Diapositiva 1

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Gobierno del Estado de Sonora
Secretaría de la Contraloría General
Seminario Sistema Integral de Procesos de la
Administración Pública Estatal
M. C. Ma. de Lourdes Ramos Loyo
Hermosillo, Sonora, Mayo de 2005.
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Contenido
Primer Módulo Conformación de un Gobierno de
Calidad

• Antecedentes.
• Visión Sonora.
• Programa para la Innovación y Calidad de la
  Administración Estatal 2004-2009. (PIC)
• Sistema Integral de Procesos. (SIP)
• Información Pública Básica.
• El Nuevo Enfoque de la Contraloría

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Antecedentes Históricos

• Desde la antigua Grecia ya eran comunes conceptos
  tales como reformas del estado, buen
  gobierno , prevalencia de las leyes, interés
  público y buena administración.
• Desde ese entonces también el pueblo quería
  informarse y se juzgaba conveniente para la
  democracia como uno de sus rasgos habituales-
  hacer rendir cuentas de su administración ha
  quienes desempeñaban los cargos públicos.
• Las características de los gobernantes buen
  dirigente de la economía, cualidades de
  estratega, el más instruido en el arte de
  gobernar, poseedor de virtudes civicas, entre
  otras aseguraban que la administración pública
  iría bien.

VIII Congreso Internacional del CLAD.
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El comienzo en México

• En México desde el inicio de su vida
  independiente fue obligación de cada ministro,
  conforme al Reglamento Provisional de Gobierno
  1821, proponer las reformas y mejoras conducentes
  en lo que pudiera convenir al bien general del
  Estado.
• Adelantándose desde entonces a los fundamentos de
  un Servicio Profesional de Carrera la aptitud e
  idoneidad serían los criterios para llenar las
  vacantes de personal y estos deberían cuidar el
  cumplimiento exacto y escrupuloso de sus
  obligaciones. (Cortes de Cádiz, 1812)
• Creación de Comisiones de Eficiencia interna e
  intersecretarial (1943) para el mejoramiento de
  la Administración Pública, a fin de suprimir
  servicios no indispensables, mejorar el
  rendimiento del personal, hacer más expeditos los
  trámites con el menor costo entre otros.

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El comienzo en México

• Creación de la CAP (Comisión de Administración
  Pública, 1965) la cual encabeza un programa de
  reforma administrativa, teniendo como actividades
  más importantes acelerar el proceso de
  desarrollo económico y social, introducir
  técnicas de organización administrativa y lograr
  la mejor preparación del personal gubernamental.
• A partir de 1982, el tamaño de la Administración
  centralizada se redujo y el sector paraestatal
  decreció de 1155 entidades en 1982 a 412 en el
  año de 1988. La reforma adoptó el nombre de
  Simplificación Administrativa, para reducir,
  agilizar y dar transparencia a estructuras,
  trámites y procedimientos administrativos, así
  como descentralizar y desconcentrar atribuciones
  hacia los gobiernos locales.
• En el período gubernamental 1989-1994 con la
  estrategia de Modernización del Estado, fue
  prioritario la eficacia y eficiencia en los
  servicios públicos, además de medidas de buena
  gobernanza, como claridad y transparencia en las
  funciones públicas información a la ciudadanía,
  desregular para alentar la actividad privada.

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El comienzo en México

• En 1995 se anuncia la reforma de gobierno y
  modernización de la administración pública para
  orientarla al servicio y acercarla a las
  necesidades e intereses de la cuidadanía
  fomentar la dignidad y profesionalización de la
  función pública. Con tal propósito se formuló el
  Programa de Modernización de la Administración
  Pública (PROMAP) con acciones de participación y
  atención ciudadana descentralización y
  desconcentración administrativa medición y
  evaluación de la gestión pública y dignificación
  de la profesionalización y ética del servidor
  público.

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Un Movimiento Global
Al inicio de los años ochentas surge en el
ámbito internacional un movimiento global de
reforma, el cual exigió un cambio de valores en
el sector público, identificado con conceptos de
racionalismo económico y la gerencia de la
empresa privada. Sobre este fundamento
ideológico se formuló todo un conjunto de
técnicas y comportamientos que constituyen el
contenido de la Nueva Gerencia Pública y la
Reinvención del Gobierno, cuyo objeto ha sido
reducir su tamaño, imponerle una disciplina e
incentivos tipo mercado, aminorar sus costos y
mejorar su desempeño.
Dentro de este contexto los países miembros de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) a la cual México pertenece
desde 1994- han implementado una serie de
propuestas de reformas a la Administracion
Pública, la cuales en términos generales pueden
agruparse en dos generaciones
La primera para controlar el gasto gubernamental
y la segunda con objeto de mejorar los servicios
y las relaciones con los ciudadanos.
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Un Movimiento Global
La primera ola de reformas La idea de que el
gobierno debería hacer más con menos, en un
contexto presupuestario estrecho, guió el primer
movimiento de este tipo de reformas, que
incluyeron la reducción del tamaño del sector
público y la privatización de empresas públicas
seguidas de restricciones fiscales. La segunda
ola de reformas Ha tenido por objeto un mejor
gobierno, esto es principalmente, mejorar la
prestación de servicios, una regulación de mejor
calidad, devolver reponsabilidades a los niveles
cercanos a los ciudadanos (empowerment), mejor
acceso a la información gubernamental, y mayor
transparencia.
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Un Movimiento Global
En algunos países la burocracia tradicional fue
cuestionada dando origen a una nueva propuesta
enfocada a fortalecer la gestión interna mediante
el combate a la corrupción, la privatización, la
descentralización y la mejora de los servicios al
público, entre otros. Esta corriente iniciada
en Inglaterra y seguida por Estados Unidos y
Canadá, ahora es común en bloques de países
desarrollados y en vías de desarrollo, como los
integrantes de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

• Conceptos manejados mundialmente
• Nueva Gestión Pública (New public management)
• Reinvención Gubernamental (Reinventing goverment)

• Iniciadores del movimiento
• Margaret Thatcher, Primer Ministro de Inglaterra
  (1979)
• Ronald Reagan, Presidente E.U. (1980)
• Brian Mulroney, Presidente de Cánada (1984)

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Un Movimiento Global
Existen diversas causas que dieron origen a este
movimiento, entre las que se encuentran las
siguientes Estados Unidos Insatisfacción
ciudadana. Europa Resultado de los mandatos de
la Nueva Unión Europea. Antiguo bloque
Soviético A la par con la democratización y
reforma política. América Latina Repetidas
crisis económicas y fallas para alcanzar la
estabilidad económica. (Por condicionamiento de
Organismos Internacionales de apoyo financiero)
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Un Movimiento Global
80s
Primera etapa
El desarrollo de este movimiento se divide en 2
etapas. En los 80s las principales tendencias de
las políticas públicas de las reformas de
gobierno, se enfocaron hacia
En el ámbito internacional Liberación
económica Privatización Industrial América
Latina Privatización de empresas del Estado.
(Aerolíneas, teléfonos, entre otros) Antigua
Unión Soviética y China Gradual privatización
de las grandes empresas del Estado.
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Un Movimiento Global
90s a la fecha
Segunda etapa
Gobierno de Calidad

• Sensibilidad y atención a las demandas ciudadanas
  
• Sistematización del trabajo a través de la
  aplicación de modelos de calidad a la gestión de
  gobierno
• Reformas a las estructuras gubernamentales
• Cumplimiento de la normatividad
• Fomento a la transparencia y rendición de cuentas
• Utilización de tecnologías de información y
  comunicación
• Medición del desempeño
• Aumento de la capacidad de respuesta

Países Desarrollados
Países en Desarrollo
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El Nuevo Milenio
En el marco de la Declaración del Nuevo Milenio
de las Naciones Unidas, la cual proporciona una
visión para el mundo del siglo XXI, contempla la
eficacia de los sistemas de gobernanza y
administración pública como factor crítico en la
implementación de los valores del nuevo paradigma
del desarrollo mundial e incluye entre sus
objetivos clave la buena gestión de los asuntos
públicos (United Nations, May 2002) Los altos
funcionarios del gobierno y los cuadros
directivos de la administración pública deben
estar políticamente motivados, dotados de
competencia técnica y destreza en la construcción
de consensos y acuerdos. Requieren técnicas
gerenciales para traducir la visión en
estrategias, programas y actividades mejorar las
habilidades de liderazgo en un contexto
internacional altamente complejo y volátil y el
aprendizaje continuo por cuanto las habilidades
tradicionales se tornan obsoletas en un entorno
turbulento.
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El Nuevo Milenio
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 en este
contexto señala la necesidad de medidas de buen
gobierno.

• Una corresponde a las normas básicas de acción
  gubernamental (gobernanza) 1. Apego a la
  legalidad 2. Gobernabilidad Demócratica, 3.
  Transparencia y 4. Rendición de Cuentas.
• Otra se refiere a un modelo de innovación y
  calidad para transformar radicalmente los
  esquemas burocráticos tradicionales de gestión
  por otros dirigidos a lograr la calidad, mediante
  cambios en la mejora y optimización de lo bien
  hecho que generan valor agregado a la sociedad,
  además de un cambio profundo de cultura.

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La OCDE Buen Gobierno
La OCDE cuenta con 30 países miembros, entre los
que se encuentran Alemania, Austria, Bélgica,
España, Estados Unidos, Francia, Suiza,
Dinamarca, Grecia, entre otros y México (adherido
en 1994). Una de las áreas que hacen de la OCDE
un foro único de acceso a información e
intercambio de experiencias con otros países es
la de administración pública y buen gobierno.
La OCDE estudia cómo los gobiernos organizan el
sector público e identifica los principales retos
que los gobiernos posiblemente tengan que
enfrentar. Mediante sus trabajos en la materia,
la OCDE busca asistir a los gobiernos en el
entendimiento de la interacción entre gobiernos y
sociedades, así como ayudarlos a evaluar las
posibles ventajas de algunas medidas innovadoras,
de prácticas o técnicas, a través de evaluaciones
por país y análisis comparativos.
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Principios de Buen Gobierno según la OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico

• Respeto al marco normativo
• Imparcialidad
• Transparencia y rendición de cuentas
• Justicia y equidad en las relaciones con los
  ciudadanos, incluyendo mecanismos de consulta y
  participación.
• Servicios eficientes y efectivos
• Claridad y transparencia en la aplicación de
  leyes y regulaciones
• Consistencia y coherencia en el desarrollo de
  políticas
• Altos estándares de conducta ética

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Gobierno de Calidad
Qué es un Gobierno de Calidad?
El conjunto de prácticas y procesos que definen
el enfoque para mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos, partiendo de la integración de todas
las dependencias gubernamentales y así entregar
al público, de manera ética, óptima y equitativa,
resultados de desempeño de largo plazo.
El movimiento de la Nueva Gestión Pública ó
Gobierno de Calidad, se ha difundido a nivel
mundial como eje central para el cambio y la
modernización de la administración pública en los
países más desarrollados. A la fecha algunos
países de América Latina han adoptado estas
practicas cuya característica primordial es el
enfoque al ciudadano.
Fuente The American Society of Quality
(Subcomité de Calidad)
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Características de un Gobierno de Calidad

• Dirige su gestión a satisfacer las necesidades y
  expectativas de los ciudadanos.
• Concibe a la Administración Pública como un
  sistema integrado de clientes y proveedores
  internos.
• Optimiza los procesos que se ejecutan al interior
  de los organismos públicos.
• Utiliza los recursos en áreas prioritarias y de
  alto impacto al ciudadano.
• Elimina aquellas actividades que no aportan valor
  a los resultados de la organización.

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Reflexión Con tus palabras define Gobierno de
Calidad?
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Corrupción Un obstáculo para el Buen Gobierno

• Transparencia Mexicana 2004
• 8.5 de los trámites de hogares existió
  mordida.
• 7 del ingreso promedio de los hogares.
• 29.5 del ingreso de hogares debajo de 1 Salario
  Minimo.
• Reportado por la SFP con datos de Banco Mundial
• 9 costo de la corrupción con respecto al PIB.
• Incidencia en empresas nacionales (extranjeras)
  
• 39 (42) reconocen existencia de pagos
  extraoficiales
• 8.3 (11.4) es el porcentaje de ingresos
  destinado

El mundo tiene que regresar a que el
comportamiento ético sea lo normal y lo
excepcional, lo corrupto.
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Consecuencias de la corrupción

• Hace que regulaciones sean excesivas y complejas
  para incrementar capacidad de funcionarios de
  atraer pagos ilegales
• Reduce ingresos públicos
• Disminuye recursos para infraestructura pública
• Incrementa gastos del gobierno
• Empuja empresas a actuar fuera de la regulación y
  hacia la economía informal
• Lleva a la pérdida de credibilidad del gobierno
• Fomenta la desigualdad social
• Empuja hacia mecanismos informales de
  subsistencia a los más pobres

MENOR EFICACIA DEL GOBIERNO
A MAYOR CORRUPCIÓN
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Reflexión Qué habilidades, conocimientos y
experiencia consideras necesarias para un
funcionario público en apoyo a la conformación de
un Gobierno de Calidad?
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Características para los Funcionarios Públicos
Expertismo en todos los niveles políticos y de
alta dirección.
Enfoque interdisciplinario en la formulación de
políticas públicas.
Deseos de servir a su comunidad. Información
sobre calidad.
Herramientas para resolver problemas.
Destreza en el manejo de procesos grupales.
Conocer los cambios constantes en tecnologías de
comunicación e información.
Desarrollar habilidades de negociación y mediación
Entrenamiento para adoptar una cultura de
aprendizaje y verse como activos agentes del
cambio.
Practicar los valores de la ética del servicio
civil.
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La Calidad como Política Pública
Atendiendo al entorno internacional, el Gobierno
Federal y algunos estatales han elevado la
Gestión de la Calidad a rango de Política
Pública, estableciendo en sus estructuras áreas
encargadas de gestionar la calidad con el
propósito de estar a la par de otros países.
Gobierno Federal
Oficina de la Presidencia para la Innovación
Gubernamental
Acciones

• Implementación de un modelo interno, denominado
  Modelo de Calidad INTRAGOB, este modelo busca
  consolidar la cultura de calidad al interior de
  dependencias federales.
• Premio INTRAGOB, establecido para dar
  reconocimiento a los esfuerzos realizados
  atendiendo al Modelo de Calidad INTRAGOB, como un
  distintivo a los mayores avances en Calidad Total
  dentro de la APF.

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La Calidad como Política Pública
Acciones

• Un total de 679 a junio de 2003 Centros de
  Trabajo del Gobierno Federal, certificados bajo
  la Norma ISO 9000, (se espera aumentar esta cifra
  a 850 en diciembre de este año).
• Agenda de Buen Gobierno Federal, es el modelo
  para optimizar la gestión gubernamental, para
  cuyo propósito se desarrollaron las siguientes
  estrategias claras y bien definidas
• Gobierno que Cueste Menos, de Calidad,
  Profesional, Digital, Desrregulado y Honesto y
  Transparente.
• El Premio y Reconocimiento Nacional de Innovación
  es entregado a las entidades y dependencias de la
  administración pública federal y estatal que
  desarrollan servicios innovadores con alto valor
  para la ciudadanía y que contribuyen de forma
  importante con las seis líneas de acción de la
  Agenda de Buen Gobierno.

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La Calidad como Política Pública

• El Premio Nacional de Calidad, es el premio
  otorgado por el Ejecutivo Federal a todas
  aquellas organizaciones mexicanas de cualquier
  giro o tamaño, que demuestren contar con calidad
  total de sus procesos

Gobierno de Sinaloa
Oficina para la Calidad (Secretaria de la
Contraloría y Desarrollo Administrativo)
Acciones

• Tercer Seminario Internacional sobre Gobierno y
  Políticas Públicas
• Primer Congreso Internacional de Modernización,
  Calidad y Transparencia.

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La Calidad como Política Pública
Otros Gobiernos y Organizaciones
Puebla

• Primer Jornada por la Innovación Gubernamental

• CONOREC (Consejo Nacional de Organismos Estatales
  por la Calidad)
• Es el máximo organismo nacional que agrupa a las
  instituciones estatales dedicadas a impulsar,
  promover y desarrollar la cultura de la calidad
  total en sus entidades.

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Entorno Nacional
Empresas Certificadas en Sistemas de Calidad (ISO
9000, ISO 14000, QS-9000)
Total de empresas1438
Fuente Portal de Secretaria de Economía (Mayo
2005)
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Certificados ISO en la Administración Estatal
Dependencia/Entidad En proceso Norma ISO 9000
Dependencia/Entidad Certificada Norma ISO 9000

• DIF-Sonora
• ISIE
• UTH
• Universidad Tecnológica del Sur
• Universidad Tecnológica de Nogales
• Secretaría de la Contraloría General.
• Secretaría de Educación y Cultura.

• Instituto Sonorense de la Juventud
• CONALEP
• CESUES
• CECYTES
• IMADES
• ISEA

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Visión Sonora
La visión de la Calidad Gubernamental en Sonora
se ha planteado con el interés específico de
realizar acciones de gran trascendencia y
perdurabilidad, las cuales tendrán su mayor
impacto en el mediano y largo plazo. Construyendo
una cultura de calidad hacia el interior de la
administración estatal que fortalezca su gestión
interna, y que esta a su vez lo refleje hacia el
exterior para cumplir con las expectativas del
ciudadano. La principal estrategia es la
integración de Dependencias y Entidades
funcionando en armonía bajo un mismo objetivo La
conformación de un Gobierno de Calidad.
31
Visión Sonora
El reto consiste en reinventar la función pública
para conformar un gobierno que promueva el
espíritu emprendedor, ofrezca servicios públicos
de calidad y administre los recursos públicos de
manera transparente y sujeto a la rendición de
cuentas. De singular importancia resulta alinear
estratégicamente la misión de todas las oficinas
públicas con la misión global del Gobierno del
Estado. De otro modo se propicia una grave
dispersión de esfuerzos y desarticulación de
políticas que restan eficacia a la función
pública.
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Visión Sonora
Este Gobierno ha establecido con claridad en el
Plan Estatal de Desarrollo a través de sus 6 ejes
rectores, las bases para la transformación de un
gobierno tradicional a un gobierno de calidad,
este es un modelo congruente con las prácticas
que a nivel mundial se llevan a cabo en los
países más avanzados en esta materia.
1. Nada ni nadie por encima de la Ley
2. Empleo y crecimiento económico sustentable
3. Igualdad de Oportunidades, corresponsabilidad
y cohesión social
4. Una nueva forma de hacer política
5. Gobierno Eficiente y Honesto
6. Recursos crecientes para el gasto social y de
inversión
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Visión Sonora
Para esta transición se contempla impulsar la
capacitación y la investigación que nos permitan
incursionar en las mejores prácticas de gobierno
a nivel nacional e internacional, y posicionar al
Estado dentro de los impulsores de la cultura del
buen gobierno, a través de un Programa para la
Innovación y Calidad (PIC).
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Programa para la Innovación y Calidad
Establece las bases para la integración de
Dependencias y Entidades en un frente común para
la transición a un Gobierno de Calidad. Objetivo
General Desarrollar un esquema de gobierno
orientado fundamentalmente al cumplimiento de las
necesidades y expectativas de la sociedad
sonorense a través de acciones en materia de
innovación y calidad gubernamental. El Programa
cuenta con objetivos específicos congruentes con
la misión y visión del Gobierno del Estado, así
como con los criterios internacionales de calidad.
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Programa para la Innovación y Calidad

• Objetivos Específicos
• Lograr la congruencia de la operación de la
  Administración Estatal con el PED 2004-2009
• Mejorar la competitividad del Estado de Sonora a
  nivel nacional
• Mejorar el marco de actuación y de calidad de las
  dependencias y entidades
• Fortalecer la prevención de errores, disminuir
  las fallas, observaciones y sanciones en las
  dependencias y entidades y
• Incrementar la Cultura de la Calidad en todos los
  sectores.

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Programa para la Innovación y Calidad
Plan Estatal de Desarrollo 2005-2009
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado
Eje Rector 5 Gobierno eficiente y honesto
Programa de Mediano Plazo Reinvención de la
Función Pública y Modernización Administrativa
Programa para la Innovación y Calidad de la
Administración Estatal 2004-2009
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Programa para la Innovación y Calidad
Estructura de operación del Programa
Dirige y evalúa las acciones de calidad de
Dependencias y Entidades en función del Plan
Estatal de Desarrollo 2004-2009, lo integran el
C. Gobernador y Titulares de las Dependencias.
Consejo
Promueve y ejecuta los acuerdos en materia de
calidad al interior de la Administración
establecidos por el Consejo, conformado por uno ó
más enlaces de cada Dependencia y Entidad.
Comité
Círculos
Promover al interior de las Unidades
Administrativas de las dependencias y entidades
el desarrollo de las estrategias y acciones
necesarias para el cumplimiento de los objetivos
del Programa.
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Programa para la Innovación y Calidad
El Programa contempla el uso de las siguientes
herramientas para la mejora del desempeño
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Programa para la Innovación y Calidad
Actividades iniciales del Programa

• Emisión de la Guía para la elaboración de
  manuales de procedimientos con criterios de
  previsión, medición, autocontrol y evaluación.
• Capacitación de los enlaces de dependencias y
  entidades.
• Suscripción de programas de trabajo.
• Revisión y validación de las propuestas de
  manuales.
• Evaluación del cumplimiento de los procesos
  establecidos.

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Consejo para la Innovación y Calidad
Presidente Ing. Eduardo Bours Castelo
Coordinador General Secretario de la Contraloría
General
Secretario Técnico Jefe de la Oficina del
Ejecutivo
Vocal Secretario de Desarrollo
Social
Vocal Secretario de Gobierno
Vocal Secretario de Hacienda
Vocal Secretario de Infraestructura
Urbana y Ecología
Vocal Secretario de Educación y
Cultura.
Vocal Procurador General de Justicia
Vocal Secretario de Economía
Vocal Secretario de SAGARHPA
Vocal Secretario de Salud
Pública
Vocal Srio. Ejecutivo del
Con. Est. de S. P.
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Principales temas para acuerdo del Consejo

• Implementación de la metodología para la
  conformación de un Sistema Integral de Procesos
  en la Administración Estatal desarrollada bajo
  los estándares de calidad internacionales que
  brinden mayor transparencia en la gestión.
• Sistematización de procesos globales que agilicen
  las actividades gubernamentales a favor de los
  sectores involucrados.
• Establecimiento de Cartas Compromiso Ciudadanas
  que aseguren la satisfacción de los servicios al
  público.
• Definición de un esquema de profesionalización
  del servidor público, que propicie la mejora de
  su actuación y su orgullo de formar parte del
  servicio público.
• Establecimiento de Círculos de Innovación y
  Calidad que permanentemente enriquezcan el
  quehacer institucional con la generación de
  proyectos de innovación y mejora continua.

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Principales temas para acuerdo del Consejo

• Integración de Proyectos de Mejora Regulatoria en
  los diferentes sectores y ramas de la economía.
• Certificación en sistemas de calidad y
  participación con proyectos de innovación y
  calidad en los diferentes foros regionales,
  nacionales e internacionales.
• Propiciar las condiciones necesarias para
  proporcionar la atención oportuna a las
  solicitudes ciudadanas en el acceso a la
  información pública.
• Instrumentar las mejores practicas de gobierno en
  su ámbito de actuación a favor de la mejora del
  desempeño y del impulso de los sectores
  atendidos.
• Contar con mecanismos de autocontrol que
  disminuyan la discrecionalidad y observaciones
  de los organismos fiscalizadores y Contralores
  Sociales.
• Incorporación de las tecnologías de información y
  comunicación (TICS) en su operación, que
  impulsen el gobierno electrónico.

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Tareas inmediatas
Los Titulares de Dependencias y entidades deberán

• Designar al Enlace responsable del programa al
  interior de la dependencia o entidad.
• Integrar Círculos de Innovación y Calidad.
• Difundir a los servidores públicos de la
  dependencia o entidad el Acuerdo que crea el
  Programa para la Innovación y Calidad de la
  Administración Estatal 2004-2009.
• Realizar las acciones necesarias para obtener un
  diagnóstico de fortalezas y debilidades.

44
Principales Metas 2005
Reingeniería, documentación e implementación de 5
Macroprocesos de Soporte Globales

• Planeación - Programación - Presupuestación
• Adquisiciones
• Contratación de Obra Pública
• Sistema de Pagos
• Control de Activos del Gobierno del Estado
• Mejora Regulatoria

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Principales Metas 2005
La sistematización de los macroprocesos de
soporte globales señalados repercutirá en la
agilidad de la gestión interna para generar una
respuesta más oportuna a la demanda de los
distintos sectores, en una mayor eficiencia del
ejercicio presupuestal y en la simplificación de
trámites y servicios. Paralelamente se
documentarán para su mejora continua todos los
demás procesos que se operan en forma específica
al interior de cada dependencia y entidad, para
ir conformando un Sistema Integral de Procesos.
46
Sistema Integral de Procesos (SIP)
El desarrollo de un Sistema Integral de Procesos
(SIP) forma parte de las acciones de la
Reinvención de la Función Pública previstas por
el Programa. El SIP se define como el conjunto
de procesos interrelacionados de la
Administración Estatal, establecidos a través de
una metodología homogénea, que muestra de manera
integral la operación del Gobierno Estatal.
47
Sistema Integral de Procesos (SIP)

• Beneficios de la implementación del SIP
• Ser parte fundamental del control de las
  operaciones de la gestión gubernamental.
• Constituir la fuente primaria para integrar el
  presupuesto. como parte de la planeación
  operativa mediante las redes de procesos de las
  dependencias y entidades.
• Definir indicadores para evaluar el producto
  resultante en cada fase del proceso.
• Fomentar entre el personal el enfoque hacia el
  cliente.
• Clarificar las responsabilidades de todos los
  involucrados en cada proceso.

48
Sistema Integral de Procesos (SIP)

• Fomentar la transparencia y rendición de cuentas.

• Contar con la base para la reingeniería de
  procesos.

• Actualizar constantemente los procesos y realizar
  la mejora continua.

49
Sistema Integral de Procesos (SIP)
Aprobación Manual de Procedimientos
Sistema Integral de Procesos
Redes de Procesos
Documentación Procedimientos Sustantivos
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
50
Promotora del PIC
Integración de los procedimientos certificados
SECOG
APE
Implementación del Sistema de Gestión de Calidad
Sistema Integral de Procesos
Documentación de Procedimientos conforme a la
Guía emitida por Contraloría ltltcon base a la
Norma de Calidad ISO 90012000gtgt
51
Reflexión Porqué es importante documentar
nuestros procesos?
52
Por que documentar los procedimientos?

• El tener documentado nuestro quehacer, permite su
  análisis para su mejora (sistematización,
  eliminación de demoras, reingeniería, entre
  otras.)
• Proporciona consistencia en los resultados de
  nuestro trabajo. (Nuestros clientes siempre
  esperan los mismos o mejores resultados).
• De apoyo a la inducción y capacitación de nuevo
  personal de la organización.
• Definen responsabilidades- relaciones
  armoniosas.
• Proporcionan transparencia acerca del uso de los
  recursos.
• Ayudan a definir los recursos materiales,
  humanos y financieros necesarios para su
  operación.
• Genera información básica para la toma de
  decisiones.
• Favorece la medición de resultados.
• Aportar evidencia de que lo planificado se ha
  llevado a cabo realmente.

53
Por que documentar los procedimientos?
Plataforma operativa de la Organización
Ciudadano (Cliente)
Documentación de Procedimientos
Consistencia en la Operación misma Calidad
Base para el análisis y la mejora continua
54
Ambiente para la mejora
Existen dos ambientes en los cuales una
dependencia gubernamental, puede trabajar para
realizar una función ya sea normal o innovadora
El legal o el de la convicción.
Ambiente legal (mandato)
Ambiente Innovación (por iniciativa propia)

• Cumple con la Ley y va más allá sin violarla.
• Se basa en principios de calidad total.
• Revisa procesos y procedimientos
• Se buscan las mejores herramientas.
• Se adelanta a las exigencias de los individuos y
  genera confianza.

• Limita el trabajo al cumplimiento de ciertas
  disposiciones
• Tiene un horizonte de desarrollo limitado.
• Detiene la innovación y la generación de nuevas
  ideas
• Inhibe una rápida evolución de los procesos
  operativos y administrativos.

55
Frentes para realizar mejoras
Las instituciones públicas tienen dos frentes
ltltáreasgtgt para realizar mejoras

• EXTERNO
• Relación Gobierno-Sociedad
• Recabando información importante que ayuda a
  ofrecer servicios de calidad a la sociedad y,
• Construyendo verdaderos espacios de comunicación
  y colaboración.

INTERNO Trabajo al interior del
Gobierno Mejoramiento de los procesos y
procedimientos de trabajo del Gobierno, bajo un
ambiente de colaboración.
56
El nuevo enfoque de la Contraloría
Los organismos de control de los diferentes
ordenes de gobierno, han incorporado como una
responsabilidad fundamental, el promover el buen
desempeño en las áreas gubernamentales. Para
cumplir con este objetivo es necesario aplicar
principios básicos de administración que ayuden a
definir procesos y modelos administrativos y
operativos que conlleven hacía una cultura del
buen desempeño y no meramente del control sobre
el control. Los organismos de control pueden ser
quienes coordinen y faciliten la generación de
marcos de referencia operativos, administrativos
y legales para que el resto de las áreas ofrezcan
servicios de calidad (oportunos y adecuados) a
los ciudadanos y en el menor tiempo posible.
57
Enfoque tradicional
Durante mucho años, se ha definido a los
Contralorías Gubernamentales como los garantes de
la buena ejecución de las funciones que los
servidores públicos tienen encomendadas. Esto
sentó un precedente que limitó los alcances que
pueden tener estas áreas administrativas dentro
del Sistema Gubernamental.

• Acciones persecutorias
• Fortaleciendo el paradigma de que la fuerza es
  necesaria para que las cosas se lleven a cabo.
• Capacidad limitada
• Para aplicar principios básicos de
  administración que ayudaran a definir y revisar,
  no solo acciones y hechos, sino diseñar sistemas
  y modelos operativos y administrativos adecuados
  ltltpreventores del mal desempeñogtgt.

58
Una nueva visión
Existe una necesidad de cambiar el paradigma
tradicional a favor de una nueva visión del rol
que deben jugar las Contralorías a favor de un
mejor sistema gubernamental. A continuación se
muestran los tres elementos de esta nueva visión
La Contraloría como Promotora de Rendición de
Cuentas con transparencia. (Prevención)
La Contraloría como diseñadora de parámetros
administrativos y operativos. (Mejora)
La Contraloría como vinculadora entre gobierno y
sociedad. (Participación Ciudadana).
LA PREVENCIÓN ES MÁS EFICAZ Y DURADERA QUE LA
SANCIÓN
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Diseñadora de parámetros administrativos y
operativos

• Diseño de reglas y políticas claras para
  delimitar las discrecionalidad.
• Fomento de una selección, contratación (por
  perfiles y méritos)
• Identificación de áreas de mejora en los entes
  públicos.
• Aplicación de sanciones.

La ubicación de áreas de mejora dentro de cada
uno de los procesos operativos del gobierno,
previene la existencia de problemas
administrativos, que a su vez pueden impactar
negativamente la calidad de los servicios, la
mala administración de los recursos públicos, o
bien generar conductas o acciones observables, en
términos del control correctivos.
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Nuevo Enfoque
NUEVO ENFOQUE Orientar a la Administración
Pública Estatal hacia un desempeño honesto,
legal, eficiente, moderno y transparente.