixent à la fois sa mission et
  les moyens pour la réaliser.
• Les projets sont soumis à des contraintes de
  coût, fixées généralement dès leur début.

Adeline RICHARD - 2006
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LES DEFINITIONS NORMALISEES

• 3 PRINCIPALES DEFINITIONS NORMALISEES
• Celle proposée par lISO Organisation
  Internationale de Normalisation.
• Celle proposée par le PMI, dont le référentiel a
  été reconnu comme une norme aux États-unis par l
  ANSI, Institut de Normalisation Américain.
• Celle proposée par l AFITEP, Association
  Francophone de Management de Projet et lAFNOR,
  Association Française de Normalisation.

Adeline RICHARD - 2006
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WHAT IS PROJECT ?

• AFITEP- AFNOR

• Un but

• Un début

Rentabilité

• Une rentabilité

• Une fin

Investissement

• Un critère de recette

EXPLOITATION

• Un produit

E
R
Efforts uniques
Efforts continus
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Le triangle projet
QUALITE
OBJECTIF
COUT
DELAIS
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Exemples de projets

• Gérer au quotidien les dossiers de clients nest
  pas un projet (activité répétitive, on répond à
  un besoin chaque fois quil se manifeste).
• Réaliser un nouveau logiciel est un projet
  (relève dune décision, cycle unique,objectifs
  autonomes, clairement définis, activité limitée
  dans le temps, irréversible, les ressources sont
  affectées pour une durée limitée...)
• Construction dun navire est un projet (activité
  spécifique car satisfaction dun besoin
  particulier, novation, objectif autonome,)

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GESTION de PROJET ? DIRECTION de PROJET
13
GESTION de PROJET

• ? Caractérise lensemble des outils de
  gestion mis à la disposition du groupe de projet
  pour conduire le projet.
• Approche méthodologique qui permet au chef de
  projet de piloter le projet en ayant à tout
  instant la meilleure visibilité de lavancement
  du projet.

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DIRECTION de PROJET

• ? A pour mission de donner des objectifs et
  de fournir les moyens associés pour mettre en
  oeuvre le projet.
• ces objectifs sont dordre
• - stratégiques.
• - politiques.
• - organisationnels.
• - humains.

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GESTION de PROJET ? MANAGEMENT de PROJET
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WHAT IS PROJET MANAGEMENT?

• Le Management de projet regroupe
• La gestion de projet.
• Et la direction de projet.

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2 Niveaux du management de projets

• 1- Niveau de la décision  Direction de
  Projet .
• Fonction de direction, conduite, ou pilotage.
• 2- Niveau de laide à la décision  Gestion de
  projet .
• Les services de gestion de projet apportent
  les infos analysées nécessaires à la prise de
  décision.

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2 Niveaux du management de projets

• .

1- Niveau de la décision  DIRECTION DE PROJET 
Direction de projet
Synthèse et décision
2- Niveau de laide à la décision  GESTION
DE PROJET 
Analyse et reporting
Gestion des hommes
Gestion des moyens
Gestion technique
Organisation / animation Communication
Méthodes Qualité / Objectif
Planification Contrôle / coûts -délais
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Management de projet composantes
20
MANAGEMENT de PROJET ? MANAGEMENT par PROJET
21
MANAGEMENT PAR PROJET

• ? On est dans le domaine organisationnel de
  lentreprise orienté projet.
• En choisissant de mettre en place ce type
  dorganisation, on passe alors dune organisation
  dite classique  verticale  à une organisation
  de type  transversale .

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MANAGEMENT PAR PROJET

• Donne au chef de projet, un rôle central,
• Permet
• Doffrir une grande réactivité vers le client.
• De faire circuler linformation.
• De favoriser la communication.
• De responsabiliser lensemble des acteurs du
  projet.
• De valoriser les métiers projet.

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LE MANAGEMENT

• Pourquoi faire ?
• Comment faire ?
•  Faire de son mieux ne suffit pas .
•  Besoin de méthodologie et doutils .

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CHARTE DE PROJET
N2
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GESTION de PROJET
CHARTE DE PROJET

• ? Définition du projet.
• Les Objectifs du projet.
• Les moyens.
• Les responsabilités
• ? Le périmètre du projet.
• ? Les livrables.
• ? Estimation de la charge globale .
• ? Les risques du projet.
• ? La communication

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DEFINITION

• ? Définition du projet 
• ? Décrire le fond et le contexte du projet et
  la raison pour laquelle il est entrepris

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OBJECTIFS

• ? Les objectifs du projet
• ? les objectifs décrivent ce à quoi le projet
  aboutira, et quels seront ses livrables. Les
  objectifs doivent être  SMART   Spécifiques,
  Mesurables, Atteignables, Réalistes, et planifiés
  dans le Temps.

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PERIMETRE et CONTENU

• ? Définir le périmètre du projet 
• ? Définir les frontières du projet, ce qui est
  dans les limites du projet, et ce qui est en
  dehors de ces frontières.
• ? Les types de produits livrables qui sont
• - dans le périmètre du projet.
• - Hors du périmètre du projet.

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LES LIVRABLES

• ? Laccomplissement dun objectif devrait être
  évident et résulter en la création dun ou
  plusieurs produits livrables.
• - Mais, si lobjectif est à un niveau élevé et
  nimplique pas la création dun livrable, un but
  peut le remplacer.
• - Et, si lobjectif est à un niveau trop bas et
  décrit des dispositifs et des fonctions, il peut
  sagir dun rapport de spécifications.

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ELABORER LORGANIGRAMME TECHNIQUE

• Décomposition en  petits paquets  de tâches,
  bien identifiés, codés, structurés
•  Organigramme Technique du Projet 

WBS (WORK BREAK DOWN STRUCTURE)
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DECOUPAGE NORMALISEE WBS

• Le Work Breakdown Structure (Structure de
  décomposition du travail /organigramme des
  tâches(OT)) définit comme le
•  découpage hiérarchisé et arborescent du
  processus de réalisation en éléments plus faciles
  à analyser et à maîtriser 
• Il apporte une réponse aux 2 questions
• - Que doit-on faire?
• - Comment doit-on sy prendre?

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DECOUPAGE DUN PROJET

• Identifier des sous ensembles quasi autonomes,
  présentant des caractéristiques suivantes
• Chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un
  résultat bien identifié.
• La charge propre à chacun peut être évaluée.
• Les contraintes denchaînement entre
  sous-ensembles sont repérables (liés/
  parallèles).
• Le découpage est fait à des mailles différentes,
  un sous-ensemble étant à son tour souvent
  décomposé.

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PROCESS GROUPS IN A PHASE/ PROJECT

• .

Initiating Processes
Planning Processes
Controlling Processes
Executing Processes
Closing Processes
Lenchaînement des phases est le cycle de vie
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ESTIMATION DE LA CHARGE

• ? Estimation du volume travail et les coûts du
  projet peuvent être dépeints de nombreuses
  manières
• ? le coût par membre déquipe,
• ? Le coût par livrable,
• ? Le coût par étape principale, ou coût par
  catégorie (travail interne, travail externe,
  formation, fournitures)
• ? Incluez également un bref planning montrant
  la date de début du projet, les principales
  étapes et la date de fin.

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Hypothèses du projet
? Afin didentifier et destimer les tâches
requises, ainsi que le timing du projet.

• ? Les présupposés du projet sont les
  circonstances et les évènements qui doivent se
  produire pour que le projet soit réussi, mais qui
  sont hors de la sphère de contrôle de contrôle de
  léquipe projet. Ils sont considérés comme des
  présupposés sil y a une probabilité ELEVEE
  quils se produisent réellement.

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RISQUES DU PROJET

• ? Les  risques du projet  sont
• ? les circonstances ou les évènements qui
  existent en dehors de la sphère de contrôle de
  léquipe projet, et qui auront un impact
  défavorable sur le projet sils se produisent.
• ? Tous les projets contiennent qqs risques, les
  risques peuvent ne pas pouvoir être éliminés
  entièrement, mais peuvent être prévus et
  contrôlés, réduisant de ce fait la probabilité
  quils se produisent.

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ORGANISATION DU PROJET
N3
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GESTION de PROJET
ORGANISATION DU PROJET
? Lorganisation industrielle  - Le maître
douvrage (MOA) - Le maître duvre (MOE) ? Les
parties prenantes dun projet. - Léquipe
projet. - Les organes de décision. - Les
membres du contexte. - Les fournisseurs des
ress. externes. - Les destinataires du projet.
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Principaux acteurs du projet

• .

MAITRE DUVRE (Architecte industriel)
MAITRE DOUVRAGE (Propriétaire de louvrage)
40
LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PROJET
Maître douvrage
Maître doeuvre
Contractants
Sous contractants

• Entreprises diverses
• Pays différents

41

• .

MAITRE D OUVRAGE
MAITRE D OEUVRE
CLIENT
FOURNISSEUR
42
Charges maîtrise douvrage et maîtrise duvre
Charges

• .

Préparation Lancement
..Réalisation Clôture
Maîtrise doeuvre
Maîtrise douvrage
Temps
43
LES RESPONSABILITES MOA MOE
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GESTION de PROJET
STAKEOLDER
45
Les parties prenantes dun projet

• Léquipe projet.
• Les organes de décision.
• Les membres du contexte.
• Les fournisseurs de ressources externes à
  lorganisation.
• Les destinataires du projet.

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EQUIPE - PROJET

47
ORGANES DE DECISION

• Exemple
• comité de direction.

48
LES MEMBRES DU CONTEXTE DANS LEQUEL SINSERE LE
PROJET
Destinataires Du projet

• .

Entreprises Clientes
Instance de décision
Mairie Équipe mu
commerçants
Équipe projet
agriculteurs

• Membres à plein temps
• membres ponctuels

chômeurs
écologistes
Populations de moins de 30 ans
Fournisseurs externes
entreprises Pouvoirs publics
Membres du contexte
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FOURNISSEURS DE RESSOURCES EXTERNES A
LORGANISATION

50
FOURNISSEURS DE RESSOURCES EXTERNES A
LORGANISATION

• Ils interviennent tout au long du développement
  du projet ils peuvent être fournisseurs,
  sous-traitants, partenaires, consultants,
  soutiens externes

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LES DESTINATAIRES DU PROJET

• Cela englobe aussi bien
• commanditaire, maître douvrage, que les
  utilisateurs intermédiaires, finaux, directs,
  indirects

52

GESTION de PROJET
ORGANISATION DU PROJET

• ? Les aspects contractuels de lorganisation du
  projet.
• - Marché au forfait (obligation de résultats)
• - Marché en régie (obligation de moyens)
• - Contrat à motivation (basé sur des formules
  dintéressement)

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Quest-ce quun contrat ?

•  Le contrat est une convention par laquelle une
  ou plusieurs personnes s'obligent, envers une ou
  plusieurs autres, à donner, à faire ou à ne pas
  faire quelque chose  art. 1101 code civil.
• Le contrat est un accord de volonté en vue de
  créer des obligations ou de transférer des droits
  patrimoniaux dune personne à une autre
• Lautonomie de la volonté

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DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS
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DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS

• LE CONTRAT FORFAITAIRE.
• LE CONTRAT DE TYPE REGIE.
• LE CONTRAT A MOTIVATION.

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Le contrat au forfait sous-entend un
objectif de résultats.
FORFAIT
Prix du marché Bénéfice prix revient
M B R

• B

Le fournisseur sengage à fournir le travail
demandé pour le prix fixé à la signature, quel
que soit son prix de revient réel.
B2
B0
Si le coût réel R1gtR0 coût prévu, le bénéfice
sera B1ltB0, alors lindustriel perd, car supporte
tous les risques de dépassement.
B1
R
R2 R0 R1
57
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS

• .

58
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS

• .

59

GESTION de PROJET
FORMES DORGANISATION
? Lorganisation Fonctionnelle ? LOrganisation
Par Projet. ? LOrganisation Matricielle. ? La
place du projet dans les structures. Le problème
de la cohabitation du projet avec lorganigramme
de lentreprise.
60
DIFFERENTES FORMES D ORGANISATION

• LA STRUCTURE PAR FONCTION
• LA STRUCTURE PAR PROJET
• LA STRUCTURE MATRICIELLE

61
Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
62
Organisation par "projet"
1 équipe sur 1 projet, avec 1 objectif
LE PROJET EST SEPARE DU RESTE DE LORGANISATION
63
Intégration du projet
64
Intégration dans la structure fonctionnelle
Le projet est une partie de l'organisation
Combinaison simultané des deux modes
 Fonctionnelle  et  Par projet 
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GESTION de PROJET
CYCLE DE VIE DUN PROJET
? Définition -  Cycle de vie . ? Les phases.
- Principe. - Les différentes phases.
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 CYCLE de VIE 

• Définition
•  Organisation logique des activités qui
  jalonnent la vie dun produit, depuis lidée
  quon a eu ou lidentification du besoin jusquà
  son obsolescence ou son arrêt dutilisation 

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 LES PHASES 

• Principe
•  Décomposer le projet en plusieurs phases ou en
  plusieurs étapes est lapproche adoptée, la plus
  cohérente pour réaliser un projet .
• En segmentant le cycle de vie dun projet, on
  segmente les risques .
• Les risques pourront être identifiés et
  traités, dans la phase concernée et le plus en
  amont possible, vis-à-vis de la date de livraison.

68
LES PHASES DUN PROJET

• .

Planification
Lancement
Exécution
Rectification Vérification
Validation et Clôture
Chaque phase du projet peut se gérer  en
boucle  selon le cycle.
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PROCESS GROUPS IN A PHASE/ PROJECT

• .

Initiating Processes
Planning Processes
Controlling Processes
Executing Processes
Closing Processes
Lenchaînement des phases est le cycle de vie
70
Phase de Conception
Quel objectif ?
Objectifs - déterminer le but du projet -
estimer les ressources, coûts et délais - définir
le type d'organisation - choisir le chef de projet
- estimer les risques - estimer la rentabilité
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Phase de Planification
Planifier la réalisation...
Objectifs Mise en place de la structure du
projet

• engagement des hommes-clés
• définition des responsabilités
• détail des coûts et délais
• planification globale

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Phase de Réalisation
Réaliser la planification...
Objectifs Amener le projet à sa fin
Le découpage dépend du métier Phase générant le
plus de coûts

• mise en place de l'organisation.
• exécution du travail.
• pilotage coûts délais spécifications.
• résolution de problèmes.

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Phase de Terminaison
Préparer les futures planifications...
Objectifs Archivage de l'expérience Engranger du
savoir et savoir-faire gt améliorer le
déroulement des projets futurs
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(No Transcript)
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Le processus de projet
Retour d'expériences Mémoire
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Cycle de management
Estimer Planifier
Prévoir
Correction
Réagir
Agir
Contrôler
Organiser,Structurer les équipes,diriger
Mesurer, observer les déviations

• La gestion et le contrôle du cycle de vie est le
  cycle de management.

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ESTIMATION

• DES CHARGES

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LES NOTIONS DE BASE

• La CHARGE représente une quantité de travail
  nécessaire, indépendamment du nombre de personnes
  qui vont réaliser ce travail,
• - Elle permet dobtenir un coût prévisionnel.
• - Elle sexprime en mois/homme.
• - Elle aide à définir la taille dun projet.

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LES NOTIONS DE BASE

• La DUREE est le temps consommé par le projet.
• - Elle dépend du nombre de personnes, mais
  lévaluation nest pas isotrope (100 personnes
  pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1
  personne pendant 100 mois).
• Il est donc nécessaire de respecter un rapport
  charge/durée.

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ESTIMER POURQUOI ?

• Connaître le prix total du projet.
• Connaître le délai total.
• Connaître leffort .

81
ESTIMER QUOI ?

• Leffort
• - à la réalisation du projet.
• - la réalisation de chaque tâche.
• Les ressources.
• - humaines
• - matérielles
• Les durées.
• - temps calendaire pour réaliser une tâche
  donné avec une ressource définie.
• Les dates
• - impératives.
• - liées aux contraintes spécifiques.

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PLANIFICATION

• DU PROJET

83
2 TECHNIQUES DE LA PLANIFICATION

• TECHNIQUES DE PLANIF. DUN PROJET
• Technique PERT.
• Technique GANTT.

PERT
(Tâche, durée)
Durée minimale Latitude entre deux tâches
Ressources Contraintes
GANTT
Calendrier de travail Utilisation des ressources
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LE RESEAU PERT

•  Program Evaluation and Review Technique 
• est un graphe orienté qui permet de représenter
  les contraintes denchaînement entre les
  différents sous ensembles à réaliser pour mener à
  bien le projet.

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Selon disposition les tâches peuvent être

• Successives lune à lautre séparée par les
  étapes.
• Simultanées Les 2 commencent en même temps,
  partant dune même étape.
• Convergentes Lorsque plusieurs tâches
  aboutissent à une même étape.

A
B
1
2
3
2
A
1
B
C
3
1
A
C
3
2
B
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LE CHEMIN CRITIQUE

• Cest le chemin qui, formé par la succession de
  plusieurs tâches, nous donne le temps le plus
  long.
• Il est  critique , car tout retard pris sur
  lune des tâches de ce chemin entraîne du retard
  dans lachèvement de louvrage.

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DIAGRAMME PERT (Exemple)
2 15 15

• .

D(8)
A(15)
F(1)
5 23 23
4 17 20
B(3)
1 0 0
C(2)
H(0)
E(17)
G(3)
3 17 20
On en déduit une durée de fabrication de 23
unités de temps.
88
? CHEMIN CRITIQUE passe par les étapes de
battement nul.

• Car,
• Il ny a aucun battement sur les tâches figurant
  sur le chemin critique,
• c.a.d. que sur le chemin critique la TO et la
  TA de chaque étape coïncide.
• Lécart entre la date au plus tôt de létape
  antérieure et la date au plus tard de létape
  postérieure 0.

89
CHEMIN CRITIQUE
Le chemin critique est le chemin du graphe sur
lequel les marges totales sont nulles
90
LE DIAGRAMME DE GANTT

• GANTT Permet de représenter un planning
  (calendrier du projet).

91
LE DIAGRAMME DE GANTT
92
LE DIAGRAMME DE GANTT
93
Le problème
Planification(image de la réalité future)
Réalité de la réalisation

• Art du chef de projet pendant la réalisation
• Décisions et mesures gt atteinte objectif (malgré
  imprévus)
• Nouvelle planification (planning, budget,
  ressources, cahier des charges)

94
CONTRÔLE
Objectif s'assurer que le projet se déroule
comme prévu

• Contrôle
• Actions correctives sur la base de mesures,
  rapports
• Objectif rediriger le projet réel vers le projet
  planifié

95
Le chef de projet

• Doit
• Quantifier chaque point périodique
• Estimer la charge restante
• Motiver son équipe pour respecter les prévisions

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Les outils graphiques de suivi
Avancement

• Diagramme de Gantt avec "réalisé"

97
Analyse globale de la situation à partir de 3
courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)

• CBTP
• CRTE
• CBTE

1
Les courbes davancement
2
3
(BCWP)
98
Les mesures Charges

• CBTP Coût Budgété du Travail Prévu
• CRTE Coût Réel du Travail
• Effectué .
• CBTE Coût Budgété du Travail Effectué .

99
ANALYSE

• Consiste dabord à mesurer deux écarts
  significatifs
• Ecart planning CBTE CBTP
• Ecart coût CRTE CBTE

100
Courbes davancement

• .

Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final prévisionnel
BD
Budget à date
Retard final prévisionnel
1
CRTE
D
Coût encouru
CBTP
Écart de coût
B
Budget encouru
3
2
CBTE
C
Valeur budgétaire du réalisé
Retard
0
Délais
J0
R J
Jc Jp
101
Les courbes de suivi (courbe en S).

• Pour mesurer, puis corriger les écarts entre les
  situations prévues et effectives.
• Pour extrapoler sur la suite du projet et le
  résultat final.

Prévu
Jalons ou étapes importantes (élément contrôlable
représentatif de lavancement réel du projet).
100
Réalisé
80
60
Marge
40
20
Sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem.
102
Les courbes de suivi (courbe en S).

• Les résultats des courbes de suivi peuvent être
  regroupés dans un tableau

103
Contrôle formel fiche de suivi.

• Nom du projet.
• Tâche (responsable, WBS).
• Dates (début-fin prévues, estimées, réelles).
• Charge (prévue, consommée, reste à faire)
• Observations identification de problèmes, cause
  des retards, des surcoûts

104
La démarche

• Objectif
• Maîtriser le projet pendant la réalisation

105
Causes déchec des projets

• Projet sous-estimé
• Ressources sous dimensionnées
• Besoin mal compris
• Cahiers des charges mal défini
• Spécifications trop vagues
• Conception trop superficielle
• Réalisation non contrôlée
• Communication inefficace
• Absence de contrôle

conclusion
106
PROJECT MANAGEMENT