Fundamentos de Organizaci

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Fundamentos de Organización y Producción1ª
Parte ORGANIZACIÓN

• CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS
  SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
• ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
• LA DECISIÓN EMPRESARIAL
• INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
  CONTROL
• ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESATEORÍAS SOBRE
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

• Entre otras definiciones podríamos entender la
  empresa como un SISTEMA, en el que se COORDINAN
  tres aspectos fundamentales los FACTORES de
  PRODUCCIÓN, la FINANCIACIÓN de éstos y el
  MÁRKETING, con el fin de alcanzar los FINES que
  el empresario pretende para ella.

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1.1 - Características de las empresas

• La empresa es un conjunto de factores de
  producción
• Instalaciones y bienes de equipo
• Tecnología
• Recursos humanos
• Herramientas vinculadas a la comercialización y
  el márketing
• Recursos financieros
• Energía
• Materias primas
• La empresa tiene fines u objetivos definidos por
  el empresario
• Maximización del beneficio
• Maximización del valor de la empresa
• Creación de empleo (Cooperativas de trabajo)
• Servicio público
• Los factores de la empresa están coordinados
  entre sí, existiendo siempre
• Una organización
• Una dirección
• Una política
• Una estrategia
• La empresa es un sistema

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1.2 - Tipos de empresas

• La tipología de la empresa se puede establecer
  según distintos criterios, que pueden combinarse
  entre sí
• Según su tamaño
• Pequeñas
• Medianas
• Grandes
• Según su actividad
• Sector primario (Agricultura, ganadería, pesca,
  minería, etc.)
• Sector secundario (Industria transformadora en
  general)
• Sector terciario (Servicios)
• Según su ámbito de actuación
• Nacionales
• Multinacionales
• Importadoras/Exportadoras
• Según su forma jurídica
• Individual (El titular es una persona física)

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1.2 - Tipos de empresas características básicas
de las empresas transformadoras y de prestación
de servicios

• Características de las empresas transformadoras
• Bienes tangibles
• El producto se puede revender
• Existe inventario de producto en final
• Es más sencillo medir la calidad
• Consumo y producción son simultáneos
• Existe transporte de producto final
• Coste es clave en la localización
• Es más sencillo estandarizar
• Bajo contacto con el cliente
• Intensivos en capital

• Características de las empresas se prestación de
  servicios
• Brinda a sus clientes bienes intangibles
• El producto no se puede revender. No es
  transferible.
• No existe inventario de producto en final. El
  producto se genera en el instante de dar el
  servicio.
• La medición de la calidad es más subjetiva
• No existe transporte de producto final, sino de
  los agentes que brindan el servicio
• La localización depende de la oportunidad
• Alto contacto con el cliente
• Baja utilización de capital y alta de recursos
  humanos

Soruce Heizer and Render (2000)
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1.2 - Tipos de empresas proporción de la
aportación de las empresas ya sea en producto o
en servicio, según los diferentes ámbitos de
actividad
Productos
Servicios
Automóviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rápida
Restaurantes tradicionales
Reparación de vehículos
Hospitales
Agencias de Publicidad
Fondos de inversión
100
75
75
25
50
25
0
50
100
Porcentaje de Producto
Porcentaje de Servicio
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1.3 La empresa y su entorno

• La empresa NO es un ente aislado y simple, sino
  que está sujeta a fuertes, complejas y dinámicas
  interrelaciones con su entorno.
• Lorange (1980) identifica dos dimensiones
  esenciales en la toma de decisiones que aseguren
  la competitividad y supervivencia de la empresa
• El proceso de generalización adaptativa, que
  prepara la empresa para la adaptación a futuros
  cambios del entorno.
• El proceso de especialización adaptativa, que
  ajusta internamente a la empresa para las
  condiciones de supervivencia en el entorno
  actual.
• Del acoplamiento adecuado de ambas, puede
  deducirse el éxito empresarial actual y la
  supervivencia futura de la empresa.

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1.3.1 Los sistemas económicos y la empresa

• Existen diversos tipos de sistemas económicos,
  pero todos ellos se encuentran entre estos dos
  extremos
• l. El sistema de libre mercado, en el cual todas
  las empresas se someten a la competencia, toman
  sus propias decisiones y tienen sus propios
  objetivos.
• 2. El sistema de economía centralizada, en el
  cual todas las empresas se encuentran sometidas a
  la autoridad del Estado, el cual interviene en
  sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el
  plan previsto por las autoridades estatales. Este
  es el caso de las economías totalmente
  planificadas imperante en los países con
  regímenes comunistas, actualmente en franco
  declive o extinción debido a probada ineficacia
  mostrada por el mismo (antiguo modelo soviético,
  parcialmente modelo actual chino o totalmente
  modelo norcoreano actual)
• En Occidente, la mayor parte de las empresas son
  privadas y se encuentran sometidas a un sistema
  de libre mercado en el que han de hacer frente a
  la competencia.
• En el sistema de empresa privada el éxito y el
  fracaso dependen de la capacidad que se tenga
  para conseguir la aceptación de los consumidores
  frente a los competidores.
• La competencia asegura que, a largo plazo, las
  empresas que satisfagan las demandas de los
  consumidores tengan éxito y que aquellas que no
  lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas.
• El papel del mercado en la eficacia del sistema
  económico es de una enorme importancia. Su mano
  invisible (Adam Smith, 1776) asegura que sólo
  las mejores empresas sobrevivan, de manera
  semejante al modo en el que los sistemas
  ecológicos garantizan la perfección de las
  distintas especies, existiendo, así, una Teoría
  Ecológica de las Organizaciones.

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1.3.2 La mano visible de la empresa

• En principio, cualquier persona que necesite un
  producto, podría conseguirlo acudiendo a cada uno
  de los factores de producción necesarios para
  elaborarlo, pero con ello se incurriría en unos
  costes superiores que si interviene la
  organización empresarial, por lo que, una de las
  razones de que la empresa sustituya a las
  transacciones del mercado es, por tanto, que
  éstas comportan unos costes superiores.
• Otra razón es que los agentes sociales no
  disponen de toda la información necesaria, por lo
  que, si prescindieran de la empresa, incurrirían
  en una serie de riesgos que se evitan con la
  intervención de esa organización en la que se
  reúnen las necesarias experiencias, habilidades,
  conocimientos y capacidades.
• La empresa establece relaciones entre los agentes
  económicos en sustitución del mercado. Actúa
  como un intermediario, con lo que el número de
  relaciones se reduce, lo que hace que sean
  también menores los costes de transacción.
• Donde el mercado funciona mejor que la empresa,
  ésta no existe. Si existen dos empresas en
  competencia y una lo hace mejor que la otra, esta
  última tiende a desaparecer.

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1.3.3 Los derechos individuales y la
intervención de los poderes públicos

• El sistema de empresa privada se sustenta en una
  serie de derechos de los ciudadanos, como el
  derecho de propiedad privada, el derecho a la
  obtención de lucro o beneficios, el derecho a la
  libertad de elección, o el propio derecho a una
  competencia honesta.
• Sin embargo, los poderes públicos intervienen en
  la economía, lo cual, en algunos casos, supone
  una limitación de los derechos y las libertades
  individuales.
• Cuando el Estado interviene en la economía, puede
  hacerlo con objetivos políticos, estrictamente
  sociales, o económicos.
• Los principales objetivos de la intervención de
  los entes públicos en la economía son los
  siguientes
• Proteger los derechos y libertades de las
  personas.
• Producir bienes y servicios de interés público
  (defensa nacional, vías de transporte, educación,
  etc.).
• Regular las actividades económicas, con normas
  relativas a la defensa de la competencia
  (evitando las actividades monopolistas), a las
  actividades de las entidades financieras, a la
  existencia de un salario mínimo, etcétera.
• Promover la estabilidad y el crecimiento
  económicos.
• Ofrecer ayudas directas a personas que las
  precisan por razones de salud, edad, desempleo,
  etc.

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1.3.4 La orientación social de la empresa

• Según los modernos enfoques de gestión, (Modelo
  EFQM), se señala la necesidad y la conveniencia
  de que las empresas incorporen objetivos que
  favorezcan el bienestar de la sociedad.
• El problema es que las actividades orientadas
  socialmente, a priori, generan costes y reducen
  la rentabilidad y las posibilidades de
  crecimiento de la empresa.
• Evidentemente, sería deseable que las empresas
  estuvieran orientadas socialmente, pero, para
  conseguirlo y que sea de modo que la carga se
  reparta entre todas ellas, ha de hacerse de modo
  imperativo y generalizado.
• No obstante, por su propio interés, en ocasiones
  las empresas incorporan objetivos sociales
  incluso anticipándose a las propias demandas de
  la sociedad. (Modelo cooperativo de fomento del
  empleo)
• Además, las empresas, tratando de optimizar la
  consecución de sus objetivos económicos,
  desarrollan actividades que contribuyen al
  bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar
  sustanciosos dividendos, en las empresas se
  investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se
  estudia el mercado para detectar posibles deseos
  y necesidades que los consumidores todavía no
  tengan cubiertos, se desarrollan nuevos productos
  para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo.
• Funcionando con economicidad, eficaz y
  eficientemente, las empresas contribuyen al
  bienestar social.

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1.4 Teorías sobre la empresa

• Del mismo modo que no existe una definición única
  de la empresa, tampoco existe una teoría general
  aceptada por todos, sino un conjunto de teorías
  cada una de las cuales intenta explicar el
  funcionamiento de la empresa desde un punto de
  vista diferente.
• Una teoría de la empresa es un conjunto
  sistemático de reglas, leyes y principios que
  intentan explicar su funcionamiento.
• Las principales teorías vigentes son
• Teoría neoclásica
• Teoría de la agencia
• Teoría de los costes de transacción
• Teoría de los derechos de propiedad.

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1.4.1 Teoría neoclásica

• Los economistas neoclásicos consideran que la
  empresa es un mecanismo que se sitúa entre el
  mercado de factores (bienes iniciales) y el
  mercado de productos y servicios (bienes finales)
  y su actuación consiste en combinar los factores
  para transformarlos en productos o servicios.
• Bajo esta teoría, la empresa es una caja negra
  observable por sus comportamientos externos en el
  mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre
  en su interior. No trata de explicar el
  funcionamiento real de las empresas.

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1.4.2 Teoría de la agencia

• Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto
  de relaciones de agencia.
• La relación de agencia es un contrato en el cual
  una o más personas (a quienes se denomina
  principal) recurren al servicio de otra u otras
  (el agente) para que cumpla una tarea en su
  nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.
• El cumplimiento de esta representación, no
  refleja, en la mayoría de los casos, fielmente
  los deseos del principal.
• Esta forma de comportamiento implica que los
  agentes tratarán de aprovechar los fallos que
  tengan los contratos con el principal, por lo
  cual aparecen unos costes de agencia.
• Tales costes son de tres tipos
• Costes explícitos de vigilancia y control del
  principal al agente.
• Costes explícitos de atención del agente al
  principal para que este mantenga su confianza.
• Costes de oportunidad provocados por las
  divergencias de interés, entre el principal y el
  agente.

15
1.4.3 Teoría de los costes de transacción

• La teoría de los costes de transacción plantea la
  disyuntiva entre la asignación de recursos vía
  mercado y la realizada por la empresa.
• Se trata, en definitiva, de responder a la
  pregunta sobre la razón por la cual, en una
  economía de mercado, surge la empresa como
  procedimiento de coordinación de la actividad
  económica alternativa al sistema de precios.
• La empresa no realiza una suplantación del
  mercado como sistema de asignación, sino que le
  sustituye cuando el sistema empresarial puede
  conseguir una asignación más eficiente que el
  propio mercado.
• Si el mercado real funcionara sin costes, podría
  carecer de sentido la existencia de
  procedimientos alternativos de asignación como el
  empresarial.
• Pero la utilización del sistema de precios
  comporta incurrir en una serie de costes de
  consecución de información, de negociación, de
  contratación y de medición, que se reducen
  sustancialmente al utilizar el sistema
  empresarial.
• La empresa no crece ilimitadamente porque llega
  un momento en el que los costes de coordinación
  de las actividades en el interior de la empresa
  superan a los costes de transacción del mercado.

16
1.4.4 Teoría de los derechos de propiedad

• La teoría contractual de la empresa, o teoría de
  los derechos de propiedad, se encuentra muy
  ligada a la teoría de los costes de transacción
  pero, a diferencia de ésta, considera a la
  empresa como un conjunto de contratos
  bilaterales, y no de relaciones de autoridad.
• El derecho a la propiedad privada es uno de los
  elementos fundamentales en los que se basa el
  sistema de economía de mercado. Los propietarios
  de los inputs de producción podrían cederlos
  directamente a los consumidores sin la
  intermediación de la empresa.
• Esta aparece cuando los propietarios de los
  factores de producción en virtud de un arreglo
  contractual se los ceden a un agente central cuya
  función es dirigir y controlar el proceso de
  producción, sustituyéndose así la mano
  invisible del mercado por la mano visible del
  empresario.
• A diferencia de la perspectiva de la teoría de la
  firma, que considera a la empresa como una caja
  negra, bajo la perspectiva contractual la empresa
  se concibe como un sistema de caja transparente
  en la que se efectúa una superposición de
  factores productivos organizados técnicamente,
  tras la cual existe una organización de personas
  que detentan la propiedad de los mismos.
• Por ello, el resultado empresarial no sólo
  depende de la forma de explotación de unas
  posibilidades físicas, dada una tecnología y un
  nivel de conocimientos, sino que también depende
  del sistema de contratos y de derechos de
  propiedad bajo el que opere la empresa.

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1.5 La empresa como sistema (i)

• Un sistema es un conjunto de elementos
  interrelacionados entre sí y con el sistema
  global, que tiene unos objetivos.
• Los elementos pueden ser de cualquier tipo
  pueden ser objetos (una máquina, por ejemplo),
  personas (una familia), ideas (un sistema
  filosófico), etc.
• Estructuralmente un sistema se puede dividir en
  partes, pero funcionalmente es indivisible, en el
  sentido de que si se divide se pierden algunas de
  sus propiedades esenciales.
• Por una parte, un sistema goza de propiedades que
  no se encuentran en ninguno de sus elementos (el
  motor de un automóvil aislado no puede
  transportar a nadie de un lugar a otro) y, por
  otra parte, el pertenecer a un sistema puede
  potenciar o disminuir la capacidad de cada
  elemento (un buen motor de un automóvil sirve de
  bien poco mientras no se le instale en el sistema
  adecuado si se le instala en un camión puede que
  este sistema no funcione).
• La empresa es un sistema abierto un sistema que
  recibe de su entorno una serie de inputs o
  entradas (materiales, fondos financieros,
  informaciones) y que envía a su exterior otra
  serie de outputs o salidas de diverso tipo.

18
1.5 La empresa como sistema (ii)

• Si las salidas generadas por la empresa se
  apartan de ciertos límites, comienza un proceso
  de retroalimentación, o feed - back, por el cual
  se modifican las entradas hasta conseguir que las
  salidas se ajusten a los límites deseados.
• El propio sistema se adapta y autocontrola para
  conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el
  sistema de control se encuentra en la propia
  empresa la empresa es un sistema autorregulado,
  es decir, un sistema en el que se produce
  homeostasis.

Sistema externo (inputs)
Sistema externo (outputs)
19
1.5 La empresa como sistema (iii)

• Según sea la forma de realizar las agrupaciones,
  es posible distinguir en la empresa diferentes
  tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan
  en sí mismos como sistemas.
• Las principales agrupaciones son las siguientes
• La primera distingue, según se ha señalado
  anteriormente, entre el sistema procesador de
  inputs en outputs y el sistema de control.
• La segunda distingue entre el subsistema humano,
  el subsistema material, el subsistema tecnológico
  y el subsistema de información.
• La tercera discierne entre el subsistema de
  flujos físicos, el subsistema de flujos
  financieros y el subsistema de flujos de
  información.
• Cada uno de ellos, a su vez, constituye un
  sistema en el cual se pueden distinguir otros
  subsistemas
• El primero es aquel por el cual circulan flujos
  de materias primas, productos semielaborados,
  productos terminados que se distribuyen a los
  clientes, etc., y está formado por los
  subsistemas de producción y de marketing.
• En el segundo se transforma ahorro en inversión
  materializada en capital productivo y se
  encuentra integrado por el subsistema de
  financiación (en el que se obtienen los medios
  financieros) y por el subsistema de inversión (en
  el que esos medios se materializan en inversiones
  productivas).
• El tercer subsistema es el de dirección, que
  actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se
  encuentra formado funcionalmente por los
  subsistemas de planificación, organización,
  dirección propiamente dicha o gestión, y control.

20
1.5 La empresa como sistema (iv)
Bienes y servicios
Recursos
Subsistema Comercial
Subsistema de Operaciones
Bienes y servicios
Personal
Personal
Subsistema de Dirección
Dinero
Personal
Dinero
Subsistema de Recursos Humanos
Personal
Subsistema Financiero
Gastos
Ingresos por ventas
Recursos
21
1.6 La competitividad de la empresa

• La noción de competitividad surge bajo la
  perspectiva de tratar de conseguir y mantener una
  determinada ventaja decisiva que permita sostener
  una determinada posición en el entorno
  socioeconómico en el que actúa la empresa.
• La competitividad es también una exigencia de los
  grupos o colectivos con intereses o interesados
  en la organización empresarial
• Los accionistas
• El equipo directivo
• Los empleados
• Los suministradores y los clientes
• La administración pública

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1.6.1 La estructura del marco competitivo

• Existen diversos niveles a la hora de definir el
  marco
• Un nivel formado por la propia empresa
• El sector en el que actúa la empresa
• El área o cadena de actividades empresariales
  afines
• El entorno geográfico
• El entorno global

23
1.6.2 La empresa en el eje de la competitividad

• El funcionamiento de la organización empresa,
  consiste en combinar de manera adecuada las ideas
  y los recursos, lo cual implica desde una
  perspectiva empresarial amplia, coordinar la
  estrategia y la estructura de las organizaciones.
• La estrategia se conforma como el conjunto de
  ideas que, partiendo del fin u objetivo global de
  la organización, se concreta en la definición de
  los productos, los mercados, tecnología y su
  modus operandi.
• La estructura son los elementos que se manejan a
  través de la estrategia son los recursos y
  medios para desarrollar la estrategia.

24
1.6.3 El sector

• El análisis del sector se centra en el estudio de
  la medida en que otras empresas sean capaces de
  reemplazarnos como fuente de suministro,
  sustituir nuestra producción con productos
  alternativos o amenazar nuestra posición actual
  por la incorporación de nuevos suministradores
  desde sectores afines.

25
1.6.4 El área o cadena de empresas con
actividades afines

• En torno a una materia, producto o actividad se
  articulan agrupaciones de empresas formando
  distritos industriales.
• En general puede decirse que para que se pueda
  materializar un distrito industrial, se deben
  reunir las siguientes características
• En el zona existen un grupo de pymes que se
  dedican a actividades industriales
  complementarias.
• Su producción se vende simultáneamente al mercado
  de forma directa y a otras industrias como insumo
  de éstas.
• Existen acuerdos de colaboración explícitos o
  tácitos entre ellas o entre éstas y una industria
  principal a establecerse en la zona.
• Hay connotaciones sociales importantes en la zona
  donde ha de ubicarse el distrito industrial.

26
1.6.4 El área o cadena de empresas con
actividades afines
Extractores de materia prima
Transformadores de fase
Creadores de output
Comercializadores
27
1.6.5 El entorno geográfico

• La empresa no puede considerarse como un ente
  autónomo sino que además de los factores
  asociados a su emplazamiento o área industrial
  perimetral, deben considerarse factores
  relacionados con su entorno geográfico en un
  sentido más amplio.
• Al plantear la ventaja competitiva de las
  naciones, Porter (1990) considera la existencia
  de lo que denomina el diamante formado por
  cuatro elementos
• Las condiciones de los factores (disponibilidad
  y coste de los recursos necesarios para la
  actividad)
• Las condiciones de la demanda.
• La estructura, estrategia y rivalidad de las
  empresas.
• Los servicios conexos y de apoyo.

Empresa
28
1.6.6 El entorno global

• El último nivel, siguiendo el recorrido hacia
  fuera, que cada vez tiene una dimensión más
  amplia e intensa, debido fundamentalmente al
  fenómeno de internacionalización de la actividad
  económica.
• En este nivel, las condiciones a estudiar son
• Las condiciones generales de la economía
• La tecnología
• La política, el pensamiento y la sociedad
• La naturaleza y los hechos fortuitos
• La actividad empresarial en otras áreas

La economía general
La política y la sociedad
La tecnología
Entorno global
La naturaleza y la fortituidad
La actividad empresarial en otras áreas
29
1.7 Las barreras de entrada y de salida

• Los beneficios que una empresa obtiene en un
  determinado segmento del entorno dependen en gran
  medida del grado de dificultad que tiene para
  poder entrar o salir de un campo de actividad.
• Si la posibilidad de entrar pocos nuevos
  competidores en un mercado es baja, es más
  probable que los ya presentes puedan hacer buenos
  negocios en él.
• Por otro lado si la empresa tiene dificultades
  para salir de un mercado o reconducir su
  actividad, tendrá más obstáculos para hacer
  buenos negocios en él.

Barreras de entrada
Barreras de salida
30
1.7.1 La rivalidad entre empresas

• La rivalidad entre competidores está en gran
  medida determinada por la existencia de barreras
  de entrada.
• Sin embargo, los competidores ya presentes en un
  mercado, se ven envueltos permanentemente en una
  dura lucha por la cuota de mercado, que a menudo
  amenaza la propia rentabilidad de una empresa
  individual o la de un mercado o sector en
  general.

31
1.7.2 Factores en la rivalidad entre empresas

• Los siguientes factores, analizados por Hax y
  Majluf (1984) dan una idea de las amenazas y
  oportunidades existentes en un determinado campo
  de actividad

• Barreras para entrar
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Imagen de marca
• Acceso al canal de distribución
• Necesidad de capital
• Acceso a nueva tecnología
• Acceso a materias primas
• Protección gubernamental
• Experiencia
• Coste del cambio para los clientes
• Barreras para salir
• Especialización de los activos
• Coste de la salida
• Interrelación con otras unidades productivas
• Barreras emocionales
• Restricciones del gobierno
• Restricciones sociales

• Rivalidad entre competidores
• Crecimiento del sector
• Costes fijos
• Tipo de producto
• Manera de incrementar la capacidad
• Diversidad de competidores
• Posiciones estratégicas en el sector
• Diferencia entre el poder de los compradores y
  el de los suministradores
• COMPRADORES
• Nº de compradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos
• Capacidad de integración o desintegración de
  actividades
• Rentabilidad del comprador
• SUMINISTRADORES
• Nº de suministradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos
• Capacidad de integración o desintegración de
  actividades
• Rentabilidad del comprador

32
1.7.3 La cooperación en la nueva dinámica
competitiva

• Conforme a la existencia de fuertes fuerzas
  competitivas que podrían considerarse como una
  constante amenaza, el nuevo enfoque a considerar
  en el análisis de un sector, pasa por el
  reconocimiento de que los proveedores, clientes y
  competidores en general deben considerarse a la
  vez competidores y compañeros de viaje. (Bowman,
  1990)

Presiones competitivas
33
Caso 1 Vega Sicilia

• Seguidamente, resumimos dos artículos publicados
  en El País sobre la empresa Vega Sicilia
• Vega Sicilia es uno de los buques insignia en el
  conjunto del sector vitivinícola español por su
  cuota de mercado e imagen en el segmento de alta
  calidad y precio elevado. Frente a la política de
  volúmenes, Vega Sicilia ha mantenido su principio
  empresarial de cosechas reducidas en función de
  la calidad de la materia prima disponible en cada
  campaña. Esta política se ha seguido en las
  últimas décadas en la empresa matriz Vega
  Sicilia, continuada en la Ribera del Duero con la
  nueva Bodega Alión, y en la bodega húngara
  Oremus, donde ya posee la mayoría del
  accionariado.
• Según los planes del responsable de Vega Sicilia,
  el objetivo de la familia es la construcción de
  un gran grupo mundial siguiendo el mismo criterio
  de bodegas de tamaño medio en el segmento de alto
  de calidad y precios. Los planes de expansión
  apuestan por contar con bodegas similares a la
  española en países como Francia, Portugal, Chile,
  Argentina o Sudáfrica durante esta década.
• Vega Sicilia ha basado su imagen en la calidad.
  Presume de tener 3500 clientes, y otros 3000 en
  la lista de espera. Cuenta con una superficie de
  230 hectáreas de viñedo. Una de las tareas que
  más se mima en el grupo es el trato de los
  viñedos. El número de vides por hectárea es de
  2200, no se utiliza el regadío y se lleva un
  cuidadoso proceso de poda en verde para eliminar
  racimos con el fin de que cada cepa tenga como
  máximo una producción inferior a los dos kilos.

• Cuando falta uva propia, se acude al mercado para
  elegir la de mejor calidad, que se paga a unos
  precios superiores a la media del mercado.
• (25 de marzo de 2001)
• Vega Sicilia se ha pasado con cepas y bagajes a
  Toro, una región zamorana donde bodegueros y
  aficionados al mundo del vino han puesto sus ojos
  desde hace algunos años. Y es la mítica bodega
  vallisoletana de la Ribera del Duero, que ha ido
  desembarcando sin prisas y con discreción extrema
  para no disparar los precios de la denominación
  de origen zamorana, ha colocado en el mercado,
  por primera vez, 80000 botellas de Pintia,
  procedente de sus nuevos viñedos.
• Las nuevas instalaciones de Pintia estarán
  terminadas a finales de año, y forman parte de un
  proyecto al que se han destinado unos 10 millones
  de euros, una inversión ambiciosa si tenemos
  presente que la facturación de Vega Sicilia el
  año pasado fue de 30 millones de euros (a partir
  de la comercialización de las marcas Vega Sicilia
  y Alión), y que este ejercicio alcanzará los 33
  millones de euros.
• (11 de julio de 2004)
• Actividades
• Analizar los objetivos de la empresa y su
  estrategia para explicar la evolución de la
  empresa y de su actividad.
• Explicar las barreras de entrada y salida en una
  empresa bodeguera.

34
Caso 2 La Naval Atlántica S.A.(por José
Cabanelas Omil 1997)

• Esta es una firma creada por la familia Ojea,
  dedicada a la construcción naval desde principios
  de los años veinte. Comenzó como una carpintería
  ribera en los alrededores de Vigo construyendo
  barcos de madera de hasta 25 metros de eslora.
  Los navíos de mayor desplazamiento se dedicaban a
  la pesca del bacalao en Terranova.
• Después de la guerra civil española, La Naval se
  encontró con dificultades derivadas de la escasa
  actividad económica y las enormes dificultades
  para realizar inversiones. Sin embargo, tras los
  duros momentos que se vivieron hasta 1945, pudo
  engancharse a un plan de fomento industrial que
  le le permitió ir renovando el astillero y
  mejorar su oferta de barcos para la pesca.
• Los años sesenta permitieron el despegue
  industrial de La Naval Atlántica al contar con el
  viento a favor de la economía europea y española.
  Se disparó la cartera de pedidos de buques para
  el transporte marítimo. Esta coyuntura fue
  aprovechada por Ramiro Ojea, a la sazón director
  general de la compañía, reorientándola hacia la
  construcción de buques mercantes y posteriormente
  de superpetroleros. En la fecha más álgida, en
  1972, la empresa construía dos grandes
  superpetroleros, cinco grandes mercantes, más de
  25 buques de gran porte para la pesca y un sinfin
  de embarcaciones, para lo que subcontrataba con
  otros astilleros afiliados. Además, la plantilla
  alcanzaba la cifra de 4.500 trabajadores, que en
  su mayoría estaban especializados en el sector
  naval.
• El astillero estaba magníficamente equipado, con
  grúas especiales para el movimiento de grandes
  cargas, las más modernas máquinas plegadoras de
  chapas y un sinfin de equipos relacionados con la
  última tecnología naviera.

• La familia Ojea estaba satisfecha, tenían un
  sobrio orgullo familiar de haber perpetuado una
  idea de un antepasado y la enorme satisfacción de
  contribuir con una importante riqueza al área
  donde se asentaban.
• Sin embargo, la crisis del petróleo, el cierre
  del canal de Suez y las tensiones derivadas de la
  Guerra de los Seis Días, que enfrentó a judíos y
  árabes, acabaron con una etapa boyante de la
  economía a escala mundial y arrastraron a una
  crisis sin precedentes a muchos sectores
  productivos y especialmente a la industria naval.
• La Naval Atlántica no fue ajena a esta situación
  y comenzó a sufrir en sus carnes una durísima
  etapa desde 1980 con el acoso de los sindicatos,
  que se oponían frontalmente a la reconversión de
  la industria.
• En la actualidad una rama de la familia Ojea
  apuesta por mantenerse, al precio que sea, dentro
  de la industria naval a la que se le auguran
  mejores años, aunque si bien realizando profundos
  cambios (sobre todo, en cuanto a la construcción
  de buques de pequeño porte). Otros eran
  partidarios de una econversión más profunda y
  tenían los ojos puestos en el éxito de los
  astilleros Hyundai de Corea, que había sabido (de
  forma espectacularmente satisfactoria) pasarse al
  sector de la automoción.
• Actividades
• Analizar y explicar evolución de la empresa y de
  su actividad.
• Identificar las barreras de salida de La Naval
  Atlántica de su campo de actividad.
• Cómo será la rivalidad en el sector en estos
  momentos? Por qué?