Le contr - PowerPoint PPT Presentation

View by Category
About This Presentation
Title:

Le contr

Description:

Exemple de la mise en place de SAP dans un grand groupe fran ais des Utilities ... pilotage aient le m me sens l'int rieur du Groupe europ en que nous ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:156
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 118
Provided by: crefigeD
Category:
Tags: aient | contr

less

Write a Comment
User Comments (0)
Transcript and Presenter's Notes

Title: Le contr


1
  • Le contrôle de gestion dans le Système
    dinformation
  • Exemple de la mise en place de SAP dans un grand
    groupe français des Utilities

2
La traduction du Contrôle de gestion dans le SI
GF
Agenda proposé
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

3
Profil du groupe
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

4
La transformation Financière une nécessité pour
latteinte des enjeux du Groupe
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

5
Dérégulation et fonctions du Système dinformation
  • Pendant la dernière décennie, les acteurs de
    lénergie en Europe ont dû faire face à des
    évolutions majeures, principalement dues au
    processus de dérégulation.
  • Les enjeux du Groupe et de la Transformation
    financière sont structurés autour de 3 dimensions
  • Linternational
  • Louverture des marchés
  • La séparation du régulé et du non-régulé
  • Le groupe a été particulièrement impacté par ces
    évolutions et a dû conduire de vastes programmes
    de transformation dans lesquels le Système
    dInformation joue un rôle prépondérant. La DTFG²
    a été créée en 2003, au sein de la Direction
    Financière.
  • Les différents projets quelle coordonne
    impactent lensemble du Groupe, en particulier
    jusqu'en 2007.
  •  La Transformation joue un rôle essentiel et
    transverse. En profondeur, elle permet de
    modifier les modèles économiques, les process,
    les Systèmes dinformation, la culture. Elle doit
    aussi travailler à normer le langage pour que les
    grandes notions nécessaires au pilotage aient le
    même sens à lintérieur du Groupe européen que
    nous devons construire  
  •  Daniel C. Directeur Général Délégué
    Finances   Les Rencontres de la Transformation
    15 décembre

3
6
Une démarche générique et industrialisée
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

7
Une démarche générique industrialisée Planning
2003
2002
2004
2005
2006
2007
PGI Phase 3
EGD 3
35 000 users
EGD 2
SEI
EGD 1
UCN EGD
PGI Phase 2
Functional Extensions
As of today 18 000 users
Budgets, analysis and pilot

ERD-E 3
DGxx
PGI Phase 1
ERD-E 1
ERD-E 2
Sales Branch 2
  • Phase 1
  • IMP Transactions" deployed in all Branches
  • Phase 2
  • IMP Analysis and new Business Model and IMP
    Transactions in some areas
  • Phase 3
  • IMP transactions deployed for EGD and SEI

Sales Branch 1
Central Functions
DA
DOAAT
RD
DIN/ DIPS
DIRIM
DPN
Enerxx
DS
OTC, DVP
DCN
01/03
04/03
07/03
01/04
02/ 04
05/04
06/ 04
01/ 05
03/ 06
06/ 06
06/ 06
01/ 07
03/ 07
8
Une démarche générique industrialisée
  • Démarche générique de mise en place dun projet
    SAP

Maintenance Support de second niveau
corrective évolutive
Nous reviendrons en détail sur plusieurs de ces
étapes
9
Une démarche générique industrialisée. Le volet
fonctionnel dun projet SAP le processus de
construction de la solution
Déploiement
  • Le cas PGI de la Solution de Référence (SR) à
    la Solution Dédiée (SD)

Solution Dédiée
Solution de Référence
Pilotage et suivi de projet
Branche Production
Référentiel (données)
Déclinaison du paramétrage des flux SR
(Structures Organisationnelles)
Intégration
Pré-production Préparation à la mise en
production
_at_ HR-GTA
Branche Fonctions Centrales
Paramétrage ou spécifique des nouveaux flux
HR - GTA
Branche Commerce
Nouvelles Interfaces
Analyse décarts
Plan dassurance qualité
_at_ Achats
Nouveaux Formulaires États
Solution Référence
Branche Distribution
Reprises
Conduite du changement
10
SAP permettre une transformation profonde
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

11
Pourquoi SAP ? IMP/SAP permettre une
transformation profonde
  • Objectifs SPECIFIQUES
  • du groupe
  • Support dun nouveau modèle de gestion
  • Renfort de lexcellence financière
  • Passage dune organisation verticale à une
    organisation basée sur la chaîne de valeur
  • Passage à une organisation européenne.

12
Une solution intégrée
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

13
Un progiciel intégré
  • SAP est un progiciel intégré il couvre toutes
    les fonctions de lentreprise
  • Une solution de base adaptable à lentreprise,
  • Un processus traité au travers de plusieurs
     modules , couvrant principalement une fonction
    (Achats, Contrôle de gestion, Stocks, ),
  • Des liens entre modules induits par le système,
  • Une saisie des données unique,
  • Un reporting opérationnel intégré,
  • Un traçage automatique de tous les gestes et une
    identification de leur origine.

14
Pourquoi SAP ? Une solution intégrée
  • Notion de processus intégré exemple du flux
    achat

Achats
Gestion
Comptabilité
Demande dAchat
Engagement
Engagé
Commande
Réception
Imputation compte de charge
Réalisé
Facture
Imputation compte fournisseur
Légende
Saisie manuelle
Génération automatique
15
Enjeux fonctionnels
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

16
Enjeux par domaine fonctionnel de la mise en
place de SAP/R3
17
Enjeux pour le contrôle de gestion
Contrôle de Gestion
Facilitation des tâches de consolidation et
de reporting pour optimiser le suivi de
lactivité de lentreprise et de ses ressources
Stratégie Métier
  • - Disponibilité en temps réel des informations
    sur la majorité des coûts primaires (charges,
    produits)
  • Fiabilité des données facilitant lanalyse et le
    contrôle (accès à lensemble des flux dorigine)
  • Rôle accru des acteurs du Contrôle de gestion
    dans la qualité, lexhaustivité du contrôle
    (clôture mensuelle)

Contribution de PGI
18
Une simplification du SIGF
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

19
Un système dinformation simplifié et inséré dans
le SI de lentreprise
  • Le périmètre PGI et les principaux systèmes
    connexes

_at_Achats
_at_ GTA
20
Le domaine Gestion PGI traite des coûts et
recettes à plat et doit fournir les éléments
financiers pour les autres analyses de gestion
Un système dinformation simplifié, malgré une
couverture limitée
Domaine  Gestion 
Programme PGI
Élaboration du coût unitaire produit
Rentabilité Produits
Tronc Commun PGI SAP
Coûts / Recettes à plat sur les différents axes
de gestion
Outil délaboration budgétaire
Reporting Pilotis
Rentabilité Clients
Coûts complets par activité
21
Un système dinformation simplifié SAP/R3 à
la base de la pyramide comptable et de pilotage
et
et
et
et
  •  

Pays, Groupe
Pays, Groupe
consolidation
consolidation
consolidation
consolidation
Pilotis
Pilotis
Pilotis
Pilotis
Reporting
Reporting
Reporting
Reporting
R
é
alis
é
,
R
é
alis
é
,
R
é
alis
é
,
R
é
alis
é
,
Budget Plan
Budget Plan
Budget Plan
Budget Plan
Branches
Branches
Branches
Branches
Performance, Finance,
Performance, Finance,
Gestion
Gestion
Analyses
conomiques
Analyses
conomiques
Analyses
conomiques
Analyses
conomiques
R
é
alis
é
, Budget Plan
R
é
alis
é
, Budget Plan
R
é
alis
é
, Budget Plan
R
é
alis
é
, Budget Plan
SI
Autres SI
SI
Autres SI
s, Divisions,
s, Divisions,
É
laboration budg
é
taire
É
laboration budg
é
taire
É
laboration budg
é
taire
É
laboration budg
é
taire
é
é
é
é
M
é
tiers
Financiers
M
é
tiers
Financiers
Branches
et Support
Branches
et Support
é
Achats et
Immos
tr
é
sorerie,
é
Achats et
Immos
tr
é
sorerie,
PGI

Transactions
PGI

Transactions
Ventes
é
changes internes,
Ventes
é
changes internes,
Unit
Unit
Transactionnel PGI/R3
Transactions
Transactions
Comptabilit
é
, Gestion
Transactions
Transactions
Comptabilit
é
, Gestion
d
é
nergie,
paie,
e
-
procurement
,
d
é
nergie,
paie,
e
-
procurement
,
Achats, Ventes, Stocks,
Achats, Ventes, Stocks,
Acheminement,
formation,
Acheminement,
formation,
GTA
GTA
Gestion de la
immobilier,

Gestion de la
immobilier,

maintenance
maintenance
R
é
alis
é
R
é
alis
é
  • Le projet Reporting-Consolidation Pilotage du
    Groupe instrumente le SIFG² de niveau groupe avec
    de nouveaux outils qui permettent notamment la
    consolidation des sous-groupes par paliers
    transparents.
  • Le projet AEPR industrialise la construction
    budgétaire, le dialogue de gestion et lanalyse
    financière du réalisé et du prévisionnel, pour le
    périmètre de la maison mère.
  • Le Transactionnel Finance Gestion est déployé
    pour lensemble de la maison-mère

22
SAP au service du Schéma de Gestion Groupe
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

23
5 axes danalyse
24
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
25
SAP au service du Schéma de Gestion Groupe
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dimputation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

26
5 Axes danalyses
  • Laxe Natures Comptables

27
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
28
Les natures comptables du compte de résultat sont
regroupées sur six domaines de gestion, eux-mêmes
liés aux rubriques de gestion de Pilotis
LAxe Nature Comptable
Regroupement des comptes de résultat sur les
domaines de gestion
Domaines de gestion
Rubriques de gestion Pilotis
Recettes
Plan de Compte Général
Comptes de bilan
Charges liées aux achats
Impôts et taxes
Comptes de résultat
Charges de personnel
Charges liées aux dotations aux amortissements et
aux provisions
Charges financières et exceptionnelles
29
Laxe comptable est certes un axe stable, mais
non figé ici par exemple, adaptation suite au
passage aux normes IFRS.Dautres hiérarchies
comptables ont été créées pour des besoins
opérationnels des différents métiers.
LAxe Nature Comptable - Révisé en janvier 2006
Domaines de gestion
Rubriques de gestion Pilotis normes IFRS
  • Ventes
  • Consommation de combustibles et dénergies
  • Production immobilisée et stockée
  • Achats dacheminement
  • Autres consommations hors production
    immob/stockée et acheminement
  • Charges de personnel
  • Impôts et taxes
  • Autres produits et charges opérationnels  APCO 
  • Coûts des fonctions centrales et support de
    branche
  • Dotations au x amortissements
  • Autres produits et charges dexploitation (APCE)
  • Produits et charges financiers et non
    opérationnels

Plan de Compte Général
Comptes de bilan
Comptes de résultat
30
AXE NATURE COMPTABLE NC et comptes financiers
Comptabilité financière (Module FI)
Comptabilité analytique (Module CO)
Comptes de bilan Classe 1 à 5 1XXXXXX 2XXXXXX 3X
XXXXX 4XXXXXX 5XXXXXX
Comptes de bilan Classe 1 à 5 1XXXXXX Actif
circulant 2XXXXXX Immobilisations 3XXXXXX
Stocks matières 4XXXXXX Comptes de
tiers 5XXXXXX Comptes bancaires
COMPTES DE BILAN
Nature Comptable Primaire de dépense
6XXXXXX ex 615510 Maintenance chaudronnerie ex
641131 Agents statutaires
Comptes de classe 6 Charges 6XXXXXX
COMPTES DE RESULTAT
Comptes de classe 7 Produits 7XXXXXX
Nature Comptable Primaire de recette 7XXXXXX
Nature Comptable Secondaire ex MRG1 main
dœuvre (M) déversée par Répartition globale (RG)
depuis les CCS vers les OI ou EOTP (flux 1)
Pas déquivalent financier
31
AXE NATURE COMPTABLE dans SAP
32
5 Axes danalyses
  • Laxe Structure

33
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
34
LAxe Structure Exemple de la Direction
Production et Ingénierie Production Thermique
et Hydraulique
Représentation des quatre niveaux dagrégats
dEntités Managériales caractéristiques dEDF
Structure SAP
Structure Maison-Mère
Groupe
Tête de Groupe
Direction Production Ingénierie
Direction Commerce
Périmètre analytique
Directions
Regroupements dEntités Managériales
Divisions
Sociéte dans SAP
DPN
ENERTHY
DS
Unités (ENERTHY)
Groupe de centres de profit
UP
UP
Entité Managériale
Centre de profit
CPT
CNPE
GEH
Attention! Le  centre de profit  est une notion
du vocabulaire SAP. Elle na rien à voir avec un
 centre de profit  dans le vocabulaire Gestion.
Il en est de même pour les  centres de coûts 
35
AXE STRUCTURE Relation entre objets de gestion
dans PGI
  • CP et CCS sont liés entre eux par leurs données
    de base
  • Comme un service ou une section dépend dune
    seule EM, un Centre de Coûts de Structure est
    rattaché à un seul Centre de Profit.
  • De même, comme une Entité Managériale regroupe
    plusieurs services ou sections, un Centre de
    Profit regroupe plusieurs Centres de Coûts de
    Structure.

Lien de 2 CCS avec 1 CP via les données de base
  • Un Centre de Profit peut englober plusieurs CCS
    (et CCT)
  • Un CCS ne peut être rattaché quà un Centre de
    Profit
  • Cest grâce au lien des données de base que
    toutes les dépenses imputées à un centre de coûts
    de structure seront consolidées et consultables
    sur le centre de profit de rattachement.

36
AXE STRUCTURE Codification Centre de Profit
Exemple Fiche UTO
37
AXE STRUCTURE Codification Centre de Coûts
Exemple ENERTHY du lien entre les données de base
dun centre de profit et dun centre de coûts
38
5 Axes danalyses
  • Laxe Activités

39
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
Laxe activité répond à la fois à des besoins du
groupe (PL par destination) et des opérationnels
(activités très fines, complétées par des
attributs métiers)
40
Axe Activités
MACRO-PROCESSUS
Supporter et Piloter
PROCESSUS
  • Prévoir les consommations
  • Réaliser le bilan des ventes et des achats
    effectués
  • Gérer les opérations avec les contreparties
  • Gérer et contrôler les risques
  • Concevoir et lancer les offres
  • Gérer les offres existantes
  • Elaborer et piloter le plan marketing
  • Vendre sur terrain
  • Télé-vendre (téléphone et internet)
  • Vendre par canaux externes (partenaires)
  • Assurer la promotion des produits (dont IC)
  • Vendre les services 2
  • Gérer les contrats (y compris réclamations)
  • Gérer interfaces avec les opérateurs de réseaux
  • Réaliser les services daprès vente 3
  • Ventes externes
  • Ventes internes
  • Rétrocessions
  • Achats interne dénergie
  • Achats externes dénergie
  • Obligations dachat
  • Acheminement transport
  • Acheminement distribution
  • piloter
  • préparer lavenir
  • communication interne
  • assurer la compta
  • assurer la gestion
  • approvisionner
  • se former
  • Appui RH au management
  • Expertise RH
  • GCT
  • recrutement - mobilité - redéploiement
  • gestion de la formation
  • social et syndical
  • se former
  • pilotage filière informatique
  • Informatique de service - bureautique
  • Exploit - maintenance des systèmes
  • Exploit - maintenance des applicatifs
  • Telecom et téléphonie

ACTIVITES NATIONALES
Exemple Commerce
3 DE services liés à la facturation
(dématérialisation factures par exemple)
1 Précision sur  vendre  laccueil client
est à intégrer dans le processus Vendre
2 Besoin DPP à sécuriser, pourrait aussi être
une activité locale déclinée par canaux
7
41
Axe Activités
Transporter
Commercialiser
MACRO-PROCESSUS
Supporter et piloter

Prestations
Distribuer
Produire
Maintenance nationale du référentiel
Prestation À lexterne
PROCESSUS
Produire THF
Produire HYD

Déconstruire
Prestations tiers France
Post-exploiter
ACTIVITES NATIONALES
Prestations tiers étranger
Prestations transférées
Supporter la production
Maintenir le patrimoine
Exploiter
Piloter
-


ACTIVITES LOCALES ENERTHY
  • Activités SUPPORT
  • Communication
  • Contrôle de gestion
  • Informatique et Télécom
  • Approvisionner et stocker
  • Gestion des RH
  • Gestion de la formation
  • Gérer les activités sociales et syndicales
  • Développement local
  • Assurer la qualité
  • Autres supports
  • Affaire SDM
  • assurer la maintenance programmée et sur aléas de
    et hors loutil de production

Affaire X
Affaire Y
Affaire Z
  • Manutentionner le combustible
  • Conduire et contrôler les installations
  • Traiter et valoriser les co-produits
  • Traiter et valoriser les déchets
  • Assurer la maintenance courante de loutil de
    production
  • Assurer la maintenance courante non
    individualisée sur des matériels

Définition dactivités locales par la Division
Exemple Production Thermique
Les activités locales peuvent être structurées
en groupes et sous-groupes. Chaque ligne
dactivité locale est déclinée en fonction
dattributs locaux qui sont multiplicateurs ou
non multiplicateurs dobjets de gestion.
42
Les  ordres internes  possèdent des attributs
afin de permettre le reporting et lagrégation
des données sur ces activités.
Axe Activités le niveau local est porté dans
SAP par 3 types dobjets
Dans SAP, trois objets sont utilisés pour porter
les activités locales Lordre interne et lEOTP
sont utilisés si lactivité locale représente
laxe dimputation au plus loin . Lordre
interne peut être utilisé pour porter une
activité locale pérenne ou non pérenne. Le
processus de gestion est utilisé si laxe
activité ne représente pas le porteur final des
coûts et quun déversement vers un segment
client, ou vers un autre axe, est à réaliser. Le
processus de gestion ne supporte généralement que
les coûts dune activité locale pérenne (car
rattaché à une Activité nationale  technique ).
Attributs nationaux
Attributs locaux
Attributs des prestations
  • Activité nationale de gestion ( ? processus et
    macro-processus )
  • Code CAE (Compte Analytique dExploitation)
  • Numéro de tranche
  • Code matériel
  • Catégorie de maintenance
  • Type de prestation
  • Bénéficiaire
  • Produit

Thermique
Exemple ENERTHY pour les attributs locaux
  • Centrale hydraulique
  • Groupement de centrales hydrauliques
  • Catégorie de maintenance
  • Code Enjeu

Hydraulique
Affaires de prestations
Activités pérennes et affaires non-pérennes
43
Axe Activités Activités  arrêt de tranche 
Uniquement présenté en séance
La grille nationale  arrêt de tranche  mise en
place pour faciliter linter-comparaison des
Centres de production Nucléaire a été intégrée au
nouveau schéma de gestion des Centres de
production Nucléaire.
Maintenir le patrimoine
Appuyer production nucléaire (activités support
de métier et activités fonctions dappui)
Assurer la maintenance dexploitation
Assurer la logistique dexploitation
Gérer les combustibles nucléaires
Traiter les déchets
ACTIVITES  nationales 
Post- exploiter
Exploiter
Déconstruire
Piloter
ACTIVITES  locale DPN 
  • Exercer la maintenance en arrêt (env. 240
    activités grille darrêt déclinées avec attributs)

Exemple Production Nucléaire
44
Axe Activités Interface Système métier
  • SAP/R3 a été interfacé à de nombreuses
    applications métier (ex. facturation des clients
    SI doptimisation des achats/ventes de gros
    SI de maintenance ).
  • Certaines évolutions ont donc eu lieu dans les SI
    métiers.
  • Exemple La mise en place dune interface entre
    SYGMA (SI de maintenance de la production
    nucléaire) et SAP/R3 a pour objectif de conserver
    le fonctionnement actuel de SYGMA.
  • Pour passer une commande ou sortir une pièce de
    rechange, tout dossier SYGMA (ordre
    dintervention) nécessite dindiquer un objet de
    gestion
  • Identification dans SYGMA et en automatique des
    objets de gestion (ordre interne) pour les
    activités de maintenance tranche en marche et
    arrêt de tranche

45
5 Axes danalyses
  • Laxe Segments Clients

46
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
47
5 Axes danalyses
  • Laxe Produits

48
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
49
2ème session 26 janvier 2006
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dalimentation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du sysytème
  • Maintenance en condition opérationnelle

50
RAPPEL SAP/R3 est un outil intégré
GTA
MM
Reporting et Analyses
Imputations des recettes
Imputations de charges
Enregistrement engagements
Alimentation du budget (annuelle)
Contrôle de gestion
CO PS
Maintenance des données de base
SD
51
Exemple IMPUTATION des ACHATS Impact
automatique en gestion des flux amont
Chaque événement économique se traduit par un
mouvement en Gestion dans PGI. Ces mouvements
sont générés automatiquement par le système et
déclenchés par des acteurs en amont de la Gestion.
52
Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins
danalyses du groupe
53
Rappel Macro schéma de gestion
Légende (terminologie SAP)
Imputation réelle
Imputation statistique
1, 2, 3
Imputation via natures comptables primaires
Imputation via natures comptables secondaires sur
les 6 domaines
4
XXX
Plage de numéro par Entité managériale
Limputation sur les activités seffectue par
déversement dinterfaces, par imputation
dachats, par pointage technique et par cycles
de déversement.
54
Schéma de gestion des unités de production
Thermique Classique
Exemple Production Thermique
Activités courantes
Activités nationales Produire THERMIQUE Pré-expl
oiter Exploiter Maintenir le patrimoine   Post-
exploiter Déconstruire Piloter Supporter la
production thermique
Charges

CCS
  • Attributs de lactivité
  • Entité managériale
  • bénéficiaire
  • (CPT ou autres E.M. dans
  • le cas de prestations)
  • Communs de site,
  • Communs de tranche
  • Tranche,

Support et pilotage logistique
w
État Major.
?
MO
Produire
Ressources
Maintenance courante
Autres
Production
?
?
Achats Directs
Activités gérées par affaires/projets
  • Attributs supplémentaires des
  • activités de maintenance
  • Code matériel 2 CH
  • Catégorie de maintenance
  • N affaire SDM (pour les affaires
  • de maintenance programmée
  • et sur aléas)

Maintenance
?
Maintenance programmée
Recettes
Maintenance sur aléas
Ingénierie
Amortissements
Prestations vers le RTE / filiales
S(coûts des macro-processus) X
S(charges) X
S(coûts des CCS) X
S(coûts des activités affaires/ projets) X
?
w
Répartition selon temps passé
Affectation directe.
Saisie des charges dachats directs sur les CCS
et sur leurs destinations finales (processus
similaire pour les amortissements).
?
?
Lien géré par attributs,
55
Schémas de gestion de la Branche Commerce
Exemple Commerce
56
Zoom Natures comptables primaires et natures
comptables secondaires dans PGI
Comptes de bilan
408 60
Module FI (Comptabilité)
Comptes généraux
Comptes dexploitation (comptes 6 et 7)
602 60
641xxx 100
Duplication des comptes de comptabilité générale
en contrôle de gestion
Natures Comptables Primaires (duplication des
comptes 6 et 7)
CCS 1
602 60
Module CO (Gestion)
Natures comptables primaires

CCS x
REPORTING DETAILLE GESTION
57
Cas Général - Principe de limputation simultanée
Exemple concret dun écran de saisie lors dune
demande dachat
OBJETS DE GESTION
AXE STRUCTURE
ECRAN DIMPUTATION A SAISIR LORS DE LA DEMANDE
DACHAT
Centre de coûts de Structure
K122110 Le Havre - Direction du CPT
AXE ACTIVITE
Ordre interne
EOTP ou Processus
DEMANDE DACHAT
VENTES
A1229040 Le Havre - Communiquer à l'externe
AXE NATURE
SORTIES DE STOCKS
57
  • Toute Demande dachat doit être imputée
    simultanément sur les deux objets de Gestion
    suivants
  • Centre de coût de Structure (Axe Structure)
  • Ordre interne, EOTP ou Processus (Axe Activité)

58
PRINCIPES DIMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact
en gestion de la création dune DA
Voir la page de commentaire pour des
informations détaillées
Impact création Demande Achat sur Centre de
Coûts et Axe Structure
Impact création Demande Achat sur Ordre Interne
et Axe Activité
59
PRINCIPES DIMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact
en gestion dune réception dachat
Voir la page de commentaire pour des
informations détaillées
60
PRINCIPES DIMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact
en gestion dune sortie de stocks
Voir la page de commentaire pour des
informations détaillées
Impact saisie sortie de stock sur Ordre Interne
et Axe Activité
Impact saisie sortie de stock sur Centre de
Coûts et Axe Structure
61
Zoom Affectation des charges de personnel
Trois méthodes daffectation sont proposées aux
entités pour imp
uter les charges de personnel sur
Trois méthodes daffectation sont proposées aux
entités pour imp
uter les charges de personnel sur
les Activités / Affaires
les Activités / Affaires
Méthode A
Méthode C
Méthode B
Pointage technique partiel puis
Coefficients de répartition
répartition du reliquat sur activités
Pointage technique
CCS
CCS
CCS
1
2
Outil de saisie
Coef
A
Coef
B
des temps
Outil de saisie
des temps
Activité 1
Activité 2
Activité
Affaire
Activité 1
Affaire
Activité 2
62
Exemple dun état de reporting dans SAP/R3
Groupe de natures comptables (ex. YPILOTIS, YHDG)
Période (Mois) analysée (é(s))
Ici Tête de Branche (5009), de la B. Energies
(E001) périmètre analytique
Responsable budgétaire CCS
Montants en euros
Niveaux de consolidation possibles
Comptes (compta générale) ou groupes de natures
comptables (suivant choix ex. YPILOTIS ou YHDG)
Budget autorisé
Dès demande dachat
Réalisé Engagement
Réceptionné
63
Les projets dexploitation et dinvestissement
PS
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dalimentation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

64
Gestion des projets dexploitation
65
Structure des projets dexploitation
  • Exemple daffaire transverse GEH Dauphiné
    chasses sur la base Isère
  • (N Pluri-hydro A062001DEP003)

DIPS
ENERTHY
Affaire pluri
-
hydro
E184/001031
Définition de
Projet
DTG
GEH
Éléments
E184/001031/EDTG
E184/001031/EGEH
DOTP
  • Exemple daffaires dexploitation transverses de
    lUP Alpes
  • Commanditaire GEH Dauphine
  • Prestataire DTG
  • Un OTP est créé pour représenter le projet dont
    le GEH Dauphiné est commanditaire
  • 2 EOTPs sont créés, un pour collecter les coûts
    du prestataire DTG, lautre pour collecter les
    coûts du GEH pour cette affaire dont il est le
    commanditaire.

66
Investissement exemple de projet investi (EOTP)
Présentation en tableau
Présentation graphique
Niveau 1
Niveaux de consolidation, non imputables
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Objets dimputation
67
Couverture fonctionnelle générale de SAP/R3
décliné en ce qui concerne la gestion des
investissements
  • SAP/R3 décliné Le gestion des immobilisations
    en cours corporelles et incorporelles est du
    ressort de PGI.
  • Autre application Gère les immobilisations
    mises à linventaire
  • Conséquence le référentiel est commun aux deux
    applications
  • La solution SAP/R3 utilise deux modules de SAP
    pour couvrir son périmètre fonctionnel 
  • Le module FI AA (module comptable)
  • Le module PS (gestion)
  • Limputation des coûts liés aux IEC diffère selon
    quil sagit de biens dactif mobile ou
    hors-actif mobile.

SAP/R3
Autre appli
Immobilisation en cours
Déclaration de mise en service
PS
FI-AA
Immobilisations mises à linventaire
Centre de Coût Technique ZxxxINT pour lEMxxx
Imputation statistique
Imputation réelle
Activités Emxxx
Génération décritures de dotations aux
amortissements
68
Projet dInvestissement dans PS
Activité nationale
Caractéristiques de la fiche immo.
69
Critères de cohérence entre fiche IEC et Elément
dOTP
  • Toute la conception est portée par un référentiel
    unique seule différence la codification
  • E en-cours sur PGI
  • C mis à linventaire pour le SI immo
  • La cohérence entre FI-AA et PS est obtenue par
    lassociation dune fiche IEC et dun EOTP,
    objets dimputation, à la lecture dinformations
    communes.

Informations de lélément dOTP
Informations de la fiche IEC
  • Domaine dactivité
  • Société SAP
  • Famille
  • Sous-famille
  • Rubrique
  • Sous-rubrique
  • Le numéro de crédit (et EM)
  • Les finalités de limmobilisation
  • La responsabilité de linvestissement
  • Le responsable technique
  • Le responsable budgétaire
  • Le type dopération
  • Domaine dactivité
  • Société SAP
  • Famille
  • Sous-famille 
  • Nature
  • Régime juridique
  • Métier
  • Catégorie dimmobilisation
  • Le numéro de crédit (et EM)
  • LETI

70
Principes dimputation Biens hors-actif mobile
  • Limputation des dépenses se fait au niveau le
    plus fin les éléments dOTP non-imputables
    servant à la consolidation

Organigramme Technique de Projet (OTP)
EOTP non imputable (études)
EOTP non imputable (réalisations)
Imputation simultanée sur le CCS
EOTP imputable (études XX)
EOTP imputable (études ZZ)
EOTP imputable (réalisation)
Déversement mensuel des coûts sur la fiche IEC
(Immo en cours)
Imputation des dépenses sur les EOTP imputables
(saisie lors de la demande dachat ou sortie de
stocks) (coûts externes et internes)
Fiche IEC
71
Principes dimputation Bien hors-actif mobile
  • LEOTP peut recevoir les coûts suivants
    Achats, Prestations reçues, consommations de
    stocks, Main dœuvre.
  • En fin de période (clôture mensuelle), il sera
    déchargé sur la fiche IEC avec des natures
    comptables particulières qui seront prises en
    compte pour le reporting Pilotis.

? Imputation des coûts directs internes et
externes sur lEOTP ? Déversement sur la fiche
IEC en fin de période (clôture mensuelle)
72
Principes dimputation Bien dactif mobile
  • Le principe de gestion de lactif mobile est
    différent de celui des investissements
  • La fiche IEC est imputée directement (au fil de
    leau) sans déversement en fin de mois
    (imputation réelle)
  • LEOTP (et le CCS) est imputé de manière
    statistique afin de permettre le suivi
    budgétaire.
  • Lors de la passation de la demande dachat, le
    demandeur devra préciser un numéro de fiche
    immobilisation (IEC) préalablement créée pour que
    les dépenses y soient imputées.

Organigramme Technique de Projet (OTP)
EOTP Non imputable (actif mobile)
Imputation réelle sur le compte 23

Imputation des dépenses sur la fiche immos en
cours (circuit DA, commande, réception, contrôle
facture)
Fiche immo (actif mobile)
EOTP imputable (mobilier)
Imputation simultanée sur le CCS
Imputation simultanée
  • Il convient, si un budget est réparti sur
    plusieurs Centres de Coûts de Structure (CCS), de
    créer autant dIEC (et dEOTPs) quil y a de CCS
    responsables du bien.
  • Exemple achat de matériel de bureau pour CCS1
    et achat de matériel de bureau pour le CCS2
    feront lobjet de deux fiches immo.)

73
Principes dimputation Bien dactif mobile
  • Dans la fiche Immo dactif mobile, on saisit
    lélément dOTP. .
  • Contrairement aux biens hors-actif mobile,
    lenregistrement sur le compte 23 se fait au fil
    de leau.
  • Lecture directe.
  • Pas de déversement mensuel sur les comptes 23
    (clôture) .
  • Dans le cadre de lactif mobile, lutilisation
    de lassociation Fiche IEC / EOTP permet
    dobtenir un suivi budgétaire.

Fiche IEC
Elément dOTP
CCS
2314x 500
2314x 500
2314x 500
?
?
?
Imputation simultanée
? Imputation directe sur lIEC à chaque réception
(achat) ? Imputation simultanée  en temps réel 
sur lEOTP rattaché à la fiche IEC, et sur le CCS
74
Principes dimputation Bien dactif
mobile Exemple bien individualisé crédit global
Exemple dachat dune voiture prix gt 800 euros,
donc cest de lactif mobile individualisé au
sens comptable. Dans tous les cas, à partir du
moment où un bien est individualisé, on a une
fiche immo pour ce bien. Les voitures peuvent
être gérées par un crédit global un seul EOTP
suffit donc. On impute en réel sur une fiche immo
à chaque voiture achetée mais on utilise
toujours le même EOTP comme imputation
statistique.
Organigramme Technique de Projet (OTP)
EOTP Non imputable (actif mobile)
Imputation réelle sur le compte 23

Imputation des dépenses de chaque voiture sur les
fiches immos en cours (circuit DA, commande,
réception, contrôle facture)
Fiche immo (actif mobile)
EOTP imputable (voiture crédit global)
Imputation statistique
  • Distinguer les actifs mobiles au sens crédits
    globaux et biens individualisés et non
    individualisés.

75
Principes dimputation Bien dactif
mobile Exemple bien individualisé crédit
individualisé
Exemple dachat dune voiture prix gt 800 euros,
donc cest de lactif mobile individualisé au
sens comptable. Le choix de lentité est de
gérer en crédit non global on aura ainsi non
seulement autant de fiches immo que de biens,
mais aussi, autant dEOTP différents à imputer.
Organigramme Technique de Projet (OTP)
EOTP Non imputable (actif mobile)
EOTP Non imputable (actif mobile)
Imputation réelle sur le compte 23
Fiche immo (actif mobile)
Imputation des dépenses de chaque voiture sur les
fiches immos en cours (circuit DA, commande,
réception, contrôle facture)
EOTP imputable (voiture crédit individualisé)
EOTP imputable (voiture crédit individualisé)
Fiche immo (actif mobile)
Imputation statistique
  • Distinguer les actifs mobiles au sens crédits
    globaux et biens individualisés et non
    individualisés.

76
Principes dimputation Bien dactif
mobile Exemple bien non individualisé crédit
global individualisé par projet
Exemple dachat de chaises prix unitaire lt 800
euros, donc ce nest pas de lactif individualisé
au sens comptable. Ici, la gestion se fait en
crédit global cependant, on peut imaginer que
lentité managériale souhaite suivre ces charges
logistiques sur ses différents projets (ou sur
ces différents CCS). On aura ainsi non seulement
autant de fiches immo que de lots de biens (de
même nature regroupés car non individualisés),
mais aussi, autant dEOTP différents à imputer.
Organigramme Technique de Projet (OTP)
Organigramme Technique de Projet (OTP)
EOTP Non imputable (actif mobile)
EOTP Non imputable (actif mobile)
Imputation réelle sur le compte 23
Fiche immo (actif mobile)
Imputation des dépenses de mobilier sur les
fiches immos en cours (circuit DA, commande,
réception, contrôle facture)
EOTP imputable (mobilier crédit partiellement
global )
EOTP imputable (mobilier crédit partiellement
global )
Fiche immo (actif mobile)
Imputation statistique
  • Distinguer les actifs mobiles au sens crédits
    globaux et biens individualisés et non
    individualisés.

77
Aspects dorganisation quels impacts? -
Investissements Biens hors-actif mobile -
Biens dactif mobile
78
Dans le déroulement du flux de gestion des
projets d'investissement, 4 acteurs doivent
collaborer étroitement
Acquisition dInvestissements (biens hors-actif
mobile) / Actif mobile les interlocuteurs
Expression du besoin économique
Demandeur (Chargé d'affaire responsable du
projet) (1) Définition de la structure du projet
Exemple
Approvisionneur (6) Imputation A ou I
Comptable (3) Ouverture de la fiche IEC (après
communication du numéro de crédit)
Autorisé
Doctrine représentant vis à vis de lexterne
(légal)
  • Contrôleur de gestion
  • - (1) Définition de la structure du projet
  • (2) Enveloppe budgétaire validation des besoins
    / impatcs
  • (4) Envoi à la cellule fonctionnelle

Cellule fonctionnelle (5) Ouverture de lOTP /
OTP
Architecte du projet (contrôle budgétaire)
  • Exemple Les créations de la fiche IEC et de
    lEOTP étant très liées, il est nécessaire quil
    y ait une bonne communication au moment des
    créations entre
  • Contrôleur de gestion et demandeur (chargé
    daffaire) pour un bon partage du besoin
  • Contrôleur de gestion et Comptable SRC
    concernant les éléments communs à la fiche IEC et
    à lEOTP.
  • Contrôleur de gestion et cellule fontionnelle de
    gestion des référentiels pour une création
    optimisée des EOTP.
  • Contrôleur de gestion et lapprovisionneur une
    fois lEOTP ou la fiche IEC créé pour une
    imputation correcte.

79
La clôture de gestion
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dalimentation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

80
Macro schéma de gestion La clôture
Limputation sur les activités seffectue par
déversement dinterfaces, par imputation
dachats, par pointage technique et par cycles
de déversement.
81
Les opérations de clôture Opérations et dates clés
COMPTA
Contrôle de Gestion
Autres
Une fois en début d année
Vérifier les clés de répartition des cycles
relatifs à la main dœuvre et les prix de
cession (une fois par an)
Unités Division
Le pointage technique doit avoir été effectué et
validé avant J0
Local national
Contrôler le bon déversement des applications
comptables rapprochements et contrôles qualité
et exhaustivité
A préciser
Unité
Vérifier que les heures ont été pointées et
validées dans GTA (cas investissement)
Unité
Effectuer une dernière vérification des heures
pointées et validées dans GTA
  • J0 Dernier jour ouvrable
  • du mois M

Clôturer les comptes auxiliaires de résultat
Local national
  • J1 Premier jour
  • ouvrable du mois M 1

Unité
Les interventions comptables ne sont représentées
que dans la mesure où elles sont bloquantes pour
les opérations gestion
Contrôler les écritures passées sur CCS
(interfaces) et effectuer les redressements CO
associés
Division
  • J2 Deuxième jour
  • ouvrable du mois M 1

Vider CCS, CCT- Effectuer les remontées
immobilisations
Branche
Blocage dans CO des opérations de gestion pour
la période M
  • J3 Troisième jour
  • ouvrable du mois M 1

82
La pérennité du Système MCO
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dalimentation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du système
  • Maintenance en condition opérationnelle

83
Fonctionnement du circuit de demandes dévolution
Suivi du traitement et validation
1
CORRESP. FILIERE BRANCHE
Valident le besoin et le priorisent, évaluent la
transversalité, remplissent la demande
dévolution en y joignant une étude dimpacts
3 correspondants nationaux pour la gestion
Évalue la pertinence, répond ou transmet à la
Branche
CORRESP. FILIERE NATIONAL DIVISION
Remontée dun besoin
Redescente dinformation
Évalue la pertinence, répond ou transmet à la
Division
CORRESP. FILIERE UNITE
Émet un besoin dévolution argumenté
UTILISATEUR FINAL
84
Processus daccompagnement interface PGI-client
CLIENT Direction Commerce
FILIERES métiers
UTILISATEURS
Assister Communiquer
AREA NRF
Appui aux Areas
CCO
Le Centre de Compétence Opérationnel (CCO)
construira les éléments daccompagnement des
versions PGI à partir de la 2006-V1A (janvier
2006) selon et les présentera aux filières sous
le pilotage de la MECS.
85
Processus daccompagnement projet
dorganisation globale
86
Le suivi de la vie de PGI Le suivi des demandes
dévolution formulées par la Branche Commerce
87
La maintenance du référentiel
  • Le contexte
  • Profil du groupe
  • La transformation Financière une nécessité pour
    latteinte des enjeux du Groupe
  • SAP/R3 support de la Transformation Gestion
    Finance du Groupe
  • Une démarche générique et industrialisée
  • SAP permettre une transformation profonde
  • Une solution intégrée
  • Enjeux fonctionnels
  • Une simplification du SIGF
  • SAP au service du Schéma de Gestion du Groupe,
    structuré autour de 5 axes danalyse
  • Les axes Natures comptables, Structures,
    Activités, Segments clients, Produits
  • Schéma dalimentation de ces axes
  • Zoom sur les projets le module PS
  • La clôture de Gestion
  • La pérennité du sysytème
  • Maintenance en condition opérationnelle

88
Référentiel gestion Exemple dorganisation
  • La maintenance du référentiel gestion est assurée
    par une cellule centralisée qui aura 2 niveaux
  • Niveau fonctionnel (interlocuteur principal)
  • Niveau administrateur
  • Via un média à définir par la cellule
    fonctionnelle, les demandes de maintenance des
    données de référentiel seront faites sur des
    formulaires (ceux ou dautres proches de ceux qui
    ont permis dinitialiser les données de
About PowerShow.com