UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRIDDEPARTAMENTO DE
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
LA PRODUCCION AJUSTADA EN EL SECTOR DE
COMPONENTES DE AUTOMOCION EN ESPAÑA. Un Análisis
de su Aplicación

• Dr. Luis Eugenio Carretero Díaz
• Profesor Titular de Organización de Empresas
• UCM
• Piracicaba SP, Septiembre 2005
• BRASIL

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
LA PRODUCCION AJUSTADA EN EL SECTOR DE
COMPONENTES DE AUTOMOCION EN ESPAÑA 1.
Introducción 2. Origen de la Producción Ajustada.
Principios 3. Elementos y Técnicas Esenciales 4.
Un Modelo de Evaluación 5. Resultados
provisionales 6. Conclusiones
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 1. Introducción
• Se conoce con la denominación de Sistema de
  Producción Lean o Sistema de Producción
  Ajustada, al mas moderno de los sistemas de
  organización y dirección de la producción
  existente.
• - El término lean significa en inglés magro o
  enjuto, pero se ha preferido
• la denominación de ajustado.
• - Fue acuñado por J. Krafcik en un artículo
  publicado en la Sloan
• Management Review en 1988 The Triumpf of the
  Lean Production
• System
• Desde entonces se ha constituído en el concepto
  mas importante en
• Dirección de la Producción desde la invención
  del sistema de producción
• en masa.
• - La filosofía tiene también sus detractores que
  lo consideran como sinónimo
• de despidos en masa y regulación de empleos.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 1. Introducción
• Krafcik participa en el programa IMVP
  desarrollado por el MIT a finales de los ochenta
  junto con Womack, Jones y Roos. Antes había sido
  directivo en NUMMI
• - El programa ponía de manifiesto la diferencia
  en productividad entre las
• fábricas japonesas y occidentales a comienzos
  de los noventa.
• - Fue desarrollado en colaboración con
  universidades de 17 países. 5 años
• de duración y 5 millones de .
• - Se considera como el estudio mas importante e
  intensivo de una
• industria en toda la historia.
• - Como colofón se publica el libro La Máquina
  que Cambió el Mundo,
• en 1990.
• - La máquina es el automóvil. Pero también es la
  maquinaria de
• producción o la forma en que el automóvil se
  produce.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 1. Introducción
• Podemos dividir el siglo XX en dos mitades
• - En la primera se produce el surgimiento y
  desarrollo del sistema de producción en masa
  (Americano?). El sistema revoluciona la Industria
  y a las naciones.
• - En la segunda mitad se desarrolla un nuevo
  enfoque igualmente revolucionario para la
  producción, esta vez en Japón.
• - El nuevo enfoque está cambiando de nuevo al
  mundo y la forma en que se realiza la producción.
  El nuevo enfoque sustituye con ventaja al
  anterior en casi todas las actividades
  industriales y de servicios

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 1.Introducción
• Definición de Producción Ajustada es una
  filosofía de producción, una nueva forma de
  pensar en dirección de operaciones que persigue
  la minimización sistemática del tiempo,
  materiales y esfuerzo innecesario en todo proceso
  de producción.
• - Es Integral. Se fija por primera vez en todo el
  sistema de valor o la corriente de producción
  completa que va desde las Materias Primas hasta
  los bienes finales, desde el diseño del producto
  hasta el servicio de postventa.
• - Es un concepto sistémico. Se fundamenta en la
  aplicación de un conjunto de técnicas y métodos
  de trabajo que se complementan mutuamente. Los
  mejores beneficios solo se obtienen cuando se
  aplican de forma conjunta.
• - Contiene un importante componente cultural.
  Supone una nueva cultura de relaciones laborales
  a todos los niveles y un nuevo sistema de valores
  compartidos.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
1. Introducción Valores compartidos por la
producción en masa - economías de escala -
producción en grandes lotes - automatización y
tiempos de preparación elevados - aprovechamiento
al máximo de la capacidad instalada - transporte
y suministro masivo - la mano de obra es un
instrumento pasivo - la calidad representa un
coste Valores característicos de la producción
ajustada - tiempos de preparación minimizados -
constante cambio en producción - producción en
pequeños lotes - reducción del tiempo de
respuesta - la calidad no se controla, se genera
en la fuente - la mano de obra es el activo
fundamental de la empresa
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
1. Introducción El sistema de producción
ajustada proporciona el camino para conseguir
simultáneamente mejoras en todos los objetivos
básicos del sistema de producción costes,
calidad, flexibilidad y plazos de entrega. -
Algunos ya lo consideran como la única
alternativa viable de competencia para el siglo
XXI. - Al menos ya ha puesto de manifiesto su
potencial los WCM o productores de clase mundial
(Schonberger, 1986). Estrategias de competencia
híbridas (Jhonson y Scholes, 2001).
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 1. Introducción
• El estilo de producción se denomina ajustado
  porque utiliza menos de todo (Womack, Jones y
  Roos, 1991)
• menos esfuerzo de ingeniería
• menos horas de mano de obra para el mismo nivel
  de producción
• menos espacio
• menos inventarios y menos productos en curso
• menos tiempo de respuesta para introducir cambios
• menor esfuerzo para corregir errores
• menos tiempo de proceso...

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
1. Introducción
Desafortunadamente muchas empresas fracasan en
el empeño - En primer lugar, no existe un
método de transformación universal. No existe
un claro consenso ni siquiera a nivel de
principios o prácticas. - Gran parte de la
literatura es puramente anecdótica o
descriptiva. - En segundo lugar, se necesita un
cambio de cultura total, que integra
necesariamente a toda la empresa. - Es necesario
dar tiempo para asimilar los cambios - No se
puede ser lean a la carta. Hay que aplicar el
modelo completo. - Muchos opinan que los
resultados no compensan el esfuerzo necesario.
Prefieren resistir.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada La
producción ajustada no es realmente nueva.
Algunos de sus conceptos tienen mas de 200
años de antigüedad layout por producto,
estandarización, mejora continua,
flexibilidad del trabajo, calidad incorporada al
producto, tiempos de ciclo reducidos, ...
Sistema artesanal??. - En tratados del siglo XIX
se reconoce ya la ventaja de la rotación de
puestos y los trabajadores multifuncionales
Otros desean ver en el esfuerzo americano de
reorganización industrial durante la segunda
guerra mundial como un antecedente del JIT (el
programa TWI Training Within Industry).
Unos años después, el programa se trasladaba al
Japón. En 1990 todavía seguía activo con mas
de 19 organizaciones de consultoría recibiendo
fondos del Ministerio Japonés de Trabajo.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada Sin
embargo parece lícito reconocer que el verdadero
origen diferencial del sistema lean es la
compañía TOYOTA - Lo que se considera como
Sistema de Producción de Toyota (TPS) es una
plasmación concreta del sistema de producción
lean. Tal vez la primera? No es correcto
identificar ambos conceptos. - Los responsables
del modelo fueron dos personas Eiji Toyoda y
Taiichi Ohno. - En 1950 Toyota había producido
en toda su historia 2.700 automóviles. Lo mismo
que una de las plantas de Ford producía en cada
lote (7.000 vehículos por día). - El mercado
japonés en aquella época demandaba una gran
variedad de productos. - Toyota no tenía los
recursos financieros necesarios para incorporar
la maquinaria e instalaciones occidentales. - El
sistema masivo parecía inaplicable en Japón, al
menos en su orientación inicial.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada Otras
cosas que observó Eiji Toyoda en la fábrica de
Ford - El complejo de Ford en Rouge había
abandonado la distribución por producto a favor
de una distribución de tipo plantas dentro de
plantas. - Cada subplanta producía componentes
para inventario, acumulando piezas al final de
cada cadena. - Los materiales pasaban semanas y
meses almacenados antes de ser utilizados, aún
cuando el montaje de un coche en la planta de
ensamblaje final era cosa de varios minutos. -
Solo el espacio utilizado para almacenamientos
intermedios superaba con creces las posibilidades
de localización industrial de toda la factoría
Toyota. - Demasiado material, espacio, tiempo y
dinero para plantearse ni siquiera tal
posibilidad.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada El sistema
se fundamenta en cuatro pilares u orientaciones
básicas de comportamiento (Standard y Davis,
1999)
REDUCCION DEL TIEMPO DE CICLO
ELIMINACION DEL DESPILFARRO
RESPETO POR EL SER HUMANO
PRODUCCION SEGÚN DEMANDA
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada Lo que
llevado a principios se puede expresar de la
siguiente forma (Carretero y Delgado, 2000)
COORDINACION
SIMPLIFICACION
IMPLICACION RR.HH
FLEXIBILIDAD
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• El Tiempo de Ciclo.
• - Lo que realmente hacía inviable el sistema de
  producción en masa en Toyota (y en cualquier otro
  lugar del mundo salvo EE.UU) era la duración del
  tiempo de ciclo
• Tiempo que transcurre desde que se recibe el
  material para su manipulación en la fábrica hasta
  que dicho material se convierte en producto
  terminado después de realizado el proceso
  completo de transformación.
• - El tiempo de ciclo en Ford era muy largo. El
  tiempo de proceso efectivo era tan solo una
  pequeña fracción. Demasiado tiempo en esperas
• finalización de los lotes, preparación de las
  máquinas, esperas por transportes y revisiones,
  espera hasta conseguir todos los componentes...
• - El ejemplo del juego de Golf.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• La analogía del juego de golf sirve para poner
  de manifiesto que la mayor parte del tiempo de
  ciclo en una factoría es tiempo de espera.
• - Pero también sirve para evidenciar la
  inutilidad de tratar
• de reducir los tiempos de proceso en las
  estaciones de trabajo (CT).
• - Esto nos conduce al primer pilar esencial de
  la producción
• ajustada
• conseguir acortar el tiempo de ciclo de un
  proceso mediante la aceleración del flujo de los
  materiales, lo cual conduce a la simplificación
  de los procesos.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• Eliminación del despilfarro
• El segundo de los pilares guarda relación con la
  identificación de las
• actividades que añaden y no añaden
  Valor.
• - Una actividad que añade valor es cualquier
  esfuerzo productivo que tiene valor a los ojos
  del cliente crea o modifica materiales.
  Cualquier actividad que no haga avanzar al
  producto hacia su estado final es un desperdicio
• - Gran parte de las actividades de fabricación
  realmente no añaden valor al producto desde la
  perspectiva del cliente, Son despilfarro (waste),
  esfuerzo inútil (MUDA).
• - Un tercer grupo de actividades se denominan
  trabajo accidental. Aunque no añaden valor si son
  necesarias para la producción procesamiento de
  ordenes de compra, carga del material en las
  máquinas, alcanzar una herramienta, embalar,
  reparar y mantener, facturar....

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• Eliminación del despilfarro
• Existen 7 tipos principales de despilfarro o
  MUDA.
• sobreproducción, producir mas de lo necesario
• procedimientos inadecuados,diseño defectuoso del
  trabajo
• esperas,materiales en cola
• transportes innecesarios de materiales,
• defectos de fabricación,
• movimientos innecesarios de las personas y
• almacenajes en general.
• Se suelen distinguir entre dos categorías de
  muda tipo 1, actividades que no se pueden
  eliminar inmediatamente, y de tipo 2, o que se
  pueden eliminar rápidamente mediante kaizen
  (múltiples movimientos, inventarios, esperas
  entre procesos).

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• Eliminación del despilfarro
• Además están los conceptos de MURA y MURI
• Mura, desequilibrio entre operaciones. Cambios en
  el ritmo o velocidad de trabajo debido a una mala
  programación.
• Muri, sobrecarga de los equipos o de los
  operadores haciéndoles trabajar durante cierto
  tiempo por encima de sus capacidades o
  especificaciones.
• Las tres practicas a menudo están relacionadas y
  eliminando una de ellas también se eliminan las
  demás.
• También guardan una estrecha relación con la
  nivelación de la producción (Heijunka)

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada Ejemplo de
Muda,Mura y Muri conjunta
Muri, sobrecarga
Mura, desequilibrio
Muda, despilfarro
Situación correcta
Problema se trata de transportar 6 Tm de
material utilizando vehículos capaces de
transportar hasta 3 Tm como máximo. Alternativas?
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• El planteamiento tradicional para aumentar el
  valor añadido es hacer más de todo más
  trabajadores, más turnos, más horas extras,
  comprar otra máquina, hacer funcionar a los
  equipos más tiempo...
• - Esto incrementa la actividad de valor añadido
  pero también todo lo demás.
• - La respuesta de la producción ajustada es
  distinta Incrementa el trabajo de valor
  reduciendo el accidental y eliminando el esfuerzo
  inútil.
• - Reconduce el tiempo y los recursos gastados en
  el trabajo que no añade valor hacia actividades
  de valor añadido. Nadie tiene que trabajar más
  tiempo, no es necesario más equipo, ni más
  trabajadores, tan solo hay que mejorar la
  coordinación.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
2. Origen de la Producción Ajustada
Planteamiento tradicional frente a planteamiento
lean para incrementar el valor añadido
Valor
Trabajo accidental
Planteamiento tradicional
MUDA
Valor
Trabajo accidental
Trabajo accidental
Valor
MUDA
Planteamiento Lean
Situacion Inicial
MUDA
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• El tercer pilar de la nueva filosofía es el
  Respeto por el ser humano.
• - Desafortunadamente el término está tan gastado
  en occidente que prácticamente carece de sentido
  implicación del empleado.
• - La involucración y corresponsabilización
  empresa-empleado resulta fundamental en un
  contexto de mejora continua.
• - El trabajador tiene que sentir que forma y
  tiene también parte en el éxito de la compañía.
• La experiencia y conocimientos de los empleados
  son el activo esencial de las organizaciones mas
  productivas.
• Esto conlleva un cambio de cultura organizativa
  que en ocasiones resulta la tarea mas difícil de
  llevar a la práctica en el nuevo sistema.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 2. Origen de la Producción Ajustada
• Producción bajo demanda
• El cuarto y último de los pilares del sistema es
  la manera de enfrentarse con la diversidad de
  necesidades del cliente. La variabilidad de la
  demanda.
• - El enfoque tradicional es producir por
  anticipado todo lo que el cliente pueda
  necesitar, y que al mismo tiempo maximice las
  economías de escala.
• - Cuando las previsiones no se cumplen -situación
  bastante frecuente- se entra en una espiral de
  inversiones tecnológicas, y acusaciones
  interdepartamentales
• - El pronóstico no es la solución. La solución es
  hacer lo que quiere el cliente, cuando lo quiere
  y al precio que está dispuesto a pagarlo.
  Producción bajo demanda
• Esto significa poder hacer cosas diferentes
  partiendo de los mismos recursos, tan
  eficientemente como sea posible. Con calidad y en
  el mínimo tiempo posible. Pull en lugar de Push.
  Flexibilidad como objetivo.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas Los anteriores cuatro
principios se encuentran en la base de las cuatro
grandes orientaciones para las políticas de
funcionamiento y control del S.O. (Elementos, o
Métodos generales) en las que se fundamenta el
nuevo sistema
TQM
JIT
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
JUST IN TIME
Ingeniería Concurrente o Simultánea
Equipos Multifuncionales
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 3. Elementos y Técnicas
• TQM, (Total Quality Management) o Gestión de la
  Calidad Total, como política de orientación para
  la actividad de Control de la Calidad a lo largo
  de todo el sistema. Lo cual supone un control de
  la calidad en la fuente, participación del
  trabajador y calidad orientada al cliente.
• JIT, (Just in Time) o Justo a Tiempo, como
  sistema de programación alternativo para el flujo
  continuo de materiales interno y externo. Lo cual
  implica colaboración con proveedores y reducción
  de los lotes de fabricación.
• Ingeniería Simultánea o Concurrente, como
  filosofía de organización del proceso de diseño y
  desarrollo de Nuevos Productos. Lo que supone un
  desarrollo en paralelo de productos y procesos
  conjuntamente con estudios de Análisis del Valor.
• Equipos de Trabajo multifuncionales, como modelo
  para la intervención, diseño de puestos y
  desempeño del factor trabajo. Formación,
  participación, autonomización y aportación
  personal, pero trabajo en equipo.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION

• 3. Elementos y Técnicas
• En este punto existe una gran confusión. No hay
  acuerdo sobre lo que se consideran principios
  generales, elementos o simples técnicas o
  prácticas.
• Cualquier clasificación que podamos hacer así
  como la relación de técnicas que los desarrollan
  resultará por tanto incompleta o insuficiente.
• A ello habría que añadir el problema de que
  muchas de las prácticas o técnicas se podrían
  incluir en mas de una de las categorías
  mencionadas.
• El problema se agudiza cuando se sobrepasa la
  barrera del Proceso de Producción y nos referimos
  al funcionamiento de otras áreas funcionales
  relacionadas, como Logística y compras,
  distribución, desarrollo...Es decir, al Sistema
  de Producción en su conjunto.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas Uno de los trabajos
mas significativos al respecto es el de
Feld(2001), para quien estos cuatro elementos o
políticas funcionales se despliegan a su vez en
un conjunto de técnicas u orientaciones
operativas, que podemos agrupar a nivel de
fábrica entorno a cinco grandes categorías de
problemas
FLUJO DE PRODUCCION
LOGISTICA
METRICA LEAN
CONTROL PROCESOS
ORGANIZACIÓN Y CULTURA
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas Cinco grandes
categorías de técnicas a) Flujo de Producción
técnicas relacionadas con los cambios físicos,
procedimientos de desarrollo de productos y el
diseño de estándares que es necesario
implantar. b) Organización y Cultura cuestiones
relacionadas con la definición de los papeles de
los individuos, el aprendizaje, la comunicación y
los valores compartidos. c) Control de Procesos
técnicas relacionadas con el seguimiento,
control, estabilización y mejora del proceso de
producción. d) Métrica Lean técnicas que tratan
de medir el desempeño, objetivos de mejora, y
medidas de recompensa para grupos y
trabajadores. e) Logística reglas de
funcionamiento, técnicas y métodos de
planificación y control del flujo de materiales,
interno y externo.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas Los cinco grupos de
técnicas son indispensables para una implantación
con éxito del sistema. El potencial del sistema
lean procede de la aplicación integrada de todos
ellos. Implantar únicamente algunos elementos,
por ejemplo mejoras en el Flujo de Fabricación y
Control de Procesos, dejando aparte las
cuestiones sobre la Métrica o el Cambio
Organizativo, produce resultados no
sostenibles. - Cualquiera puede leerse un libro,
calcular un indicador o diseñar una distribución
en forma de U. Si se quiere ser realmente
competitivo se tendrán que mejorar las
capacidades de la fuerza de trabajo, encauzarlas
en la dirección adecuada y desarrollar medidas
para saber cómo se hace realmente el trabajo.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas
a) Diseño del Flujo de Fabricación Conjunto de
técnicas que se emplean a la hora de diseñar los
flujos de producción y su incorporación a la
actividad diaria. Medidas a contemplar 1.
Análisis P/Q o de productos y cantidades
(Análisis ABC) para identificar categorías de
productos por su demanda. 2. Representación
gráfica del Proceso productivo (Process mapping).
Análisis de Rutas. 3. Ingeniería del Valor.
Diseño simultáneo de productos y procesos.
Simplificación de diseños. 4. Producción en Takt
Time. Compás de Fabricación o Ritmo de Producción
nivelado. 5. Equilibrado de cargas entre
estaciones y lotes de fabricación reducidos
(unitarios). 6. Distribución en planta de tipo
Celular. 7. Sistema de Programación tipo Pull, o
de arrastre.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas
b) Elementos Culturales y Organizativos Conjunto
de aspectos a considerar para modificar la
cultura y estructura de producción en la
fábrica. 1. Organización en base a equipos
multifuncionales. 2. Desarrollo de jefes de
equipo con capacidad de liderazgo. 3.
Preparación y capacitación de la fuerza de
trabajo. 4. Reasignación de papeles y
responsabilidades (empowerment).
Corresponsabilización dentro del grupo.
Rotación, enriquecimiento de tareas
(enhancement). 5. Capacitación para el
pensamiento global. Feedback (realimentación )
constante 6. Sistemas de recompensa en base a
objetivos individuales y de grupo (Hosin
Canri). 7. Pensamiento proactivo actuar
autónomamente en lugar de reaccionar. Participar,
proponer...
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas

• c) Control de Procesos Conjunto de técnicas para
  estabilizar los procesos, institucionalizar los
  cambios y conducir las actividades de mejora
  continua.
• 1. Cambio de útiles en minutos de un solo dígito
  (SMED) Single minute exchange of dies
• 2. Mantenimiento productivo Total (TPM) Total
  Productive Maintenance
• 3. Diseño de Controles Poka-Yoke (A prueba de
  Fallos).
• 4. Orden, Seguridad y Limpieza (Las 5 S)
• - Seiri (revisar que todo está disponible).
  Sifting
• - Seiton (ordenar cada cosa en su sitio). Sorting
• - Seiso (limpieza). Sweeping
• - Seiketsu (implantarlo como rutina). Standardize
• Shitsuke (reconocimiento y reforzamiento de
  conductas). Sustain
• 5. Control Visual (Andones y Pantallas).
• 6. Instrucciones de trabajo e informaciones de
  tipo gráficas.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas
c) Control de Procesos (Cont.) Conjunto de
elementos para estabilizar los procesos,
institucionalizar los cambios y conducir las
actividades de mejora continua. 7. Mejora
Continua. Kaizen, todo es susceptible de mejora y
todo el mundo participa. Estandarización y Kaizen
se condicionan mutuamente. 8. Jidoka, Control
autónomo de los defectos. Autonomización y
capacidad para resolver problemas y parar la
línea de producción. 9. SPC (Statistical Process
Control) Control Estadístico de Procesos, para
saber si un sistema está o no bajo control y
limitar las causas de variación asignables.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas
d) Métricas Lean relación de conceptos y
procedimientos para calcular resultados y mejoras
de la actividad productiva que proporcionan
feedback al proceso de cambio. 1. Tiempo de
ciclo. Lead-time, tiempo que transcurre desde que
se solicita el pedido hasta que se encuentra en
la sede del cliente. Tiempo de ciclo deseado por
el cliente. 2. Entregas realizadas a tiempo. 3.
Control de Costes totales por unidad. Costes
basados en la actividad (Activity Based
Costing). 4. Valor añadido por empleado. Valor
añadido por unidad de nómina. Productividad media
por hora trabajada. 5. Defectos por millón de
operaciones (ppm). Seis sigma. Senda de la
calidad. 6. Rotación de inventarios, utilización
de espacios, distancia recorrida por los
productos/trabajadores.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
3. Elementos y Técnicas
e) Logística Lean reglas de funcionamiento,
mecanismos de planificación y control del flujo
de materiales, interno y externo. 1. Sistema de
Programación de Operaciones asignación,
secuencia y temporización celular. Revisión por
los equipos de la célula. 2. Control de
materiales A,B,C. Productos A vía MRP los B vía
Kanban, los C punto de reorden o Kanban. 3.
Cooperación con Proveedores. Alineamiento de
células en la cadena de valor (sistema de valor).
Relación win-win. 4. Señales de fabricación
Kanban (JIT). Control de defectos en origen.
Reglas de prioridad FIFO. 5. Nivelado de la
producción. 6. Mix model manufacturing.
Programas de montaje final intercalados
(Heijunka).
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación

• Tratamos de diseñar un procedimiento para
  evaluar el nivel de aplicación de los principios
  y técnicas de la producción ajustada a la
  industria en general
• Partiendo de las dimensiones anteriores
  resumiremos cada dimensión de aplicación en cinco
  items, cada uno relacionado con los aspectos
  principales de la misma.
• De esta forma elaboramos un cuestionario que sea
  fácil de entender y responder pos los
  responsables de fabricación de cada firma.
• Además de estas cuestiones se añaden dos bloques
  mas relativos al tipo de prioridad competitiva de
  la empresa y una valoración sobre el nivel de
  cumplimiento de los objetivos del sistema.
• La información se completa con una referencia al
  volumen de ventas, valor de las compras y número
  de trabajadores en activo.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación
Se entiende que el modelo tiene que ser
general, por lo que se eluden cuestiones
relativas a las medidas del proceso o el valor de
los productos.
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación

• La máxima puntuación es 5x5x5 125
• De esta manera la puntuación total de una
  empresa establece su nivel de aplicación dela
  Producción Ajustada

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación

• Valoración de los resultados
• Entre 0 30 puntos es necesario un cambio
  drástico en canto la forma de operar.
• Entre 31- 60 puntos es necesario realizar un
  esfuerzo considerable para llegar a ser un
  productor ajustado.
• Entre 61- 80 puntos la empresa entiende los
  principales conceptos pero seguramente necesita
  todavía ayuda para alcanzar el nivel siguiente.
• Entre 81- 110 puntos la empresa está en el
  camino de convertirse en un productor ajustado si
  persevera en el esfuerzo.
• Entre 111- 125 puntos la empresa es un
  productor de referencia en el sector, aplica y
  domina todas las técnicas principales.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
4. Un Método de Evaluación

• El estudio preliminar
• Se ha elegido el sector de automoción por ser
  uno de los mas competitivos y con mayor
  experiencia en la aplicación de los métodos de la
  producción ajustada.
• En concreto nos hemos dirigido en primer lugar a
  los fabricantes de componentes de automoción de
  primer nivel (suministradores directos).
• En España hay unos 4.000 fabricantes en total en
  dicho sector de los que se pueden considerar como
  suministradores de primer nivel tan solo
  alrededor de 350 .
• Finalmente la mayoría de estas empresas
  pertenecen a alguno de los 50 grupos
  empresariales que representan el 95 de la cifra
  de negocio total del subsector.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Hemos enviado alrededor de 400 encuestas a las
  empresas que hemos podido identificar como de
  suministradores de primer nivel, y hasta la fecha
  se han recibido bien contestadas 31, todas ellas
  de grupos de suministradores importantes.
• Los resultados se pueden resumir de la siguiente
  manera
• Las puntuaciones son bastante elevadas y oscilan
  en un rango que va desde los 53 a los 123 puntos
  de máxima.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales
El estudio preliminar El perfil promedio de la
empresa que ha respondido al estudio sería el
siguiente (datos en miles , año mas reciente)
47
DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Los índices de mejora de la actividad quedaron
  definidos a través del crecimiento de algunas
  magnitudes como la Facturación, el Valor Añadido,
  VA por empleado, Valor Existencias y Rotación de
  Inventarios

Un dato el numero medio de empleados desciende
de 346,6 a 343,94 durante el periodo de estudio
48
DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• En cuanto a los Factores determinantes para su
  selección como proveedor por parte de las
  empresas de automoción, en una escala creciente
  de 1 a 10

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• La valoración sobre su posición competitiva en
  los objetivos básicos del sistema de producción
  arroja los siguientes resultados

En donde
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• La valoración interna sobre la importancia de
  algunos subobjetivos específicos en el area de
  producción, para su persecución a corto plazo en
  una escala de 1 a 5

51
DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales
El estudio preliminar Valoración objetivos
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales
El estudio preliminar Valoración objetivos
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Finalmente, la puntuación media obtenida por las
  empresas de la muestra en cada una de las
  dimensiones relevantes del comportamiento
  ajustado fue

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales
El estudio preliminar Se han realizado análisis
de regresión lineal entre los resultados de las
empresas (Incremento de VA, crecimiento de
facturación , valor añadido por empleado) y la
puntuación en cada una de las dimensiones lean,
obteniéndose valores de correlación relevantes
para
Valor añadido por empleado
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Relación Incremento VA variables de calificación
  Lean

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Relación Crecimiento Rotación variables de
  calificación Lean, el mas claro

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Otros análisis de regresión lineal simple entre
  los resultados de las empresas (Incremento de VA,
  crecimiento de facturación, etc.), han producido
  correlaciones también positivas, destacando

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales
El estudio preliminar Así como entre las
puntuaciones en cada una de las cinco dimensiones
del modelo
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Finalmente, la puntuación media obtenida por las
  empresas de la muestra en cada una de las
  dimensiones relevantes del comportamiento
  ajustado

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• Y la pregunta del millón Pero, cuales son las
  prácticas mas relevantes del comportamiento
  ajustado? Por ejemplo, en cada dimensión

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• La relación ordenada de todas las prácticas
  sitúa en los primeros lugares a las relacionadas
  con la Organización y el diseño del Flujo de
  Fabricación

Logistica
Métricas
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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
5. Resultados provisionales

• El estudio preliminar
• El resto de comportamientos

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
6. Conclusiones

• El estudio preliminar aunque limitado en el
  tiempo y la muestra, y a pesar de cierta
  heterogeneidad en cuanto a las empresas
  componentes de la misma, sirve para poner de
  manifiesto la relación entre las prácticas de la
  producción ajustada con los resultados
  operativos empresariales.
• Existe una clara correlación entre las
  puntuaciones obtenidas por las empresas en cada
  una de las cinco dimensiones del modelo.
• Las practicas mas utilizadas por nuestras
  empresas de componentes de automoción se centran
  en cuestiones relacionadas con la Organización
  del proceso, mas que su Control.
• Se observa una cierta debilidad en relación con
  las practicas del Control de procesos, tales como
  las 5 eses, los tiempos de reacción frente a
  defectos, el tamaño de los lotes, los tiempos de
  preparación y el empleo de kanbans entre
  estaciones de trabajo.

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DIRECCION DE EMPRESASESTRATEGIA Y DIRECCION DE
LA PRODUCCION
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