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Foreign Direct Investment and Corporate Strategies in South America: developmental implications of the missing elements

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Santiago, ILPES, 4 de septiembre de 2002. EMPRESAS TRANSNACIONALES EN AM RICA LATINA Y EL CARIBE: ... Global One (France Telecom, Deutsche Telekom y US Sprint) ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Foreign Direct Investment and Corporate Strategies in South America: developmental implications of the missing elements


1
EMPRESAS TRANSNACIONALES EN AMÉRICA LATINA Y EL
CARIBE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS EN LOS SERVICIOS
DE INFRAESTRUCTURA
Álvaro Calderón Oficial de Asuntos Económicos
Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL), Naciones Unidas
2
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN
  • Breve panorama global y regional de la IED La
    importancia y relevancia de la IED en servcios
  • Las renovadas estrategias corporativas de las
    empresas transnacionales de servicios
  • Conclusiones finales

3
UN PANORAMA DE LOS FLUJOS GLOBALES DE INVERSIÓN
EXTRANJERA DIRECTA POSICIÓN DE AMÉRICA LATINA Y
EL CARIBE
  • HECHOS ESTILIZADOS

4
IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL
PROCESO DE GLOBALIZACIÓN
1. Inversión extranjera directa 85 de los
flujos mundiales son responsabilidad de las
empresas transacionales
2. Comercio internacional 67 de las
importaciones esta directamente relacionado con
las empresas transnacionales
5
INGRESOS DE IED DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE
DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de
dólares)
6
PAÍSES DESARROLLADOSRELACIÓN DE INGRESOS NETOS
DE IED Y FUSIONES Y ADQUISICIONES, 1990-2001
(En miles de millones de dólares)
7
INGRESOS DE IED DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN
DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de
dólares)
8
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE BENEFICIERON EL
INGRESO DE CAPITALES A LA REGIÓN
Factores internos
Factores externos
  • Estabilización económica
  • Liberalización comercial y financiera
  • Revitalización de la integración regional-
    MERCOSUR
  • Privatizaciones de empresas públicas y políticas
    de competencia
  • Políticas no discriminatorias hacia la IED e
    incentivos horizontales
  • Expansión de las empresas transnacionales a nivel
    mundial
  • - Grado de liquidez del mercado financiero
    internacional
  • - Proceso de globalización, cambio tecnológico y
    reestructuración industrial en el mundo
    desarrollado
  • Proceso de fusiones y adquisiciones

Inversión extranjera directa hacia AMÉRICA LATINA
Y EL CARIBE
9
ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001
10
ALADI INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD,
1990-2001 (En millones de dólares)
11
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ENTRADAS DE IED POR
ORÍGEN ( En millones de dólares)
12
UE PRINCIPALES ORÍGENES DE LAS INVERSIONES
DIRECTAS HACIA AMÉRICA LATINA, 1990-2000 ( En
porcentajes)
1990-1994
1995-2000
13
AMERICA LATINA PRINCIPALES ORIGENES Y DESTINOS
DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA, MONTOS
ACUMULADOS, 1992-2000 (Millones de dólares)
14
ALADI DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED,
1996-2000 (En porcentajes)
15
AMÉRICA LATINA INDICADOR DE LA DISTRIBUCIÓN
SECTORIAL DE LA IED
16
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESAS TRANSNACIONALES
17
AMÉRICA LATINA PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN (E
n porcentajes)
18
MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES PRESENTES EN
AMÉRICA LATINA SEGÚN VENTAS CONSOLIDADAS,
2001 (En millones de dólares)
  • Empresa País de Origen Sector Total
  • 1 Telefónica de España S.A. España Telecom. 39
    954
  • The Coca Cola EE UU Bebidas 14 240
  • Volkswagen AG Alemania Automotriz 12 051
  • DaimlerChrisler Alemania Automotriz 11 930
  • Endesa España España Electricidad 11 147
  • Delphi EE UU Autopartes 10 648
  • General Motors EE UU Automotriz 10 378
  • Ford Motors Co. EE UU Automotriz 8 627
  • General Electric EE UU Electrónica 8 568
  • Exxon Mobil Corp. EE UU Petróleo/gas 8 348
  • Repsol-YPF España Petróleo/gas 9 013
  • Pepsi Co. EE UU Bebidas 5 676
  • AES Corp. EE UU Electricidad 5 274
  • Royal Dutch Shell Países Bajos Petróleo 5 094
  • Nissan Japón Automotriz 5 007

19
PRINCIPALES EVENTOS QUE DEFINEN EL COMPORTAMIENTO
DE LA IED EN AMÉRICA LATINA
Adquisiciones de YPF y Enersis por parte de
Repsol y Endesa
Compra del Banamex por el Citicorp
Apertura y desregulación generalizada de las
economías latinoamericanas (diferente actitud con
respecto a la IED)
Auge de FA
Privatizaciones en Brasil
Operación Verónica de Telefónica
México ingresa al TLC
Privatizaciones en Argentina, Perú y Venezuela
Privatización de Telebras
20
AMÉRICA LATINA IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS
ENTRADAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS
21
AMÉRICA LATINA IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS
TRANSFERENCIAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS
22
OBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOS
  • EFECTOS MACROECONÓMICOS
  • Enormes ingresos de IED que permitieron financiar
    la brecha externa (periodo de reformas)
  • Nueva estructura de pasivos externos podría
    significar futuras crisis de balanza de pagos
    (creciente peso de remesas asociadas a la IED,
    fuerte concentración en actividades no
    transables)
  • EFECTOS MICROECONÓMICOS
  • Escaso encadenamiento productivos con la economía
    domestica (empleo, capacitación, tecnología,
    insumos locales, etc.)
  • Modernización de servicios
  • Inconsistencias en política regulatoria y/o
    tarifaria

23
SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN EL MUNDO
  • INCERTIDUMBRE SOBRE FORTALEZA DE LA RECUPERACIÓN
    DE ESTADOS UNIDOS
  • ATENTADO DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001
  • LENTA REACTIVACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA
  • RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS (Enron,
    WorldCom, Xerox, Merck y Vivendi)
  • CAÍDA DE VALORES BURSÁTILES Y LIQUIDEZ DE LOS
    MERCADOS PODRÍA ESTIMULAR UNA NUEVA OLEADA DE
    ADQUISICIONES EN EL MUNDO INDUSTRIALIZADO
  • BAJAS EXPECTATIVAS CRECIMIENTO EUROPA Y JAPÓN
  • DISMINUCION DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
  • FUERTE ATRACCIÓN DE CHINA DESPUÉS DE SU INGRESO A
    LA OMC

24
SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN LA REGIÓN
  • CONTAGIO DE CRISIS ARGENTINA
  • INESTABILIDAD POLÍTICA Y ECONÓMICA
  • FASE DECLINANTE DE PRIVATIZACIONES
  • FASE DECLINANTE DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
  • SE ESPERAN POCAS INVERSIONES EN EXPANSIÓN
    PRODUCTIVA

25
ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002
 
 
 
26
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA NUEVA GENERACIÓN
DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS DE
INFRAESTRUCTURA EL CASO DE LAS FIRMAS ESPAÑOLAS
EN AMÉRICA LATINA
27
ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES
  • Creciente competencia en España y la UE
  • Aumentar tamaño para incrementar valor bursátil
  • Empresas recientemente privatizadas
  • Compra de activos existentes
  • Desde el Cono Sur hacia Brasil, pasando por
    Comunidad Andina y México
  • Conflictos con autoridades regulatorias
  • Posiciones de liderazgo en América Latina

28
AMÉRICA LATINA IED DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS
ESPAÑOLAS (En millones de dólares)
29
TELEFONICA DE ESPAÑA UNA ESTRATEGIA PARA
CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL
30
CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA
  • Uno de los sectores más dinámicos y competitivos,
    marcado por tres megatendencias
  • Un amplio proceso de liberalización (Acuerdo en
    la OMC, competencia intersectorial en Estados
    Unidos apertura de los mercados asiáticos,
    rápida desregulación en la UE y España, y
    apertura y privatización del sector en América
    Latina).
  • Rápidas transformaciones tecnológicas
    (crecimiento exponencial de la telefonía móvil,
    la transmisión de datos y el Internet, entre
    otros).
  • Un intenso proceso de transnacionalización una
    fuerte concentración empresarial (FA sin
    precedentes)

31
CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA
  • Creación de alianzas estratégicas
  • Unisource (1992) sale Telefónica (1997)
  • Concert (BT-ATT y MCI WordCom) entra Telefónica
    (1997)
  • Global One (France Telecom, Deutsche Telekom y US
    Sprint)
  • Actualmente, no se visualiza la consolidación de
    empresas, operadores y alianzas que dominen los
    principales mercados, ni claridad en opciones
    tecnológicas y estrategias empresariales.
  • Este es el panorama en que se desenvuelve uno de
    los actores más audaces Telefónica de España

32
ESTRATEGIA DE TELEFONICA
  • Mejorar su posición competitiva mediante el logro
    de un tamaño a escala internacional, que le
    permita crear alianzas (WorldCom y PT) y reforzar
    su capacidad como operador global.
  • Adopta una marca mundial
  • Telefónica espera convertirse en uno de los cinco
    mayores operadores mundiales (5 europea y 11
    global)
  • Agresiva expansión hacia mercados emergentes para
    luego acceder a otros más competitivos
  • Intensa reestructuración interna separación en
    unidades de negocio (básica, móvil, internet,
    media, etc.)
  • América Latina la gran oportunidad
  • un mercado de alto potencial de crecimiento
  • sidergias operativas

33
LA OPCION LATINOAMERICANA RAPIDA Y EXITOSA
  • 35 000 millones de dólares y operaciones en 9
    países latinoamericanos.
  • El valor estratégico de América Latina quedó
    demostrado por los precios pagado por la
    compañías telefónicas en Perú (US 2 000
    millones) y Brasil (US 4 000 millones)
  • La participación en la privatización de Telebras
    ha sido su operación más exitosa
  • La empresa de telefonía fija de São Paulo
    (Telesp) y dos operadoras celulares (Tele
    Sudeste Celular y Tele Leste Celular)
  • Resultados potenciados por el éxito de sus socios
    estratégicos (WorldCom y PT). En 2001, se
    profundiza su alianza con PT.
  • A fines de 1999, crea la filial Terra con el
    propósito de luchar por el liderato del mercado
    de Internet.
  • A principios del 2000, Telefónica anunciaba su
    intención de obtener el control total de cuatro
    operadoras latinoamericanas (Telefónica
    Argentina, Telefónica del Perú, Telesp y Tele
    Sudeste Celular). Operación que se financiaría
    con una emisión de nuevas acciones equivalente a
    US 21 600 millones.
  • En 2001, ingresa al mercado mexicano.
  • Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su
    participación en los ingresos del Grupo de 14 a
    más de 40

34
RESULTADOS
  • Para la empresa
  • Telefónica controla 5 de las 15 principales
    operadoras de telefonía en América Latina y capta
    el 8.3 de los ingresos regionales del sector.
  • Lines fijas 21 millones
  • Telefonía celular 10.5 millones de clientes
  • Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su
    participación en los ingresos del Grupo de 14 a
    mas de 40
  • Proceso que se ha traducido en una fuerte
    revalorización bursátil de Telefónica
  • Entre 1999 y 2001, Telefónica pasó del lugar 15
    al 10 por capitalización bursátil del sector (2 a
    nivel europeo).Con una deuda muy por debajo de la
    de sus competidores europeos.
  • En 2001, mayor empresa transnacional en América
    Latina
  • Fortalecimiento como operador global, nuevas FA
    en mercados más competitivos (Lycos licencias 3G
    en Alemania, talia y Austria Endemol)
  • Para los países latinoamericanos
  • Mejoría en términos de cobertura, calidad,
    eficiencia (tiempo de espera, líneas por
    empleado) modernización (digitalización) y nuevos
    servicios (celular, transmisión de datos e
    Internet)
  • Discrepancias en la interpretación de los marcos
    regulatorio y complicadas relaciones con sus
    socios estratégicos

35
(No Transcript)
36
EMPRESAS ENERGÉTICAS EN BUSCA DE UN MERCADO
AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA
37
EL CONTEXTO INTERNACIONAL
  • El mercado europeo de energía es un mercado
    maduro y en proceso gradual de liberalización,
    desregulación y desverticalización (disminuyen
    los márgenes de beneficio de los principales
    operadores).
  • Los marcos nacionales (incluidos programas de
    privatización) son más ambiciosos que las
    directrices comunitarias. En España la
    liberalización ha avanzado aún más rápido.
  • En Europa no se esperan grandes cambios en la
    propiedad ni la proliferación de nuevas empresas
    (como en las telecomunicaciones) los costos de
    acceso son muy altos.
  • Este escenario ha obligado a los grandes grupos
    europeos a modificar sus estrategias e incorporar
    tres nuevos elementos diversificación
    internacionalización y búsqueda de alianzas
    estratégicas.
  • Dadas las características del mercado
    latinoamericano (demanda insatisfecha,
    desregulación y liberalización y amplios
    programas de privatización) ha sido el punto
    focal de las nuevas estrategias de las mayores
    empresas energéticas españolas Endesa España,
    Iberdrola, Unión Fenosa y Repsol.

38
ESTRATEGIA DE ENDESA DEL CONO SUR AL LIDERAZGO
REGIONAL
  • Primera etapa Argentina, adquiriendo empresas de
    distribución y generación de energía y sentando
    las bases para su expansión hacia el Mercosur
    (Brasil)
  • Segunda etapa Perú, Rep Dominicana, Venezuela,
    Colombia y A. Central.
  • A mediados de la década, con el propósito de
    ampliar su presencia en la región sondeó la
    posibilidad de suscribir una alianza estratégica
    con uno de sus mayores competidores, el grupo
    chileno Enersis.
  • Tercera etapa se concretó la alianza entre
    Enersis y Endesa (1997).
  • La difícil relación con los administradores de
    Enersis hizo que Endesa buscara el control de la
    empresa chilena. En marzo de 1999, realizó una
    OPA por un 32 adicional (1 450 millones de
    dólares). Un mes después efectuó una nueva OPA
    por la generadora Endesa-Chile (2 100 millones).
  • Cuarta etapa Endesa centraliza sus operaciones
    en América Latina a través de Enersis (1999). Se
    crea Endesa Internacional.
  • Quinta etapa Proyecto Génesis, concentración en
    actividad principal (energía eléctrica) y
    diversificación hacia telecomunicaciones (2000)

39
ENDESA CAPACIDAD INSTALADA (cifras en GW)
40
RESULTADOS
  • A finales de 2001, Endesa es el mayor productor,
    comercializador y distribuidor de energía
    eléctrica de España y América Latina (25 millones
    de clientes en la región). En Europa es tercero
    por capitalización bursátil.
  • América Latina representa el 45 de los ingresos
    del Grupo
  • Endesa reduce proceso de expansión y se centrará
    en la reestructuración interna (Poyecto Génesis).
  • El escenario latinoamericano le presenta
    dificultades, ya que su nueva posición dominante
    entraría en contradicción con reglas de
    competencia de algunos países (Argentina, Chile y
    Perú).
  • A pesar de estas dificultades (concentración,
    falta de renovación de infraestructura, etc.), en
    varios países de la región los servicios han
    mejorado sustancialmente en cuanto a cobertura y
    eficiencia productiva

41
PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA
Sistema de Interconexión Eléctrica para América
Central- SIEPAC
Consorcio Punta Cana- Macao CEPM (40)
Comercializadora y Distribuidora de Energía de
Bogotá - CODENSA (39), Empresa Generadora de
Energía de Bogotá - EMGESA (49),
Central Hidroeléctrica de Betania - CHB (29) US
2 000 millones
Electricidad de Caracas - ELECAR (7.9)
- Cia. de Electricidad do Rio de Janeiro (41.3),
1996 Cia. Energética do Ceará - COELCE (34.6),
1998 Cachoeira Dourada (23) US 1 300 millones
Empresa de Generación Eléctrica de Lima Norte -
EDELNOR (36.5), Us 107
Etevensa (43.5) , Us 88
Empresa Eléctrica de Piura (29.4)
Empresa de Generación Eléctrica de Lima - EDEGEL
(10)
EDENOR (38), 1992, EDESUR (41.7), 1997, Central
Dock Sud (39.9), 1996 ,
Central Costanera (20), 1997
Central El Chocón (15), 1997, Yacylec
(22.2), 1996 Proyecto CIEN (72.2), 1997 US
1 200 millones
Enersis (63.9), Chilectra (47.3)
Cia. Río Maipo (53.7)
, Endesa Chile (38.3), Smartcom (100), 2000
US 5 000 millones

42
CONVERGENCIA DEL NEGOCIO ENERGÉTICO
  • Se han intensificado las relaciones entre
    subsectores y empresas (producción y distribución
    de electricidad e hidrocarburos)
  • Iberdrola una estrategia donde combina expansión
    internacional y diversificación (empresa de
    prestación de servicios universal). Electricidad
    (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala),
    distribución de gas (Argentina y Brasil), telecom
    (Brasil) y agua (Chile)
  • Endesa entrada en nuevos nichos
    (telecomunicaciones en Chile)
  • Repsol buscando un espacio entre gigantes
  • 20 000 millones de dólares en el negocio de
    hidrocarburos en Argentina, y comenzando una
    diversificación hacia el negocio de la
    electricidad.
  • Con su fuerte posición en Argentina Repsol desea
    expandirse hacia Brasil y Chile (para lo que
    establece alianzas y acuerdos con Petrobras y
    Enap).
  • La creciente competencia seguramente culminará en
    nuevas alianzas entre empresas energéticas
    españolas

43
PRESENCIA Y EXPANSION EN
AMERICA LATINA
Distribuidora de Gas Natural Nuevo Laredo,
Saltillo, Toluca, Monterrey
Reservas de crudo y producción en Mene Grande,
Quiamare y Guarica
Gas Natural Bogotá (25), 1997 Sociedad
Transportadora de Gas- TRANSCOGAS S.A., 1998
Planta GNL (20) Concesiones de
explotación
Cia. Estadual de Gas do Rio de Janeiro - CEG (4)
Riogas S.A
Estaciones de Servicio Repsol (86 estaciones)
(100) Duragas
Refinería La Pampilla (100), 1996 Concesiones de
Explotación, 1996 Repsol Perú (91)
Solgas, 1992
YPF (98), 1999 Astra (67.9),
1996 Refinería San Lorenzo (28.8),
1996 Refinería
del Norte - Refinor (14.3), 1996
EG3 (800 estaciones) (100), 1996
Metrogas (31.7),
1992 Gas Natural Buenos Aires Norte - BAN
(31.5), 1992
Concesiones de explotación
44
REPSOL EN AMÉRICA LATINA
REPSOL está presente en
Bolivia
Argentina
Perú
Venezuela
Colombia
México
TT
Ecuador
Chile
Brasil
EP
RM
GLP
GAS NATURAL
GENERACIÓN ENERGÍA
DISTRIBUCIÓN ENERGÍA
Actividades Integradas Actividades con potencial
de integración
45
ADQUISICIÓN DE YPF UNA COMBINACIÓN PERFECTA
ACTIVOS COMPLEMENTARIOS
Refino y Marketing
Refino y Marketing
Gas y LPG
Exploración y Producción
Exploración y Producción
Exploration and Production
46
RESULTADOS DE LA ADQUISICIÓN DE YPF
  • Un movimiento necesario para crear una compañía
    líder en el sector con un claro enfoque
    integrativo.
  • Un paso definitivo para el crecimiento de las
    actividades en América Latina.
  • La expansión es coherente con la estrategia del
    Grupo.
  • Busqueda de la complementaridad en todas las
    actividades
  • Desinversiones en activos no estratégicos
  • La consolidación de su crecimiento, reduciendo
    costes y obteniendo mayor productividad de sus
    activos.

47
BANCOS ESPAÑOLES AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA
EUROPA?
  • BSCH y BBVA

48
BANCOS ESPAÑOLES AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA
EUROPA?
  • BSCH y BBVA

49
EL CONTEXTO INTERNACIONAL
  • A mediados de los 70 comienza un proceso de
    desregularización y liberalización. Con la
    entrada de España a la UE esta dinamica se
    intensifica.
  • En los 90 los cambios en las estrategias y
    estructura del sistema son más radicales. En el
    contexto europeo se dictan directrices
    comunitarias para el sector y se concretan el
    MUE, la Unión Económica y Monetaria y el euro. En
    el plano multilateral 102 países suscribieron el
    Quinto Protocolo dentro de la OMC. Otros mercados
    importantes también están en proceso de
    liberalización (EEUU y Japón)

50
ESTRATEGIA DE LOS BANCOS ESPAÑOLES
  • Las entidades españolas han buscado alcanzar las
    economías de escala necesarias o ofrecer una
    ventaja competitiva en un segmento del mercado.
    Crecimiento basado en FA BSCH y BBVA
  • Creciente concentración del mercado bancario
    español una de las mayores de la UE (dos mayores
    67 de los activos)
  • Banca estranjera no ha logrado disputar el
    liderazgo a las entidades locales. La amplia red
    de oficinas locales es su mayor ventaja
    competitiva.
  • Alianzas intraeuropeas (fusiones transfronterizas
    postergadas) y mayor rivalidad entre compedidores
    europeos (peligro de OPAs hostíles)
  • BBVA-UniCredito Italiano (Italia) y Crédit
    Lyonnais (Francia)
  • BSCH-Société Général (Francia) y Grupo
    Champalimaud (Portugal)
  • Mayor tamaño permitió iniciar una estrategia de
    internacionalización Francia, Italia, Portugal,
    Marruecos y especialmente hacia América Latina

51
AMÉRICA LATINA LA OPCIÓN DE LA BANCA ESPAÑOLA
  • Países europeos presentaban mercados maduros y
    posibilidades de adquisiciones escasas y de alto
    precio
  • Mientras que los sistemas financieros
    latinoamericanos presentaban una oportunidad
    perfecta para enfrentar el desafío europeo
  • una amplia apertura y desregulación, además de
    mejoras en los sistemas de supervisión y
    regulación bancaria
  • bajos niveles de bancarización
  • amplios márgenes de intermediación
  • altas rentabilidades potenciales y
  • carencias de capital y de nuevos productos
    financieros.

52
EL DESEMBARCO ESPAÑOL
  • Entre 1995 y 1999, las entidades españolas han
    invirtido más de 10 000 millones de dólares en su
    estrategia de expansión regional.
  • BBVA mediante la adquisión de paquetes
    mayoritarios de acciones de bancos líderes y el
    establecimiento de acuerdos con socios locales
    (principalmente el BBV).
  • BSCH por la vía de adquirir paquetes
    mayoritarios de acciones de bancos locales que
    garantizaran la propiedad y la gestión (el Banco
    Santander y el BCH)
  • Solo tres están presentes en las siete mayores
    economías BBVA, BSCH y Citicorp.
  • Actualmente, las entidades españolas son líderes
    en Argentina, Bolivia, Chile y Venezuela,
    comienzan a tener fuerte presencia en Brasil y
    México. Poseen una posición intermedia en
    Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay.

53
PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000
Banco de Venezuela (3), 98
1. Grupo Financiero Bital (4), 8 2. Banco
Santander (5), 71 3. Grupo Serfin (3) 100, 2000
1. Banco Noroeste (9), 76, 1998 2. Banco
Santander (11), 100 3. Banco Meridional, 100,
2000 4. BANESPA, 97, 2000-2001
Banco Santander (6), 60
1. Banco del Sur (5), 45, 1996 2. Banco
Santander (6), 100
Banco de Asunción (5), 39
Banco Santa Cruz (1), 90
1. Banco Santiago (1), 22 2. Banco Santander
(2), 1996
Banco Santander (3), 100
1. Banco de Galicia y Buenos Aires (1), 10,
1998 2. Banco Río de la Plata (2), 1997 3. Banco
Tornquist (16), 90 4. Patagon.com, 75, 2000
54
PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000
BBV Puerto Rico (3), 100
Probursa (5), 67 Bancomer (1), 2000
Banco Provincial (1), 51
Banco Ganadero (2), 63
Banco Excel Económico (14)
Banco Continental (3), 39
Banco Francés, 58
BBV Banco Bhif (6), 55
1. BBV Banco Francés (3), 2. Corp Banca
Argentina (20), 100, 1999
55
CONSOLIDACIÓN Y BÚSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS
  • Afianzamiento de posición en su negocio principal
    (banca universal) en economías intermedias para
    luego ingresar a los mayores mercados regionales
    Brasil (1998) y México (2000)
  • La difícil situación macroeconómica (crisis
    asiática e impacto en Brasil, y más recientemente
    en Argentina) obligó ha adoptar estrategias de
    mayor cautela.
  • Expansión y diversificación hacia otros negocios
  • Administradoras de fondos de pensiones (BBVA y
    Provida BSCH y en Argentina, México y Chile)
    45 de fondos regionales
  • Banca de inversión (BSCH)
  • Seguros y servicios médicos.
  • Participaciones en empresas no financieras
    (telecom.)

56
RESULTADOS
  • La entrada en vigor del euro acelera los
    cronogramas (FA en el sector principalmente a
    nivel nacional, transfronterizas postergadas)
  • Fuerte concentración y carencias en los marcos
    regulatorios
  • El BSCH y el BSCH se han convertido en líderes en
    varios segmentos del mercado
  • En algunos mercados latinoamericanos BBVA y BSCH
    han alcanzado una participación mayor que la que
    tienen en España (casos únicos en el mundo)
  • En términos generales -aunque insuficiente- los
    sistemas financieros locales se han fortalecido
    (disminuyendo su vulnerabilidad) y modernizado
    con la presencia extranjera y la mayor
    competencia

57
CONSIDERACIONES FINALES
  • Nuevo contexto de desarrollo niveles no
    imaginados de IED
  • Empresas transnacionales nuevo actor principal
    en América Latina
  • Dos mundos distintos en términos de la IED
    entrante
  • Busqueda de eficiencia México y Cuenca del
    Caribe
  • automoviles, electronica, confecciones
  • Procedente de EEUU para la creación de nuevos
    activos
  • incremento de capacidad exportadora
  • Busqueda de acceso a mercados Mercosur y Chile
  • telecomunicaciones, electricidad, comercio
    minorista, banca
  • Prodecente de la UE (España) para la compra de
    activos existentes
  • fortalecimiento de la competitividad sistémica
  • Contexto actual requiere dos conjuntos de
    políticas nacionales para mejorar la relación
    entre el volumen de IED y su impacto local
  • Industria orientada hacia afuera estimulando
    encadenamientos locales.
  • Alcanzar metas nacionales y garantizar un
    ambiente competitivo en servicios.

58
(No Transcript)
59
ALGUNAS CONCLUSIONES FINALES
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HECHOS ESTILIZADOS ALGUNAS CONCLUSIONES
  • PERIODO DE ALTA INCERTIBUMBRE
  • RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS EN EE.UU.
  • RETRAZO EN LA RECUPERACION DE LAS ECONOMIA
    INDUSTRIALIZADAS
  • COMPLEJA SITUACIÓN POLÍTICA Y ECONÓMICA EN VARIOS
    PAÍSES DE LA REGIÓN
  • FASE DECLINANTE DE INGRESOS DE IED DIFICULTADES
    PARA EL FINANCIAMIENTO DE LA BRECHA EXTERNA EN
    AMERICA LATINA
  • CRECIENTE COMPETENCIA POR MENORES RECURSOS
    DISPONIBLES EN EL MUNDO
  • PELIGRO DE GUERRA DE INCENTIVOS POR LA IED
    (DILEMA DEL PRISIONERO TODOS PIERDEN)
  • CONCENTRACIÓN EN SECTORES NO TRANSABLES
  • CAMBIOS EN LOS FOCOS DE ATRACCIÓN DE LA IED
    SECTORIALES Y GEOGRÁFICOS
  • LIMITADO ENCADENAMIENTO CON ECONOMÍAS DOMÉSTICAS

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POSIBLES ACCIONES PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE
Y LA CAÍDA EL LOS INGRESOS DE IED BÚSQUEDA DE
CALIDAD MÁS QUE CANTIDAD
  • SELECTIVIDAD
  • VÍNCULOS SIPIs TRANSNACIONALES
  • PRIORIDADES NACIONALES COMPETITIVIDAD SISTEMICA
  • ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS EMPRESAS LOCALES
  • ESLABONAMIENTO SISTEMAS NACIONALES DE INNOVACIÓN
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