LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Y DEL POTENCIAL: FUNCIONES CLAVE PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMA

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LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DEL POTENCIAL
FUNCIONES CLAVE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN BIBLIOTECAS
V Coloquio ALCI 16-18 de septiembre de 2007 Boca
del Río, Veracruz, México

• Dr. Federico Hernández Pacheco
• Director General de Bibliotecas CONACULTA

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Según IFLA-UNESCO

• Se debe establecer un sistema de evaluación del
  rendimiento que proporcione al personal una
  medición sobre el desempeño alcanzado, así como
  una orientación para mejorar y ampliar sus
  competencias, además de darle la posibilidad de
  analizar su desarrollo profesional.

Fuente Directrices IFLA/UNESCO para el
desarrollo del servicio de bibliotecas públicas,
2002.
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Evaluación del rendimiento

• Parece ser que únicamente los catalogadores y
  clasificadores o analistas documentales pueden
  ser fácilmente sometidos a medidas cuantitativas
  y cualitativas del rendimiento.

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Qué evaluar del rendimiento?

• Hacer una estadística de la producción de bienes
  y servicios.
• Evaluar todo el rendimiento laboral durante una
  jornada de trabajo con el fin de conocer y
  recompensar la eficacia con la que cada persona
  realiza su labor.

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Conocer el potencial

• Ayuda a diseñar planes efectivos de carrera para
  definir rutas profesionales y promocionales
  dentro la biblioteca o centro de documentación.

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Antecedentes
Owen (siglo XVIII)
Reglamento de anotaciones para calificar a sus
empleados.
EE.UU. (1ª Guerra M.)
Calificación del mérito, para apoyar políticas
salariales.
Europa (Luego 2ª Guerra M.)
Introducción de técnicas sistemáticas.
Inglaterra (Años 60)
Sistemas de dirección por objetivos.
Nuestros días
Gestión de recursos humanos.
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Concepto de rendimiento elementos

• La cantidad y calidad de los bienes y/o servicios
  producidos por el trabajador.
• La forma de comportarse en su puesto de trabajo.
• Las metas y resultados que debe alcanzar.
• Los medios que utiliza.
• Su integración con el estilo y objetivos de la
  organización.
• Su contribución a la organización.

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Factores del rendimiento

• Las variables del rendimiento motivación,
  personalidad, expectativas, conocimientos.
• Sus resultados en su puesto trabajo, como
  unidades producidas.
• El entorno inmediato del trabajo en el que se
  desenvuelva relaciones con sus compañeros,
  horario, pausas y herramientas .

Fuente Waldman y Atwater, 1998.
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Determinantes individuales del rendimiento

• El conocimiento declarativo saber qué es lo que
  tiene que hacer.
• El conocimiento procedimental cómo hay que
  hacerlo.
• La motivación querer hacerlo.

Nota Algunos trabajadores tienen el conocimiento
declarativo pero no el procedimental y/o el
motivacional.
Fuente Campbell y Good, 1989.
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Tipos de rendimiento

• En la tarea, que abarca la inteligencia y es el
  habitual.
• En el rendimiento contextual, que contempla la
  personalidad y está relacionado con los aspectos
  que no aparecen en el análisis de puestos, por
  ejemplo ayudar al nuevo, colaborar, quedarse más
  tiempo, es decir, la facilitación interpersonal y
  dedicación al puesto de trabajo.

Fuente Borman, 1994.
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Naturaleza de la evaluación del rendimiento

• Es un proceso sistemático, que debe hacerse
  periódicamente en función de un programa
  previamente establecido y aceptado por todos.
• Es la medida objetiva del grado de eficacia con
  el que los empleados llevan a cabo las funciones,
  objetivos y responsabilidades incluidas en su
  puesto de trabajo, pues la técnica usada debe
  garantizar en todo lo posible la objetividad.

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Definición de la evaluación del rendimiento

• Sistema integrado dentro de la filosofía de la
  organización que se utiliza para identificar,
  medir y gestionar la(s) actividad(es) del
  trabajador con el fin de adecuar y mejorar su
  desempeño de forma continua.

Aclaración Es necesario tener muy en cuenta los
aspectos subjetivos, por lo que muchas veces la
evaluación del rendimiento se puede convertir en
una estimación y habrá que introducir sistemas
innovadores de control para garantizar la
objetividad.
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Aplicaciones de la evaluación del rendimiento

• Validación de las técnicas de selección.
• Detección de necesidades de formación.
• Fijación de planes salariales y políticas
  retributivas.
• Ascensos, promociones y traslados.
• Mejorar el clima laboral.
• Valoración de puestos de trabajo.
• Evaluación que lleva a la reflexión.

Aclaración La aplicación debe responder a un
programa previamente establecido, en el que se
establezca la periodicidad de las evaluaciones,
la metodología que se seguirá, las fechas en que
se realizarán y los objetivos que se tratarán de
conseguir.
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Fases del proceso de evaluación del rendimiento
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Criterios de las organizaciones

• Conocimiento del trabajo.
• Capacidad de mando.
• Iniciativa.
• Calidad en el trabajo.
• Cantidad de trabajo.
• Capacidad para planificar.
• Creatividad.
• Capacidad para comunicar.
• Motivación.
• Esfuerzo.

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Características de los criterios

• Relevantes que reflejen realmente hasta qué
  punto se han conseguido los objetivos.
• Fiables y estables en el tiempo.
• Prácticos, esto es que sean rentables al
  implantar el sistema.
• Sometidos a revisiones periódicas, en función de
  los cambios que se produzcan.
• Simples, para evitar tecnicismos que compliquen a
  los evaluadores y puedan llevar al fracaso.
• Claramente definidos y representativos de la
  conducta laboral del sujeto.
• Aceptables por la dirección y los trabajadores,
  para poder alcanzar los objetivos.
• Que discriminen entre los sujetos que realizan
  una misma actividad laboral.

Fuente Pereda Marín y Berrocal Berrocal, 2001.
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Técnicas

• Entrevista
• Evaluación de 360º
• Escalas de evaluación
• Evaluación por objetivos
• Evaluación por producción
• Evaluación por acontecimientos significativos
• Evaluación por puntuación
• Formatos de juicio absoluto
• Selección forzada

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Entrevista de evaluación

• Se lleva a cabo en un período determinado del
  ciclo anual.
• Se comprueban los resultados alcanzados por los
  trabajadores
• Se analizan las causas de posibles desviaciones
  positivas o negativas.
• Se evalúa el grado de consecución de los
  objetivos, las metas y la misión.
• Se concreta por escrito en un documento (formato
  o ficha de evaluación).
• Se pueden evaluar factores como la capacidad de
  organización, las relaciones interpersonales, la
  eficacia de gestión, el sentido de
  responsabilidad, la iniciativa y el trabajo en
  equipo, entre otros.
• Para calificar al entrevistado se utilizan unas
  descripciones.
• Una vez finalizada la entrevista se deberán
  remitir los resultados a la persona
  correspondiente (jefe directo o jefe de recursos
  humanos) para actuar en aspectos referidos a la
  formación, retribución, promoción y por supuesto,
  a la eliminación de los puntos débiles del
  trabajador.

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Errores en la entrevista

• Los errores en esta técnica pueden conducir a
  una mala asignación de remuneraciones y generar
  un clima laboral inestable, o incluso hasta
  generar problemas legales o generar altos costos
  para la organización. Por ejemplo

Efecto Halo
Se generaliza para bien o para mal a partir de un
dato o un aspecto determinado del rendimiento.
Se evalúa al entrevistado como si nos
estuviésemos evaluando a nosotros mismos
(proyectarse a sí mismo).
Efecto Pigmalion
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Evaluación de 360º

• En esta técnica otros personas, que mantienen
  alguna interacción con el evaluado, aportan
  información sobre él los jefes, los colegas, los
  subordinados, los clientes o usuarios, internos y
  externos, y los proveedores.
• Permite obtener, tanto a la organización como a
  los trabajadores, información sobre las
  competencias reales en comparación con las
  demandadas, integrando distintas fuentes de
  información

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Pasos para implantar esta evaluación

• Designar previamente quiénes van a ser los
  evaluados.
• Designar quiénes van a evaluar.
• Determinar cuántas personas van a opinar sobre un
  evaluado
• Determinar qué instrumento se va a utilizar
• Determinar qué ponderación se va a dar a los
  distintos juicios emitidos y
• Designar quién tiene derecho a conocer las
  opiniones de los evaluadores.

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Salvaguardas de esta técnica

• Asegurar el anonimato.
• Responsabilizar a las personas que responden a la
  evaluación.
• Impedir que el sistema se convierta en una
  cacería.
• Utilizar procedimientos estadísticos, porcentajes
  u otros enfoques cuantitativos.
• Identificar y cuantificar los sesgos por
  prejuicios o preferencias.

Recomendación Realizar esta evaluación por
Internet o a través de una Intranet.
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Escalas de evaluación

• Consiste en un formulario en el que en sentido
  horizontal o vertical se representan los factores
  o criterios que se van a utilizar en la
  evaluación, cada uno de ellos acompañado de los
  grados correspondientes.
• En el formulario las filas muestran los factores
  de evaluación y las columnas indican los grados
  de evaluación de desempeño.
• Los factores o criterios de evaluación
  constituyen comportamientos y actitudes
  seleccionadas y valorados por la organización.
• Se utilizan de 5 a 10 factores, y 3, 4 o 5 grados
  por cada factor.

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Escalas más conocidas

• Escalas de Conductas Esperadas (BES-Behavior
  Expectations), de Smith and Kendall.
• Escalas de Observación Comportamental (BOS).
• Escalas de Clasificación mediante Anclajes
  Comportamentales (BARS-Behaviorally Anchored
  Rating Scale), creadas también por Smith y
  Kendall.

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Ejemplo de escalas BARS
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Inconvenientes de las escalas

• Su complejidad, ya que pueden requerir mucho
  tiempo en su elaboración.
• Aunque los puntos o anclas son claros y
  concretos, son sólo algunos ejemplos de
  comportamientos que un trabajador puede tener.
  Además, los empleados puede que nunca muestren
  estos comportamientos, lo que puede dificultar y
  hacer subjetiva la valoración que tienen que
  realizar los supervisores.
• Los cambios significativos en la organización
  pueden invalidar las escalas.
• Es rígido y funciona como un sistema cerrado. Por
  ello se complementa con la entrevista y otras
  técnicas de evaluación.

Fuente Gómez-Mejía, L.R., 2001.
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Otras técnicas de evaluación

• Evaluación por objetivos También conocido como
  MBO (Management by Objetives), consiste en
  establecer previamente las metas y objetivos de
  manera clara, precisa, asumida y medible, para
  posteriormente verificar hasta qué punto se han
  cumplido.
• Evaluación por producción Tras establecer un
  estándar de producción, se comprueba si el
  trabajador lo ha conseguido o superado. Así se
  conoce tanto la productividad cuantitativa como
  la cualitativa.
• Evaluación por acontecimientos significativos Se
  deja constancia de lo más significativo realizado
  por el trabajador y el evaluador emite opinión
  sobre estos acontecimientos y la forma de
  proceder.
• Evaluación por puntuación Una vez determinados
  los factores críticos, se gradúan (excelente,
  bueno, regular y malo). Así se conoce cuáles
  áreas es preciso atender.
• Formatos de juicio absoluto Se realizan a partir
  de estándares de rendimiento. Normalmente las
  dimensiones del rendimiento aparecen en un
  formulario en donde el evaluador tiene que
  clasificar al empleado en cada dimensión.
• Selección forzada consiste en evaluar el
  rendimiento de los trabajadores mediante bloques
  de frases descriptivas que enfocan diversos
  aspectos del comportamiento.

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Elección de métodos y técnicas

• Hay diversos formatos, técnicas y métodos para
  valorar el rendimiento, la elección va a depender
  del principal objetivo de la organización.
• En nuestro ámbito, estas técnicas resultarán
  nuevas para muchos, y para otros serán familiares
  puesto que la evaluación está invadiendo todos
  los aspectos de nuestro entorno laboral.
• Para el rendimiento o desempeño tanto la
  entrevista, como la evaluación de 360º y las
  escalas son las técnicas más utilizadas por las
  organizaciones modernas.

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Evaluación del potencial

• El potencial es el conjunto de conocimientos,
  habilidades y competencias que posee una
  determinada persona -y no necesariamente
  relacionadas con su desempeño del puesto actual-
  que posibilita un rendimiento de éxito en otros
  puestos futuros de la organización, del mismo
  nivel o de nivel superior.

Fuente Hay Group (Internet)
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Comparación
Evaluación del rendimiento
Qué es lo que se ha hecho
Evaluación del potencial
Qué será lo que se pueda lograr o hacer
Un programa de identificación del potencial
tratará de conocer las características de las
personas que, habiendo entrado ya en la
organización, tienen por experiencia y formación
un posible futuro a medio plazo dentro de la
misma.
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Programa de identificación del potencial

• Vías
• dirección o gerencia
• coordinación funcional
• especialización
• Nuestra organización debe disponer de los
  perfiles de exigencias de los puestos dotados
  ampliamente en el análisis y descripción de
  puestos de trabajo, lo que permitirá elaborar el
  plan de carrera profesional a seguir.

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Aspectos a considerar en evaluaciones del
potencial

• Resultados de las pruebas o tests empleadas
  durante el proceso de selección Ya que
  proporcionarán información valiosa sobre las
  aptitudes y actitudes de los trabajadores. Esta
  información indicará el potencial de los
  trabajadores para adquirir competencias
  determinadas.
• Evaluaciones de competencias Además de los
  resultados obtenidos en las pruebas o tests, será
  preciso conocer el nivel de desarrollo que
  presentan las competencias incluidas en el perfil
  de exigencias del puesto de trabajo. Para ello
  utilizaremos varias técnicas.
• Evaluaciones del rendimiento Pues resulta una
  información valiosa a la hora de promocionar y
  pensar en el desarrollo de las carreras
  profesionales o ascensos. Así mismo, permiten
  obtener información sobre las competencias que
  poseen o de las que carecen los trabajadores.
• Estimaciones del potencial Que regularmente las
  llevan a cabo los superiores directos sobre los
  trabajadores, basándose en los perfiles de
  exigencias de los puestos de trabajo.
• Evaluación del potencial Ya en la práctica, se
  llevan a cabo mediante diversas técnicas, siendo
  la más utilizada la de los Centros de Evaluación
  (Assesment Center), donde se realizan
  simulaciones de situaciones próximas a la
  realidad de responsabilidades futuras.

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Factores de éxito en la evaluación del potencial

• Lista de logros realizados.
• Lista de habilidades o competencias.
• Intereses.
• Valores.
• Información sobre trayectorias y opciones
  profesionales disponibles.
• Amplitud de visión.
• Sentido de la realidad.
• Imaginación.
• Facultad de análisis.
• Cualidad de líder efectivo.
• Adaptabilidad social.
• Determinación de parte del evaluador sobre cuáles
  son los puntos fuertes y débiles del evaluado,
  sus características personales y su nivel de
  expectativas para una promoción.

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Conclusiones

• Tanto en la evaluación del rendimiento como en la
  del potencial será indispensable actuar con
  justicia y junto con el trabajador, tal como nos
  gustaría que se actúe con nosotros mismos, pues
  el objetivo fundamental de estas técnicas debe
  estar encaminado a favorecer la comunicación
  superior-subordinado, así como el desarrollo de
  los empleados y para encontrar todos juntos la
  solución más idónea a los problemas.
• El objetivo que se persigue es hacer más
  eficientes y efectivos los procesos y servicios
  de nuestras bibliotecas y centros de
  documentación, por lo que una administración sana
  puede utilizar estos medios para crecer, y no
  sólo para generar economías, lo cual hace
  necesario impulsar un sentido práctico hacia la
  gestión inteligente de los recursos humanos.

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• Muchas gracias!
• Dr. Federico Hernández Pacheco
• Director General de Bibliotecas
• CONACULTA
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